管理学原理论文

1、民营企业管理模式的变革美的集团模式摘要中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对 各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一上为时 不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积 累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现 出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。其中原因有自身经营管理中不足方面，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些，都直 接影响到民营企业的健康发展。概括起来，主要表现在以下几个方面：管理体制不够健全、 管理决策不科学、产权结构不

2、合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等。本文采取个案研究为主，结合规范的方式来进行。主要以美的电器集团公司的管理实际 运作情况为研究对象，结合规范的管理模式进行探讨。研究内容主要包括当前中国民营企业 的管理现状、研究对象的背景介绍、研究美的电器的管理模式、美的电器的管理经验。具体 主要着眼于解决两个问题:一是快速发展给民营企业带来的管理中产生的弊病所采取的应对 措施；二是企业创新及及自我认识和企业文化给企业所带来的好处。此外，还附录了美的电器集团公司的有关资料，以方便大家对本文的理解。关键词：民营企业、管理模式、美的电器、管理权与经营权分离、自我创新、企业文化。正文（一）、民营

3、企业管理模式现状及成因从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起 家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股 合资开办的合伙式企业等。其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中， 家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多 民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带 领几名亲信，实行高度集权化的管理。民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系 决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专

4、制式决策。在企业经济 管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。 中国的家以血缘谱系为主，民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证 企业资产的安全性。南方周末报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财 务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例 为3： 5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3： 2或4： 1。同时，在 私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40%。由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的 筹资而取得，企业的资源极

5、为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、 管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭 借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高 度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特 点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者 直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全 的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自盱经营者的同宗、同乡、同 学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组

6、织成员间的信任、默契和服从，并在 很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有 限，家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和 实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团发 展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展 的“瓶颈”。起危害主要体现在一下几个方面：1、家长式管理模式导致企业战略决策失误2、企业缺乏科学有效的管理机制3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重4、家长式管理模式使得企业短期投机行为

7、严重5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求（二）、民营企业美的电器的改革经验1、美的电器管理模式的创新基于家族式管理的弊病，美的电器摒弃民营企业固有的管理模式，使得企业的经营权与 管理权相分离。中国的民营企业中，美的算是一个放权极为成功的案例。何享健家族拥有美 的最大的股份，是美的集团名正言顺的所有者。何享健目前所考虑的主要是美的投资方向与 产业延伸，至于各事业部的日常经营，何氏家族并不过多的插足，而是完全交给职业经理人 去打理。美的的经营管理与放权主要体现在以下几点上：第一，立意高远，务实而低调。一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负与 追求。何享健说：“我的人生目标很明确，

8、就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就 是要赢利、要赚钱。”因此，他能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而 能够抵御各种诱惑，埋头干企业。第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益机制与杠杆驱动并调控职业经理人，通过 “懂得分享，舍得分利”来激励经营者不断创造高绩效。美的在机会提供与利益回报这两个 要素上做得很到位。第三，善用人，敢放权。美的的成功在于能够不断创造高绩效的职业经理人队伍。美的 尊重人才、看重业绩、任用人才时从来不看其背景，因此，美的的员工不怕有个性，就怕没 能力、没业绩。在对职业经理人的使用上，美的既强调有效约束，更强调充分放权，同时， 在对事业部的管理方面，美

9、的的放权也是最彻底的，为什么美的放权的胆子大，关键是美的 强调机制与制度建设，通过机制与制度约束人，而不是“点对点”、“人盯人”的控制。同 时，美的十分注重强化信息与财务系统的基础建设。美的的成功再就是专注。作为民营企业，在做大做强的同时美的没有过多的涉足其不擅 长的领域而是专注于电器的生产制造。且在这一领域坚持改革创新，从而摆脱民营企业因为 发展过大，涉足过广而造成的精力不足，资金链断裂等问题。美的的技术创新路线主要采用 两种方式：一种是直接引进创新。第二种是技术合作创新。美的采取技术引进战略，既节省 时间和资金，又能切入相对高端的技术层次层面，在企业发展的中前期无疑起到了巨大的推 动作用。

10、2、管理机制激活内部动力首先，从治理结构来看，美的通过上市优化了治理结构其次，美的既能在战略上实现有 效牵引，又能在经营上通过事业部改造的方式充分放权，激发活力。美的通过事业部改造， 划清了责任单位，真正做到授权到位。事业部以业绩作为标准直接承担经营责任，而且以业 绩为标准的机制相对公平和透明，能让机会向那些有业绩的人倾斜。美的就是通过这种绩效 导向的机制来形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，使干部能上能下，不断地铲除那些 沉淀层，增加企业的活力，从而提升了人力资源投入与产出的效率。美的集团的组织调整， 始终都是秉承着责任清晰、运作高效的原则来变革的，它鼓励和引导各个经营单位快速响应 市场。

11、美的曾经提出四句话来概括他们的组织原则：“集权有道、分权有序、授权有章、用 权有度”。集权有道指的是企业在该集权的时候、对于应该集中的权力一定要集中；分权有 序指的是一定要有序分权而不是盲目分权；授权有章指的是按照规则来授权而不是盲目授 权；用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。同时，美的对组织机构的变革与调整不是简单地画一个组织结构图，而是一定要有相配 套的责任、权力、利益、人的关系的调整。组织变，人一定要变，伴随着经营班子的调整， 相应的人力资源机制与制度也要调整。3、企业文化的效用-绩效导向的企业文化。对于民营企业来说要想从根本上摆脱家族式管理的制约，关键是在于建立形

12、成一种企业 内部的文化，来代替家族式的领导文化。美的文化中的核心要素是典型的绩效导向。绩效导 向文化的第一个直接表现就是企业内部基于业绩的竞争性。美的给员工施展才华的空间，但 业绩考核是一条高压线，职业经理人一旦碰了高压线就会出局了。因此，大家普遍感觉美的 的绩效文化比较残酷，淘汰率比较高，也造成了美的的职业经理人缺乏安全感。虽然美的的 竞争文化有些残酷，但因为美的建立了公平、公正、公开的机制，也就培养出来了一种能上 能下的文化氛围美的经营理念：理性追求；宁慢两步，不错半步 授权经营；充分授权，业绩导向 协作共享；价值为尊，利益共享 美的的精神开放：博采众长、勇于尝试和谐：合作协同、共担责任务

13、实：追求实效、不事张扬创新：发展科技、创新机制。附录：美的集团介绍美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。集团概况“创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代 化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地 和出口基地之一。”“1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示， 目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德 总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏 无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产 基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支 机构。”“美的集团主要产