控制法之《稽核控制法》

1、控制法之稽核控制法【稽核控制法】针对的管理问题1、我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯；只重方案，不重实施。尽管天天强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题，而是在生产过程中再去抓执行，这显然是头痛医头，脚痛医脚的做法。改善措施： 让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发，设计出“反复抓，抓反复”的方案，以提高执行的效果。讲解内容提要一、有一种增长叫自杀二、反复抓，抓反复三、针对10次反复设计方案四、稽核点的选取 五、稽核管理制度的推行六、稽核切入点的选择七、稽核小组的培训八、稽核过程中应该注意几点问题:您是凭什么追到他的? 他是凭什么追到你的？为什么欧洲能成为了品牌的发源地？时

2、尚法国巴黎卢浮宫巴黎圣母院法国塞纳河流程、标准、易识别格力电器董事长朱江洪 一、有一种增长叫自杀1、企业的业绩增长可以分成两种模式： 第一种模式叫增速不增效。很多企业的业绩增长得很快， 年销售额去年2000万元，今年4000万元，有的甚至到1亿元，但利润几乎没有增长。它越做越大，但越大越亏。这一切都说明我们企业的增长模式问题，是成本拉动的增长模式。靠成本把业绩做大。这实际上是有害的增长、自杀式的增长。 第二种模式是真正的增长，那是把成本控制住的增长，是利润率和经营额同步的增长。这种增长方式来源于什么呢？来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终用依赖于人的改变，人变了以后产生的业绩才是有效的业

3、绩。分析增速不增效：1、番禺的汉威企业，年销售额从几千万做到2个多亿，每年都是翻着倍走的，但利润率在2003年的时候是5%，2004年接近0，就是不挣钱了；2005年是-3%，亏损。它越做越大，但越大越亏。2、深圳一家家具企业，年销售额8000万的时候赚了2000万元。企业老板当时告诉我：家具行业太好赚钱了。第二年做到1个多亿元，赚了500万元。第三年做到2个多亿元，亏损了50万元。一切都说明我们企业的增长模式问题，是成本拉动的增长模式。3、我们的成本为什么会快速增长？从原材料到半成品，再到成品， 大量地备货。接到订单后，为了把它赶出来，成倍地买进原材料。 往往订单只翻了1倍，原材料翻了2倍、

4、3倍甚至4倍。4、所以，一定要明白，有一种增长的模式就是成本拉动的模式，靠 成本把业绩做大。这实际上是有害的增长、自杀式的增长。因为 我们的机制没变，模式没变，是靠成本冲起来的。分析真正的增长：1、真正的增长把成本控制住的增长，是利润率和经营额同步的增长。2、这种增长方式来源于什么呢？来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终用依赖于人的改变，人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。我们进驻奥特龙后，使企业的人均产值提高了3倍，利润率从 3%增长到21%，提升了7倍。这些增长都是来源于人的改变。 人改变了，产生的业绩增长才是可持续的业绩增长，所以， 我把这种方法称为“持续改善法”。二、反复抓，抓反

5、复1、怎样才能改变人呢？一句话：反复抓，抓反复。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。现在抓到了，水平达到10，放心，用不了多久肯定会下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的时候就不会掉那么多了；逐渐就会非常自然地达到较高水平。这就告诉我们：要想把模式建起来，把人改变过来，把业绩真正提起来，就要做好反反复复的心理准备。2、为什么要反复抓呢？因为一开始事情做到了，但人并没有改变，你一不抓它，它又掉下去了。为什么第二次会好一点呢？因为人变了一点点。再抓一次还会掉下去，但是又好了一点点。因为人又变了一点点。在这种反反复复的过程中，人

6、每次都会改变一点，多次反复后，人的改变就会累积下来，形成一个大的改变。人最终改变了，事情就能持续稳定地改变，业绩就能稳步提升。3、我们很多的企业为什么出业绩靠加大成本，而不是靠一套机制和模式呢？就是因为我们的人还没有被这个机制和模式训练出来，还没有一群这样训练有素的人，所以，这样的业绩就靠不住。4、所以，我们就要在模式建立的过程中不断地训练人，要把模式建立的过程当成训练人的过程。我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在 改，人也在改，相互适应，最后慢慢达到高水平。改变 模式的过程就是改造人的过程，人改造得差不多了，这 种模式就稳定了，持续的业绩就可期了。我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽

