人资管理-岗位评估系统

1、人资管理 -岗位评估系统一、岗位评估要素表评估因素等级数量最高分数1-1风险控制的责任5801-2指导监督的责任770岗1-3内部协调的责任530位1-4外部协调的责任430责任1-5工作结果的责任6601-6组织人事的责任5701-7决策的层次5602-1最低学历要求6302-2知识多样性4302-3工作经验730知2-4工作复杂性540识2-5工作灵活性530技2-6公文处理能力425能2-7专业知识技能4402-8管理知识技能4352-9综合能力4403-1工作压力4403-2精力集中程度530努3-3工作地点的稳定性520力程3-4工作紧张程度440度3-5440创新与开拓3-6工作负

2、荷540工4-1工作时间特征430作4-2工作危险性430环境4-3环境舒适性64025合计合计数百分比40040%30030%20020%10010%1000100%岗位责任因素（共7 个）风险控制的责任定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准。等级 1：（10 分）无任何风险等级 2：（20 分）仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响等级 3：（40 分）有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到等级 4：（60 分）有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害（

3、影响）等级 5：（80 分）有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机甚至倒闭指导监督的责任定义：指在正常权力范围内所拥有的（执行的）正式指导监督职责 (直接向该职位上的工作人员汇报工作的普通职工、基层、中层或高层管理人员 )。其责任大小根据所监督指导的人员数量和层次进行判断。（3 个基层员工可以折合成一个基层管理人员， 3 个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员,对直接管理人员所管理的人员视为间接管理人数 ,但只限于一个管理层）等级 1：（5 分）不指导监督任何人，只对自己负责等级 2：（ 15 分）监督指导下属3 人以下等级 3：（25 分）监督指导

4、下属4-10 人等级 4：（35 分）监督指导下属11-20 人等级 5：（50 分）监督指导下属21-35 人等级 6：（60 分）监督指导下属36-50 人等级 7：（70 分）监督指导下属50 人以上内部协调的责任定义：指在正常工作中，需要与之（各部门）合作以顺利开展业务的协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准等级 1：（3 分）不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工等级 2：（7 分）仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作等级 3：（15 分）与本部门员工和其他部

5、门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作等级 4：（22 分）几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门经理由工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响等级 5：（30 分）与各部门的经理或负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响外部协调的责任定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方过的重要性作为判断基准等级 1：（0 分）不需要与外界保持联系。若有，也仅限于一般工作人员，且属偶然性极强等级 2：（10 分）工作需要与外界几个固定部门的一般工作人员发生较频繁的业务联系，所开展的

6、业务属于常规性的等级 3：（20 分）需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内等级 4：（30 分）需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策工作结果的责任定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断标准等级 1：（10 分）只对自己的工作结果负责。等级 2：（15 分）需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。等级 3：（20 分）对整个工作组的工作结果负责。等级 4：（30 分）对整个部门的工作结果负责。等级 5：（45 分）对整个公司部分部门的工作结果负责等级 6：（60 分）对整个公

7、司的工作结果负责组织人事的责任定义：指在正常工作，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力等级 1：（5 分）不负有组织人事的责任等级 2：（20 分）仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任等级 3：（30 分）对一般职工有分配工作任务、考核和激励的责任等级 4：（50 分）对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任等级 5：（70 分）对中层领导有分配工作任务、考核和激励的责任决策的层次定义：指在正常工作中需要参与决策。其责任大小根据参与决策的层次高低作为判断基准等级 1：（12 分）工作中常做一些小的决定，一般不影响他人等级 2：（24 分）工作中需要做一些大的决定，只影响与

8、自己有工作关系的部分普通员工（相当于组长级）。等级 3：（36 分）工作中需要做一些对所属人员有影响的决策（相当于副经理级）等级 4：（50 分）工作中常做一些大的决策， 但必须与其他部门负责人共同协商方可（相当于经理级）等级 5：（60 分）工作需要参与最高层决策（相当于副总经理及以上级）知识技能因素（共9 个）最低学历要求定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求。按相当于正规教育的水平为判断基准等级 1：（5 分）初中及初中以下等级 2：（10 分）高中毕业等级 3：（15 分）职业高中或中专等级 4：（20 分）大学专科等级 5：（25 分）大学本科等级 6：（30 分）大学本科以上

