人力资源管理师技能知识考试

1、143/143人力资源管理师考试技能知识点第四章 绩效管理绩效管理系统的设计绩效管理的总流程可包话五个阶段,准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。第一单元：绩效管理的准备阶段要明确四个问题：明确绩效管理的参与者、绩效考评方法的选择、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序的要求。明确绩效管理的参与者：主要有五类人员：考评者、被考评者本人、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。绩效效考评方法的选择：基本上分三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。确定具体的绩效考评方法要考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。（一）对不同人员的考评方法

2、：对一线人员：用以实际结果为对象的考评方法。管理或服务人员：用以行为或品质特征为导向的考评方法。低层次一般员工：行为或特征为导向的考评。高层管理人员：以结果为导向的考评方法。（二）设计考评方法依据以下几个基本原则：1、成果可以测量的工作：采用结果导向的考评方法。2、考评者需要观察下属的考评的行为时：采用行为导向的考评方法。3、成果可以测量和考评者需要观察下属的考评的行为时：采用1或2方法。4、12都不存在：用品质特征导向的考评方法。确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。

3、对绩效管理的运行程序的要求明确：考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评的指标和标准是什么？考评时间的确定。2、工作程序的确定。相关知识：一、绩效考评的类型上级考评：直接领导对下属人员完成工作任务，是否达到了预定的绩效目标进行考核。考评分数应占被考评者结果60%-70%。同级考评：同事对被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩比直接领导为清楚。考评比较客观。同级占考评大致占10%。下级考评：主要对其工作作风、行为方式、实际成果比较了解。考评分数占总体10%。自我考评：能充分调动被考评者的积极性，考评分数占总体10%。外人考评：如直接服务的客户，但结果的准确性和可靠性不强。二、绩效考评的效标

4、绩效考评的效标包括以下三类第一类、特征性效标：考量员工是怎么样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。第二类：行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。主要考察服务人员。第三类：结果性效标：为员工设立一个工作结果的标准,然后与完成结果与标准对照。三、员工绩效的内涵：绩效：绩效管理不仅要考察劳动成果还要考察员工在劳动过程中的表现；包括劳动态度、行为和表现，员工的潜质、能力素质、心理品质。第二单元 绩效管理的审评阶段一、收集信息与资料积累所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。记录事件发生的时间地点以及参与者。描述员工的行为时主要对行为过

5、程、行为环境和行为结果做出说明。汇集并整理原始记录做好原始记录的保密工作。二、绩效沟通与管理目标第一、上级主管必须和被考评者进行必要沟通明确工作绩效的目标和要求。计划第二、选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。监督第三、能提供一个全面地监督下级的程序和方法。指导第四、在作业中会遇到很多困难和难题。上级主管应对其作出必要的指导。第三单元 绩效管理的考评阶段一、提高绩效考评的准确性二、保证绩效考评的公正性 为了确保考评公平公正性可建立公司员工绩效评审系统和公司员工申斥系统。三、考评结果的反馈绩效反馈的主要目的是为了改进和搞高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈使被考评者知道自

6、己的工作中取得了何种进步，自已在哪些方面还存在不足有待在今后的工作中加以提高。四、考评表格的再检验1、考评指标的相关性检验。2、考评标准准确性检验。3、考评表格的简易程度检验五、考评方法的再审核考评方法应在成本、适用性和实用性三方面符合企业的标准和要求。以保证绩效管理活动有效性和可靠性。相关知识公司员工绩效评审系统的功能监督各个部门有效组织员工的绩效考评工作。对问题进行专题研究，提出具体的对策。对员工考评结果进行必要的复审，复查。对存在严重争议的考评结果进行调查甄别。公司员工申斥系统的功能允许员工对绩效考评的结果提出异议。给考评者一定的约束和压力使他们慎重从事。减少矛盾和冲突。第四单元 绩效管

7、理的总结阶段对企业绩效管理系统的全面诊断通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈给有关的主管和员工各个单位的主管应当履行的重要职责召开月度或季度绩效管理总结会。召开年度绩效管理总结会。总结要完成的工作：1、出一份考评结果分析报告。针对问题写出具体分析报告制定出全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。汇总各方面的意见对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出修改的具体计划。相关知识绩效管理总结阶段的地位和作用绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。总结阶段是各层面进行绩效面谈和沟通，交流绩效管理信息、激励互动的过程也是对企业绩效管理体