7、核体系就是一个抓 反复的体系，因为稽核不是查一次，而是反复查，它是 以员工肯定要违反模式规定为前提的。因为符合张瑞敏 讲的“反复抓，抓反复”的这个原则，在抓的过程中改 变人，通过事情来改变人。所以，我们的稽核体系有很 大的作用。三、针对10次反复设计方案1、我们在设计模式之初，就不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，考虑人们违反、抗拒怎么办，有多次反复的思想准备。2、就像打仗一样，你要准备敌人多次的反攻，至少10次反攻， 10次反攻都打下去了，这个阵地就守住了。3、设计模式时也要做好迎接反复10次的准备。4、我们的管理人员在设计一个流程、模式的时候，有没有准备 好至少反复

8、10次？没有。大多数管理人员最喜欢比的是看谁 设计的流程漂亮。5、流程是否漂亮是次要的。如果你一推下去就会失败，失败了 就再也起不来了。相当于战争中第一个回合就被打败，就被 敌人占领了高地。这样的流程、制度又有什么价值呢？6、此处所说的敌人不是指企业的人，而是员工身上的坏习惯。员工的坏习惯决定了他们开始一定不会按流程、制度去做。为了应对反复，我们就强化了稽核，将流程制成了一张小的控制卡，便于检查，便于执行。7、建好标准后为什么搞制约？因为我们知道：不制约，员工就 不会按标准做。建了标准、搞了制约以后为什么要追究责任， 实行奖惩？因为我们知道：不追究责任，就是制约员工，员 工也不怕。为什么建了标

9、准、搞了制约、追究了责任，还要 搞稽核？因为我们知道：不稽核，员工就可能放弃。8、这一切的一切都考虑到员工会反复，而且不止一次反复，而 是10次，20次。所以，我们在企业稽核时，同一件事情的稽 核次数往往不下10次，说不定要稽核几十次。搞几十次下来， 张瑞敏那句话就起作用了，几十次的回落，最后的幅度就很 小了，这个系统就建起来了。9、作管理，一次推的内容不要多。因为内容一多，你反复抓就没有那么多的人力和物力。你就把推出来的内容反复抓，抓反复，抓出效果来之后再推出一个新内容，再反复抓，最后模式就形成了。持续改善法也叫稽核控制法。10、我们已经在很多企业根据稽核控制法的精神，做出了“稽 核控制卡”

10、这种管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、 稽核的频次、稽核的责任追究，都写在一张小卡片上，让执 行人和稽核人都明了，便于稽核的实施，效果很好。反复抓抓反复四、稽核点的选取 所有的稽核对象 （包括控制卡、流程、方案、规章制度等） 归根结底就是一个个的稽核控制点， 稽核点来自 企业的各项规章制度，流程、控制卡、方案等。 稽核过程中稽核点的选定是稽核最基础的工作。（一）确定稽核点的意义1. 稽核点来自企业各项标准文件，但并不是这些标准文件中 的所有失控点，仅仅只是标准文件中提取出来的重要的或影响比较大的失控点。这样就可以使稽核小组有针对性地重 点稽核急需改善的问题。2. 因为稽核点是通过与被稽核

11、部门之间充分研讨确定的失控点，所以，稽核时被稽核人员更容易接受，稽核人员所遇到的 抵触也会比较小，改善效果会比较好。3. 对于稽核人员来说，稽核点的确定过程其实也是他们的一学习、培训的过程。通过稽核点的确定过程，稽核员能够解他们所要稽核的内容的大概情况，可以提前学习如何去稽 核这些问题点，这样也为后续的工作开展做好准备。 （二）稽核点的选取 稽核点的选取步骤包括起草、研讨、定稿、更新，过程并不复杂，只是每个步骤中有些内容需要注意。起草首先，由稽核小组与责任部门讨论哪些是重要的标准文件或 者现阶段急需执行到位的流程文件。其次，由稽核小组根据选定的标准文件，将文件中各点分开 以表格的形式列举出来，

12、分发到责任部门与相关部门（比如 来料检验流程不仅发给品质部门，还要发给生产部门、PMC部 门、技术部门等），要求责任部门和相关部门的负责人根据此 份列表选择重要的失控点。再次，在各部门选择重要失控点的同时，稽核小组本身也将 列表内的各个点实际稽核一遍，得到标准文件的执行情况， 避免各部门掩盖、隐藏问题。最后，由稽核小组将三份列表汇总统一，以便后续进行讨论。起草的过程最好一个部门一个部门地进行，甚至只针对现阶 段需要重点稽核的部门进行起草，因为工作量比较大。起草 的方式也可以分流程进行。2. 研讨在稽核小组将三份列表全部汇总之后，根据三份列表的结果 召集各部门研讨稽核点。另外，在研讨会上，对于每