9、知识多样性定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断基准在于广博而不在精深等级 1：(7 分)不需要或偶尔使用其他学科知识等级 2：(14 分)需要相近专业知识的支持或较频繁的使用其他学科的一般知识等级 3：(22 分)需要两门以内跨专业学科知识支持或频繁的综合使用其他学科知识等级 4：(30 分)需要两门以上跨专业学科知识支持或工作要求经常变换住专业领域工作经验定义：指工作达到基本要求以后，还必须随经验的不断积累才能掌握的技巧。判断基准是掌握技巧所需花费的时间等级 1：(4 分)3 个月之内等级 2：(8 分)3-6 个月等级 3：(12 分)6-9 个月等级

10、4：(16 分)9-12 个月等级 5：(20 分)1-2 年等级 6：(24 分)2-5 年等级 7：(30 分)5 年以上工作复杂性定义：指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准根据所需要的判断分析、计划等水平而定等级 1：（8 分）简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害等级 2：（16 分）只需要简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了他人工作等级 3：（24 分）需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作等级 4：（32 分）工作时需运用多种专业技能，经常作独立判断和计划，要

11、有相当高的解决问题能力等级 5：（40 分）工作要求高度的判断力和计划性，要求积极适应不断变化的环境和问题工作灵活性定义：指在工作中需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责的要求等级 1：（0 分）属于常规性工作，很少或不需要灵活性等级 2：（10 分）大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性工作等级 3：（15 分）工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作出现的问题等级 4：（25 分）工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处理等级 5：（30 分）工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题公文处理能力定义：指工作所要求的实际运用文字

12、知识的程度等级 1：（10 分）一般信函、简报、便条、备忘录和通知等级 2：（15 分）报告、汇报文件、总结（非个人）等级 3：（20 分）公司文件或研究报告，或一般使用外语等级 4：（25 分）合同或法律文件，或熟练使用外语专业技术知识技能定义：指为顺利履行工作职责具备的专业技术、知识、素质和能力的效能要求等级 1：（0 分）基本不需要专业技术知识等级 2：（10 分）只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握等级 3：（20 分）工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握等级 4：（40 分）该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力管理知识技能定义：指

13、为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求等级 1：（0 分）工作简单，基本不需要管理知识等级 2：（10 分）工作需要基本的管理知识等级 3：（20 分）工作所需要的较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系等级 4：（35 分）工作需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营综合能力定义：指为顺利履行工作职责所具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求等级 1：（5 分）工作单一、简单，无需特殊技能和能力等级 2：（15 分）工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能等级 3：（25 分）工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能等级 4：（40

14、 分）非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力努力程度因素（共6 个）工作压力定义：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断等级 1：（10 分）极少迅速做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰等级 2：（20 分）很少迅速做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断等级 3：（30 分）需要时常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，或工作流动性强等级 4：（40 分）经常地迅速做决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题精力集中程度定义：指在工作时对注意力集

15、中程度的要求，根据集中精力的时间、频率等进行判断等级 1：（6 分）工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便，工作时心态平常等级 2：（12 分）工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动，精力集中时间约占全部工作时间的 10%-25%等级 3：（20 分）少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动，该时间约占全部工作时间的 10%-25%等级 4：（25 分）一般工作时必须高度集中精，从事高强度脑力劳动，精力集中时间约占全部工作时间的 26%-50%等级 5：（30 分）多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动，精力集中时间约占全部工作时间的 51%以上工作地点稳定性定义：