8、系、管理状况的检测、评估和诊断的过程。二、绩效诊断的主要内容对企业绩效管理制度的诊断。对企业绩效管理体系的诊断。对绩效考评指标和标准体系的诊断。对考评者操作的全面过程的诊断。对被考评者全面全过程的诊断对企业组织的诊断第五单元 绩效管理的应用开发阶段考评者绩效管理能力开发：组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训和讨论寻求解决问题办法和对策。被考评者职业技能的开发：激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。绩效管理的系统开发：企业组织的绩效开发：部门主管针对现存的各种问题，分清主次逐步解决。绩效管理系统的有效运行考评者的培训思想和组织上的动

9、员相关知识：对考评者培训的内容企业绩效管理制度、绩效管理的目的、意义、考评人员的职责和任务，情景演练。绩效管理的基本理论、方法及案例。考评指标和标准的设计原理及应用中注意的问题和要点。绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止如何建立有效的绩效管理管理运行、解决了出现中的矛盾和冲突。二、贯彻绩效管理制度的策略获得高层领导的全面支持。赢得一一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入第二单元 绩效管理的面谈绩效面谈准备工作：绩效面谈的准备工作：以文字通知的形式告知被考评者、写明内容、会见的时间和地点及应准备的记录和资料。收集各种与绩效相关的信息资料：要保

10、证资料真实可靠。搞高绩效面谈的有效性：要求有深入、全面、具体、清晰的正确认识。一对一的方式更有利于沟通。相关知识：绩效面谈的种类绩效计划面谈：对目标和内容及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。绩效指导面谈：根据下属不同阶段的实际表现在思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训方面的问题进行面谈。绩效考评面谈：在绩效管理末期主管与下属对本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面进行回顾、总结和评估。绩效总结面谈：绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为一期绩效管理活动创造条件的面谈。绩效反馈的基本要求有效的信息反馈应具有针对性。有效的信息反馈

11、应具有真实性。有效的信息反馈应具有及时性。有效的信息反馈应具有主动性。有效的信息反馈应具有能动性。第三单元 绩效改进的方法分析工作绩效差距目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。横向比较法：各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。查明产生差距的原因企业外部环境：资源市场客户、对手机遇挑战。企业内部因素：资源组织文化、人力资源制度。个人体力条件：性别年龄智力、能力经验阅历。心理条件个性

12、：态度兴趣动机、价值观认识论。绩效考评的方法第一单元 行为导向型主观考评方法排列法：由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。选择排列法(交替排列法)：挑出最好的员工，然后挑出最差的员工排除后依次类推。成对比较法（配对或两两比较法）：将所有参加考评的人员根据一个考评要素逐一比较得出本要素被考评的排列次序。依次类推最后求出被考评有所要素的平均排序数值。强制分布法（强迫分配法）：按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，如：5%、20%、50%、20%、5%。第二单元 行为导向客观考评方法关键事件法（重要事件）：员工完成任务时有有效工作和无效

13、工作这称之为关键事件。 在评定睛个员工的工作行为时,就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度.。特点：对事不对人、考评的是员工长期表现。但只能做定性分析不能做定量分析。为锚定等级评价法（定位法、行为决定性等级量表法）：是将关键事件和等级评价有效地结合在一起，在同一个绩效维度中丰在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。工作步骤：进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。建立绩效评价的等级，一般为5-9级将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。由另一级管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效

14、考评指标体系；审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二级人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。建立行为锚定法的考评体系。行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）是与行为锚定等级评价大体接近。主要是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。加权选择量表法：用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。 优点：加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈。 缺陷：适用范围较小。 第三单元 结果导向型评价方法目标管理法：员工与主管共同

15、协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准。战略目标设定：明确总体发展方向企业发展的中长期战略目标以及短期的工作计划。组织规划目标：将总体目标分解逐级级传递，建立被除数考评者应达到目的的目标。实施控制：管理者提供客观反馈，监控员工完成目标的进展程度，比较员工完成目标的程度。绩效标准法：与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质量的约束限制要保证目标与组织目标的一致性。直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指

16、标构成若干考评要素行为对下属的工作表现进行评估的主要依据（指标如：工时利用率、顾客不满意率、废品率等。）成绩记录法：先由被除数考评者把自己与工作职现有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人成绩的大小。适用于：科研教学人员、工程技术人员。第五章 薪酬福利管理第一节 薪酬管理5.1.1第一单元5.1.1.1岗位评价的工作程序一、选择岗位分析的方法进行岗位分析1、确定岗位分析的战略和组织目标。2、选择适当的分析方法进行岗位分析。3、确定进行岗位分析的具体方面，桐城包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等等。4、形成系统、规范化文