13、一个确 定的稽核点，最好能够将稽核的方法也确定下来。因为稽核 员对于各部门的作业流程、作业标准、作业方式并不熟悉， 在稽核的过程中很容易出现不知道怎么稽核的情况，甚至有 时被稽核人员会以稽核员不熟悉为借口质疑稽核结果。所以， 如果能够在研讨会上将稽核的方法确定下来，将有助于后续 稽核的开展。研讨会议必须进行充分的讨论，杜绝出现讨论的时候没意见， 执行时却不执行的情况。研讨会议的参与人员的范围可以根据情况而定。是否需要相 关部门参与，是否需要责任部门的基层员工也参与，这些都 可以根据实际情况而定。因为毕竟相关部门和责任部门基层 员工都参与的话，稽核点能够得到更加充分的讨论，针对性 和可执行性更强

14、。但参与人员太多，也可能会影响生产，或 使会议时间较长。3. 定稿定稿的过程很简单，但在确定稽核点的时候，必须在稽核点 列表的文件中签名确认，甚至责任部门的所有人员都必须在 稽核点列表中签字确认。因为每一个人都是被稽核人员，同 时，这样也能够避免部门的负责人没有很好地向下进行宣导， 使得在稽核中基层员工因为不知道此稽核点而导致冲突。4. 更新稽核点并不是永远都不变的。当稽核点通过持续地反复稽核之 后，已经完全改善，不需要频繁进行稽核的时候，就可以将此 稽核点从列表中删除。新的流程、控制卡的推行或者随着项目 的进行，所要关注的问题重点产生变化，稽核点也需要进行相 应的调整，将新的稽核点添加进列表

15、。所以，稽核点列表是一 个滚动更新的列表。五、稽核管理制度的推行 稽核管理制度是稽核小组运作的基本纲领，整个稽核小组的运作流程、管理规定、处罚条例都是稽核管理制度中得以体现的。所以，我们在稽核活动实施前，必须通过稽核管理制度的研讨，充分地让各部门管理人员理解稽核的运作内容。为了确保稽核管理制度研讨会议目的的实现，必须做到以下几点： （一）稽核管理制度的编写 稽核管理制度的推行中，最关注的是稽核执行的方式以及责任条款。 （二）高层认同 需要高层如何进行支持明确地告诉企业高层，双方达成共识 （三）提前发给各部门管理人员 稽核管理制度必须提前下发至各部门管理人员，让其对制度充分了解 （四）研讨会议的

16、充分的讨论 （五）充分宣传六、稽核切入点的选择 通过稽核小组的建立，在企业内部充分地宣传稽核，创造出良好的氛围之后，就进入稽核工作的实际开展阶段。在稽核工作实际开展之初，稽核切入点的选择至关重要。如何选择稽核的切入点？哪些内容可以作为稽核工作的切入点？稽核工作的切入点必须具有如下特点：（一）简单明确 简单明确也就是指稽核的问题便于检查，便于证据的收集，可以非常明确地判断出对或者错、做或者没做。为什么要这样选 取切入点呢？1. 因为在稽核工作的前期，虽然通过稽核小组的建立，对稽核进 行了充分的宣传，但这种宣传并没有使稽核小组本身具备工作 开展所需要的权威。此时的稽核小组权威来自企业老板和项目 教

17、师，稽核小组本身并没有得到企业员工的认同，那么，就不 可能得到企业员工的支持和配合，大多数的企业员工是在观望。 所以，在稽核过程中员工肯定会掩盖问题，并与稽核人员产生 冲突。如果选择的切入点比较复杂、查找原因或搜集证据比 较麻烦，必然会导致前期稽核工作开展困难，流于表面形式， 甚至会导致稽核开展不下去，稽核小组从老板或者项目都是 那里获得的权威就会慢慢地丧失。2. 在稽核的前期，稽核员（大多数的稽核员是基层员工）本身 的素质和能力还达不到稽核工作的要求，对于稽核的理解还 只是表面，没有得到企业员工的普遍论认同。如果选择的切 入点比较复杂，稽核员很难通过稽核找到问题，进而帮助员 工解决问题，不仅