16、指在工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差时间的长短判断，一线员工比照出差等级 1：（0 分）累计出差时间小于 1 个月 /年等级 2：（4 分）累计出差时间1-3 个月 /年等级 3：（8 分）累计出差时间3-6 个月 /年等级 4：（14 分）累计出差时间6-9 个月 /年等级 5：（20 分）累计出差时间大于9 个月 /年工作紧张程度定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感等级 1：（10 分）工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感等级 2：（20 分）大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长等级 3：（30 分）工

17、作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张等级 4：（40 分）为完成每日工作需加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中每天下半时经常明显感到疲劳创新与开拓定义：指顺利进行工作所必须的创新与开拓的精神与能力要求等级 1：（0 分）全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓等级 2：（15 分）工作基本规范化，偶尔需要开拓创新等级 3：（30 分）工作时常需要开拓创新等级 4：（40 分）工作性质本身即为开拓创新的工作负荷定义：完成本岗位工作量所需的作业时间等级 1：(5 分)工作量较小，平均每天用于完成本岗位工作的纯作业时间4 小时以下等级 2：(10分)工作量不大，平均每天用于完成本岗位工作的

18、纯作业时间4-6小时等级 3：(20分)工作量适中，平均每天用于完成本岗位工作的纯作业时间6-8小时等级 4：(30分)工作量较大，工作满负荷，平均每天用于完成本岗位工作的纯作业时间8 小时以上等级 5：(40分)工作量很大， 50%以上的公休假日和法定节假日用于工作工作环境因素（共3 个）工作时间特征定义：指工作要求的特定起止时间等级 1：（7 分）按正常时间上下班等级 2：（14 分）基本按正常时间上下班，偶尔需要早到、迟退等级 3：（21 分）上下班时间根据工作具体情况而定，但有一定事实上的规律，自己可以控制安排等级 4：（30 分）上下班时间根据工作具体情况而定，且无规律可循，自己无法

19、控制、安排危险性定义：指工作本身可能对任职者身体造成的伤害等级 1：（0 分）不可能对人体造成任何伤害等级 2：（10 分）不注意可能造成人体轻度伤害等级 3：（20 分）对身体某些部位造成明显感觉到的损害，或可能发生意外造成明显伤害等级 4：（30 分）工作危险大，有可能造成较大伤害环境舒适性定义：指工作环境对任职者身体、心理健康的影响程度，该环境不包括人际关系等心理环境因素等级 1：（0 分）非常舒适，无不良感觉等级 2：（5 分）不舒适时间占全部时间10%-15%等级 3：（10 分）不舒适时间占16%-25% 或极不舒适时间占10%-15%等级 4：（20 分）不舒适时间占26%-50

20、% 或极不舒适时间占16%-25%等级 5：（30 分）不舒适时间占50%以上或极不舒适时间占26%-50%等级 6：（40 分）不舒适时间占51%以上二、岗位评估打分表编号总副总行政行政秘书后勤基建因素经理部长副部长文书主管经理管理员1-1风险控制的责任1-2指导监督的责任1-3内部协调的责任1-4外部协调的责任1-5工作结果的责任1-6组织人事的责任1-7决策的层次2-1最低学历要求2-1知识多样性2-3工作经验2-4工作复杂性2-5工作灵活性2-6公文处理能力2-7专业知识技能2-8管理知识技能2-9综合能力3-1工作压力3-2精力集中程度3-3工作地点的稳定性3-4工作紧张程度3-5创

21、新与开拓3-6工作负荷4-1工作时间特征4-2工作危险性4-3环境舒适性三、岗位评估的原则1、岗位核心性。岗位评估对岗不对人，针对的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。2、一致性。所有岗位必须通过同一套评估工具进行评估。3、因素无重叠。岗位评估考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。所以在岗位评估时，要严格按照每一因素的定义和范围来进行评判。4、独立性。参加岗位评估的人员必须独立地对各岗位进行评估，绝对不允许串供。5、反馈。对岗位评估的结果，应该及时地进行反馈，让参与评估的人员及时了解岗位评估的情况， 产生偏差的原因以及其他人的观点，