17、件，即岗位说明书。二、成立岗位评价小组企业为了加强管理提出一些完善薪酬制度的措施，往往容易遭到员工的抵制。其原因主要是员工与企业没有达成共识，或是曲解了企业的意图。为了消除这些负面影响，企业在进行岗位评价时，先成立一个由员工自己选出来的工作小组，履行以下职能：1、确定1015个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。3、推荐确定薪酬的相关因素。4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。三、选择岗位评价的方法进行岗位评价岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法5.1.1.1.1岗位分析岗位分析时普遍而重要的人力资源管理技术，是

18、对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。5.1.1.1.2岗位评价小组的职能1、确定1015盖关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。3、推荐确定薪酬的相关因素。4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。5.1.1.1.3岗位评价方法岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法5.1.1.1.3.1岗位排列法岗位排列法时一种简单的岗位评价方法。小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比较有效，但不太精确。岗位排

19、列法也有多种方法。1、定限排列法，其工作程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。2、成对排列法，其工作程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。5.1.1.1.3.2岗位分类法岗位分类法是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，有时举例加以说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。工作程序是：1、确定岗位类别的数目。2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义。3、将被

20、评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。4、当岗位评价完成后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。岗位分类法较为简单，但等级说明过于一般化，容易引起被评价岗位的工作者与岗位评价者的争论。5.1.1.1.3.3要素比较法要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。其工作程序如下：1、获取岗位信息根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。2、确定薪酬要素要素比较法通常使用以下薪酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。3、选择关键基准岗

21、位由评价小组挑选出1525个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。4、根据薪酬要素将关键岗位排序排序过程以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。6、根据工资率将关键岗位排序依据薪酬要素对每个岗位排序，但排序的标准是每个要素在工资决定中的权重。评价小组的成员先分别据此将岗位排序，再合议每个要素在各关键岗位对应的工资权数。7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位8、确立岗位薪酬等级9、

22、使用岗位比较等级5.1.1.1.3.4要素计点法要素计点法要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题能力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。其具体的操作步骤是：(1)确定要评价的岗位系列。(2)搜集岗位信息。(3)选择薪酬要素。(4)界定薪酬要素。(5)确定要素等级。(6)确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。(7)确定各要素及各要素等级的点值。(8)编写岗位评价指导手册。5

23、.1.1.2薪酬等级划分的工作程序（一）决定岗位是否分系列划分薪酬等级由于岗位评价时为了分岗位确定权重以及容易比较，常常是分系列进行岗位评价，那么在划分薪酬等级时会有两种选择：1不分系列。需要将不同系列的岗位评价结果对接起来。方法是：在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序。2分系列。分系列按岗位评价结果进行排序。（二）划分薪酬等级划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。5.1.1.3.1岗位分析概述岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、

24、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的方法如表所示。岗位分析方法方法概述观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地概括，收集信息资料的一种方法工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记地形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料地方法典型事例法对岗位中具有代表性地工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是

25、岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等5.1.1.3.2岗位评价概述岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员。5.1.1.3.2.1岗位评价的目的岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。评价的最终结果需要经过岗位评价小组的

26、审核确认，个别岗位可能需要进行特殊调整。岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的修改。5.1.1.3.2.2岗位评价的功能1在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。2在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。 平均薪酬起薪点 1+薪酬百分率/2 薪酬百分率顶薪点平均薪酬（1 ） 23使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。5.1.1.3.2.3岗位评价的原则在进行岗位评价时，应注意以下原则：岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价

27、地结果；岗位评价的结果应该公开。5.1.1.3.2.4岗位评价的方法比较岗位评价方法比较表概 述 实施步骤优 点 缺 点适用企业岗位排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位

28、类别中的合适的级别上划分类别是关键；成本相对较高划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调整，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每

29、个岗位进行评估选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值打分能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高5.1.1.3.3岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系的，也可以是非线性关系的。5.1.2第二单元 薪酬调查5.1.2.1薪酬市场调查工作程序确定调查目的确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调查薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整统计分析调查数据数据排列频率

30、分析统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析制图确定调查方式企业之间相互调查委托调查调查公开的信息问卷调查确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段5.1.2.1.1确定调查目的在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等等。5.1.2.1.2确定调查范围1确定调查的企业在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，体现在当选择企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。2确定调查的岗位