18、会导致员工认为稽核员和稽核没用，而且 也会打击稽核员的积极性，不利于稽核工作的开展。简单明确的切入点，使得稽核员能够非常容易地进行检查， 并且督促员工进行改善。而且，因为切入点简单明确，所以，证据容易收集且无可辩驳，使得员工无法掩盖问题，同时使 得稽核小组在前期与企业员工的博弈当中能够占据有利的位 置。（二）可高频率、耗时短地反复稽核1.因为切入点的第一个必要因素是简单明确，而往往简单明确 的切入点都是企业的小问题，企业员工甚至老板都认为是不 重要的问题，所以，切入点还必须具有的特点是可以反复地 进行稽核。所有的稽核问题都必须反复地进行稽核，这里说 的可以反复进行稽核是指能够高频率、耗时短地进

19、行反复稽 核。如生产异常的稽核要调查事实、分析原因、搜集证据， 整个稽核过程下来往往是一两天的时间。这种稽核点就不会 适合于前期作为稽核的切入点。而像5S的稽核，一看就可以 知道5S有没有做，一天的时间可以检查非常多的次数，这样 的切入点就是稽核前期所需要的。2.总的来说，我们要明确一点是，稽核的前期并不是要把稽核 的目的定位成帮助企业员工解决实际问题，或者马上发生改 变见到稽核的效果，这些都是一个长期的过程，不可能短期 达成。在稽核工作的前期，稽核工作的目的是强化在稽核系 统建立时所宣传的思想，让员工习惯被检查、被监督。 3.既然目的并不是帮助企业员工解决实际问题，也不是马上必 须体现稽核的

20、效果，那么，就不是哪里问题严重就稽核哪里， 而是哪里便于稽核，便于反复检查、快速检查、就稽核哪里。4.稽核前期的切入点有三个：会议决议、表单和5S。每一个项 目最先稽核的内容就是会议决议；表单的稽核主要是检查有 无填写以及填写的时效性与准确性；5S的检查就更加简单。 以上三点都具有简单明确、可以高频率、耗时短地反复稽核 的特点。5.需要强调的是，稽核范围必须小。比如说5S的稽核，不能将 所有的岗位、5S的所有内容都同时进行稽核，而应该有针对 性地稽核5S的一个方面。采取分段控制法，按照岗位划分， 某一段时间重点稽核几个岗位的5S内容；或者按照5S的各个 方面进行划分，某一段时间重点检查卫生是否

21、清洁等。这样能 够更加清晰地给员工传达稽核的理念，让员工养成被监督的习 惯。 七、稽核小组培训 稽核员的培训是稽核小组建立过程中最后一项重要内容。虽然在稽核员竞聘的过程中已经对稽核员进行了一次培训，但一般在那次培训中，所涉及的内容非常简单，仅仅使竞聘者对稽核有一个整体的大概印象，所以，对于稽核员还需要进行更加深入、系统的培训。稽核员的培训包括以下几个部分的内容： （一）稽核性质的总体培训稽核是什么，以及稽核的必要性的培训1-1稽核对于大多数的项目企业 来说都是一个新的组织，很 多人很容易将稽核简单地理解 为检查或者纠察。如果稽核员 也如此理解稽核，将会在以后 的稽核工作中遇到非常大的阻 力，很

22、难将稽核工作开展下 去。所以，在稽核小组成立 之初，老师必须明确地将稽 核是什么，以及稽核工作的 必要性灌输到稽核员的脑海 中去。2. 稽核在组织架构中的位置， 以及稽核的重要性2-1稽核工作在项目企业的管理 变革活动中是非常重要的一环。 在领导管人、流程管事的思想 理念中，稽核是连接人与事的 关键点，是改变企业员工习惯 的重要手段。所以，在向稽核 员明确了稽核的概念与必要性 之后，必须让稽核员理解稽核 工作的重要性。通过稽核在组 织架构中的位置、网状控制图、 三九控制法等内容的讲解，使 稽核员能够明白自己工作的重 要责任，从而端正自己的态度， 认真对待稽核工作。（二）稽核员相关内容的培训1.稽核员的职责2.稽核员应该具备的能力，以 及对稽核员的要求 3. 如何进行稽核（1）稽核工作流程（依据稽核 管理制度）；（2）稽核表单如何填写； （3）具体的稽核方法。4. 稽核过程中可能遇到的问题4-1稽核是一项容易引发冲突、 产生矛盾的工作，在稽核工 作开展过程中会