22、 及时调整自己的思路。6、保密性。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评估的工作程序及评价结果在没有形成公司正式文件时处于保密状态，属公司机密，任何人绝对不允许泄密。四、岗位评估依据岗位评估的唯一依据是岗位说明书， 岗位评估人员必须严格按照岗位说明书的描述进行岗位评估，而不允许夹杂任何超出岗位说明书描述的个人因素。五、岗位评估人员1、考评组，也就是直接参与岗位评估的打分人员。 考评组是评估工作的主体，全公司所有岗位的分值和排序要有考评组的笔来决定， 因此，考评组成员的素质将直接影响到岗位评估工作的质量。所以，考评组成员必须满足以下条件：（1）能够客观地看问题，客观性是衡量岗位评估工作好坏的重要指标；

23、 （2）要对整个公司的岗位有一个较为全面的了解； （3）在群众中有一定的影响力；（4）考评组整体的构成上，应该考虑到不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的情况， 在考评组的人员构成上要有所反应。 同时，考评组的人员构成不能全部有高、 中层干部组成， 必须适当考虑基层工作人员。 一般在进行岗位评估工作时，考评组人员为 10-20 人之间，其中，高层管理者占15%-20%，中层管理者占 60%-70%，基层员工（包括职工代表） 占 15%-20% 。考评组成员由公司经理办公会议决定。2、操作组，也就是数据录入和数据分析人员。数据录入人员必须满足以下要求：（1）录入速度要快；（2）值得信赖

24、。数据分析人员必须满足以下要求： （1）对评价工具的操作非常熟悉； （2）及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。结合考评组成员数量， 数据录入人员一般为 3-5 人，数据分析人员为2 人左右。3、岗位评估主持人。负责组织岗位测评工作，宣读岗位说明书并解释其内容或邀请熟悉岗位内容的人员详细介绍岗位说明书。岗位评估主持人由公司员工认为公正、客观、语言表达能力强、对各岗位有公证认识的人来担任，主持人一定不能打分。 在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈述事实性问题，如宣读岗位说明书、宣读打分结果，并推进岗位评估的进程，如组织专家讨论每项分数的结果是否合理，在大

25、家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。主持人至少需要2 人。六、场地和设施可以容纳 20 人的会议室作为评分的场地，配置电脑一台、投影仪一台和白板一块；可以容纳10 人左右的会议室作为数据处理的操作间，保证每一位数据录入人员和数据分析人员都有一台电脑可以使用。评价场所最好选在远离公司办公场所的宾馆或活动中心， 进行封闭办公，尽量避免泄密或受外界干扰。七、岗位评估程序清岗、列出岗位名称目录完成岗位说明书组建考评组、操作组评估前的各项准备工作与考评组成员讨论评估因素设计和权重分配考评组成员讨论标杆的选择1、评估因素的增删、修改和权重设计我们所使用的要素计点评分法岗位评估系统是国际通用的评估标

26、准，中国大部分企业也使用该工具来进行岗位评估，该评估工具整体上的科学性毋庸置疑。但是在用到具体的某个企业时，由于企业的实际情况各异， 考评组成员对评价表各项指标理解的差异， 都会直接影响到岗位评估的质量。根据我公司的实际情况，由总经理、党委书记、工会主席、发展计划部经理、工程部经理、人力资源部经理通论决定该评估工具各因素的增删、 修改和权重设计， 并提交经理办公会议讨论通过。2、组建考评组由总经理、党委书记、工会主席、发展计划部经理、工程部经理、人力资源部经理根据考评组成员的条件， 确定考评组成员人选， 并提交经理办公会议讨论通过。考评组成员一经确定不得随意更换， 若确实有原因不能到场的， 要

27、经过同样的程序来确定。 同时，要在时间和工作安排上全力保证考评组的成员专心参与岗位评估工作。3、确定标杆岗位标杆岗位的选择是做好岗位评估工作的另一个重点，全公司有这么多岗位，从项目部到职能部门， 从公司的高层到基层的操作层， 每个岗位的工作性质和内容都很不一样， 对工作业绩的衡量也很不相同， 这时候如何使各个岗位的工作在一定程度上具有可衡量性， 就需要有一个参照系， 而标杆就是这个参照系。标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位， 最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层岗位、重要性较弱的中层岗位、重要性较强的基层岗位、 重要性一般的基层岗位、 重要性最弱的基层岗位。 标