31、确定调查岗位时，也应遵循可比性原则，体现在当选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。在薪酬调查时首先要确认要调查岗位的工作责权、重要程度与复杂程度，然后再调查其薪酬状况。调查时可以选择企业中的主要岗位，差不多占企业所有岗位的20或更多，这样可以根据市场价格确定至少20或更多的岗位的薪酬，其他岗位可以根据与那些主要岗位在企业中的相对价值的比较，确定其薪酬水平。3确定调查的数据薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业

32、保险等。4确定调查的时间段要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。5.1.2.1.3选择调查方式当企业确定由人力资源部来完成薪酬调查工作时，就要确定调查的目的、被调查的对象、所需的信息和使用的方法。目标不同、对象不同，那么所需的信息、选择使用的方法是有差异的。通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息；反之，则需要使用较为复杂的方法才能够实现薪酬调查的目的，如调查问卷。常用的调查方式有：1企业之间相互调查通过不同员工之间的联系进行调查。那些有着良好的对外关系的企业，比较适合采用这种方式，因为它们与同行

33、之间有着较为紧密的合作关系，能够较为轻松地获得所需的薪酬信息。2委托调查委托调查是指委托商业性、专业性的咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时，例如当首次设立“网络编辑”这个岗位时，企业将面临确定其薪酬水平的困难，这时可考虑选择咨询公司，搜集所需的信息。但所花的费用将比企业之间相互调查方式多得多3调查公开的信息调查公开的信息是指调查政府公布的信息，有关的专业协会或学术团体提供的数据，报纸、杂志、网络上的数据(仅作为参考)等。但是这些数据的特点是针对性不强，比如政府所做的薪酬调查侧重于对宏观信息的收集和调查，侧重于面而不是

34、点；专业协会或学术团体对薪酬的调查，也不可能面面俱到，完全满足企业的需要，只能用于对宏观的把握和参考。另外，企业也不可能免费使用政府或协会、团体薪酬调查的数据，只是这些数据相对于委托调查的数据更为便宜。4调查问卷前三种方式是简单的用于薪酬调查的方法，对于少数的、规范的岗位薪酬调查是切实可行的，但是对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查则是不可行的。事实上，大约2025的企业是通过正式的问卷调查来实现薪酬调查目标的。5.1.2.1.3选择调查方式5.1.2.2薪酬满意度调查工作程序1确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。2确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。3确

35、定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部奇特员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。当然，如果要调查得更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏得满意度。5.1.2.3本单元相关知识5.1.2.3.1薪酬调查的作用通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平(员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当)。通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望

36、，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当。5.1.2.3.2岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系一般来说，大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代岗位研究的技术和方法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价的目的是为了得到岗位

37、等级、薪酬等级。同时，为了保证薪酬管理的外部公平，还要进行薪酬市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证，如图所示。当然，为了保证个人公平，还要建立科学的绩效考核体系，并将员工的薪酬真正与企业经营目标完成程度、员工所在小组(或部门)考核结果、个人考核结果直接挂钩。薪 酬市场调查薪 酬市场调查外部公平（薪酬水平）薪酬结构制度设计岗位评价岗位分析岗位调查内部公平薪酬结构制度设计岗位评价岗位分析岗位调查内部公平（薪酬等级）资历深度资历深度个人公平个人公平（薪酬等级）个人业绩小组业绩个人业绩小组业绩岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系5.1.2.3.1调查问卷设计的注意事项在

38、设计调查问卷时，要将为实现目标所需的所有信息设置在其中，然后自己以及其他人试填，以发现并解决其中的问题，容易疏忽的是填表的时间。一些调查者为了控制成本，希望通过一次调查获取所有的信息资料。因此，在设计调查问卷时过长过繁，结果引起填写人的反感，反而难以收集到准确全面的信息。一般而言，填写问卷时间不应超过2小时。设计表格的具体要求为：1先明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的。2确保表格是必要的如果并不是必要的，就没有必要浪费时间设计表格。3请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。4要求浯言标准，问题简单明确。5把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、

39、岗位名称、所属部门等。6尽量用划圈决定是否的问题，减少表中的文字书写。7保证留有足够的填写空间记住：一些人手写时字体较大。8使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。9如果觉得有帮助，可注明填表须知。10考虑信息的处理。如果表格中的回答需抄录到其他文件中，应按照同样的顺序排列，减少抄录时发生错误。11如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。12如果表格收集的数据使用OCR(光学字符阅读)和0MR(光学符号阅读)处理，这两种方法使信息可以自动输入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。5.1.3第三单元 薪