28、杆岗位要分布在公司所有岗位的序列， 具有明显的代表性， 以 5-9 个为宜，一般为 7 个。标杆岗位由总经理、党委书记、工会主席、发展计划部经理、工程部经理、人力资源部经理讨论确定， 并提交经理办公会议讨论通过。 建议的标杆岗位有总经理、 工程部经理、市场开发部业务经理、 项目部技术主管、 秘书、技术工人、门卫等 7 个岗。4、考评组成员的培训考评组的成员虽然很了解公司的各个岗位， 但因为所有的专家都没有经过专业的人力资源培训， 因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评估培训并在培训后进行试打分以发现问题， 进行前馈控制， 十分必要。对考评组的岗位评估培训约 2 小时，主要介绍为什么进

29、行岗位评估， 岗位评估的方法，为什么要选择要素计点评分法， 岗位评估的流程， 岗位评估经常出现的问题及解决的方法等。 在培训时要反复强调岗位评估是针对的岗位而不是人， 从岗位评估结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走， 一定要打破两种思维定势： 一是在给某一岗位打分时， 是根据对这个岗位某个人的印象进行打分， 而不是根据岗位本身的客观情况来打分； 二是受公司现有的价值取向， 认为公司最优秀的技术或管理人员的岗位价值要比其他岗位价值高， 以体现公司吸引和留住技术或管理人才的力度。这两种思维定势都会影响岗位评估的客观性。5、确定标杆岗位的分数培训结束后，考评组对 7 个选定的标杆岗位进行试打分， 以

30、熟悉岗位评估的流程。这也是正式进行岗位评估的第一步。 给标杆岗位打分的过程也是专家对评价因素的认识统一过程， 因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评价每项因素除以权重的标准差是否超过经验值 （一般不超过 20%，否则必须重新打分），均值是否合理，总分排序和差值是否合理。对于任何岗位的评分结果，考评组成员对明显有偏差的地方可以充分发表意见， 不能完全统一的地方举手表决， 少数服从多数。 标杆岗位各个因素的分值一旦确定， 基本上可以确定公司薪点的分布趋势， 以后按部门对各个岗位分别进行评价时， 要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。5、正式打分所有人员到达工作岗位后， 主

31、持人宣布评分开始。 然后利用电脑和投影仪逐个演示岗位说明书， 并且在演示每个岗位说明书的同时， 逐句宣读并结识岗位说明书的内容。 一般以 4 个岗位为一组， 宣读结束后，专家根据岗位评估要素与定义表， 结合书面的岗位说明书， 针对所评估岗位逐项给出评分结果。 当一组岗位打分出来后， 由另一主持人收集打分表， 交给操作组成员， 操作组开始进行录入。 数据分析人员处理完数据后， 立即交给主持人， 主持人将数据演示给考评组，组织考评组讨论每项因素甚至整个岗位是否需要重新打分， 并不断组织考评组统一认识，加深对指标项的理解。6、重新打分在打分结果出来以后，根据分析员的分析情况，部分岗位需要重新打分。在重新打分前， 主持人应请对该岗位比较了解的专家充分发表意见， 纠正不正确的认识，并与考评组进行协商， 当场对部分岗位进行第二轮的打分。 重新评价最多两次，以最后一次为准。7、打分结果分析公司全部岗位打分结束后，分析人员要对全部结果进行分析评估， （通过三种指标分析， 筛选出明显不合理的岗位指标， 进行重新打分。 这三种指标可以分为两类， 一类是经验指标， 总分排序明显不合理的岗位要重新打分； 另一类是统计指标，即在经过处理的标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的因素进行重新打分。 ）并对所有岗位按照总分高低进行排