40、酬计划5.1.3.1制定薪酬计划的工作程序薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地不断上升的。因为这样一来不但影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。优秀的管理师自然不会轻视薪酬计划。制定薪酬计划的工作程序如下：1通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等)。2了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90点处、75点处，还是50点处、25点处。3了解企、业人力资源规划。4将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。5根据经营计划预计

41、的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收人的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业水平或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。6各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等，做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。7如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8将确定的薪酬计划上报企业领导、董

42、事会报批。5.1.3.2本单元相关知识5.1.3.2.1制定薪酬计划的准备工作在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料；企业人力资源规划资料；物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变动资料；企业薪酬支付能力资料等。制定薪酬计划所需资料一览表员工薪酬的基本资料姓名、年龄、性别、所在部门岗位名称当前薪酬水平当前的工资级别所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资上次调资的时间、额度、调资类型企业整体的薪酬资料企业现有的员工人数企业在过去一年内实际发生的薪酬总额企业在未来一年人力资源规划资料拟招聘的新员工人数拟招聘新员工的薪酬水平预计晋升职务的员

43、工人数预计岗位轮换的员工人数预计休假的员工人数预计辞职、辞退、退休的员工人数物价变动资料在过去一年里当地物价变动资料市场工资水平当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平国家薪酬政策国家当前有关薪酬的法律、法规等企业财务状况企业薪酬支付能力企业上一年度经济效益状况股东要求的回报率企业预计的效益状况薪酬预测预测企业在未来一年的工资增长率预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率预测员工在未来一年增薪的时间、额度、增资类型5.1.3.2.2制定薪酬计划的方法制定薪酬计划的方法有两种，一种是从下而上法，一种是从上而下法。名称虽然很普通，但却形象地反映了两种方法的各自特点。(一)从下而上法顾名思义，“下指

44、员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法的工作程序是：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。在编制薪酬计划的过程中，部门主管只需按企业既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪酬金额，计算出每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和批准，一经通过，便可以着手编制计划。通常，从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。(二)从上而下法与从下而上法相对照，从上而下法的

45、工作程序是：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。由此可见，从上而下法中的计划额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是该部门所有员工薪酬数额的极限。至于部门经理如何将这笔薪酬总额分派给每一个员工，由部门经理自己决定。部门经理可以按企业所决定的增额准则，决定员工分配的薪酬数额。根据员工的不同绩效表现来决定薪酬率的高低，或者采取单一的增薪率，但单一的增薪率会导致原有薪酬水平较高的员工的薪酬增加较多，而原有薪酬水平较低的员工实际得益较少。一般说来，从

46、上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。由于两种方法各有优劣，通常，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业制定的整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。5.1.3.2.3薪酬计划表的运用制定薪酬计划时可以制作一张薪酬计划表，以便于统计与分析。薪酬计划表部门： 编制日期：职位名称编号姓名受聘日期上次调资时间额度目前薪酬数额（元）工作表现预测增薪（）预

47、测薪酬水平（元）备注薪酬计划总数5.1.3.2.4薪酬计划报告的撰写内容薪酬计划报告通常包括以下内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况；预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等。5.1.4第四单元 薪酬结构5.1.4.1确定不同员工的薪酬构成项目同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同。如对研发人员可以实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；对销售人员可以实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中可能主要是计件工资。同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项

48、目也可以有所不同。如高级管理人员和企、臣骨干人员可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目。低等级的员工可能就没有职务津贴、股票期权等。5.1.4.2确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激励，浮动工资(或奖金)应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资(或奖金)占的比重要小一些。不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层

49、的员工(除了实行计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。5.1.4.3本单元相关知识5.1.4.3.1薪酬结构概述薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。如图。特殊津贴浮动薪酬固定薪酬特殊津贴浮动薪酬固定薪酬结构按个人的情况按工作表现按岗位评估按个人的情况按工作表现按岗位评估依据人动静状态人动静104050104050比例5.1.4.3.

50、2影响员工薪酬的主要因素为了体现员工薪酬分配的公正性、激励性，应综合考虑决定员工薪酬的各项因素。5.1.4.3.3各种薪酬结构(一)传统的薪酬结构类型传统的薪酬结构类型主要有以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构、组合薪酬结构等。1以绩效为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务(或岗位)或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。计件工资、销售提成工资、效益工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷

51、，如使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于以下类型的企业：任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。年龄 基本工资（20）技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量） 绩效工资（80）以绩效为导向的薪酬结构2以工作为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构的特点，是员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务(或岗位)的变化而变化，岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。以

52、工作为导向的薪酬结构有利于激发员工的工作热情和责任心。缺点是无法反映在同一职务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。该结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。年龄与工龄 工龄工资及其他（11.1）技术与培训水平职务（或岗位）价值 职务工资（86.9）绩效（生产量、销售量） 绩效工资（80）以工作为导向的薪酬结构3以能力为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构的特点，是员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。以能力为导向的薪酬结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。

53、但也有不足，如忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高，而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。年龄与工龄 技术等级工资（90）技术与培训水平职务（或岗位）价值 职务津贴（5）绩效（生产量、销售量） 生产津贴（5）以能力为导向的薪酬结构4组合薪酬结构组合薪酬结构其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。岗位技能工资、薪点工

54、资制、岗位效益工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。组合薪酬结构的优点是全面考虑了员工对企业的投入。在企业实际薪酬管理中，单纯采用以绩效为导向的薪酬结构或者以工作为导向的薪酬结构或者以能力为导向的薪酬结构的情况并不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，组合薪酬结构适用于各种类型的企业。年龄与工龄 工龄工资（14）技术与培训水平 基础工资（33）职务（或岗位）价值 岗位工资（24）绩效（生产量、销售量） 奖金（29）组合薪酬结构(二)新型薪酬结构现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工

55、资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分。一般的情况是，高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。5.1.5第五单元 薪酬制度的制定5.1.5.1薪酬制度的设计程序薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础，主要包括薪酬调查、分析比较、增资实力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效考核、特殊津贴、长期激励、调资政策、评估调整等。薪酬管理制度设计的主要步骤如图所示。一般说来，薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要求的高低和劳动条件

56、的好坏等因素，将各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度。在市场竞争中，各个行业千差万别，即使在同一行业内部，不同的企业也有不同的个性和特点，企业内部还有许多形态各异的工作岗位。因此，不可能存在一种薪酬管理制度能够适用于所有的企业。实际上，不同性质的企业，其薪酬制度有不同的具体构成，侧重点也有所不同。了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度薪酬调查了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度薪酬调查掌握市场水平线与企业工资水平线的关系比较分析掌握市场水平线与企业工资水平线的关系比较分析增资实力了解董事会认可程度、公司的增资额度增资实力了解董事会认可程度、公司的增资额度确定企业薪酬

57、的市场定位、薪酬构成、奖励重点等薪酬策略确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等薪酬策略确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重薪酬结构确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重薪酬结构岗位评价确定薪酬等级及固定薪酬岗位评价确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准确定浮动薪酬奖金或年终分红确定浮动薪酬奖金或年终分红绩效考核确定津贴工资确定津贴工资个人津贴特殊津贴确定长期激励方式以及激励力度长期激励确定长期激励方式以及激励力度长期激励调资政策确定薪酬制度调整的条件、调整额度等调资政策确定薪酬制度调整的条件、调整额度等执行薪酬制度、调整不合理之处评估调整执行薪酬制度、调整不合理之处评估调

58、整薪酬管理制度设计步骤5.1.5.2薪酬制度的设计要点(一)薪酬水平与薪酬结构设计(二)薪酬等级设计(三)固定薪酬的设计(四)浮动薪酬(奖金或绩效工资)的设计(五)过渡办法(六)其他规定5.1.5.2.1薪酬水平与薪酬结构设计企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致。企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平。第一，能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；第二，企业有能力支付的薪酬水平；第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类。首先是高弹性类，该类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩

59、效为导向的薪酬结构属于这种类型。其次是高稳定类，该类薪酬结构的特点是：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而是主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感，采用这类薪酬结构的企业，员工薪酬中基本工资所占的比重相当大，而奖金的发放则根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放，如日本的年功工资。最后是折衷类，既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构，采用该类型的企业较多。企业可以根据薪酬策略选择适合的薪酬结构。在不同薪酬策略下应采用不同的薪酬水平和薪酬结构。5.1.5.2

60、.2薪酬等级设计无论是什么薪酬结构，都要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，为此要确定若干岗位等级作为薪酬等级的依据。岗位等级要以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分等级。为了在薪酬管理中操作简便，往往将岗位评价结果接近的岗位(在同一点数区间的岗位)定为一个等级，从而划分出若干岗位等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同。但一般有两种类型：分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。宽泛式薪酬等级类型：特点是企业