建筑工程项目成本管理与风险控制

1、Word文档 建筑工程项目成本管理与风险控制 成本掌握是企业依据肯定时期预先建立的成本管理目标，由成本掌握主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本掌握过程中，对各种影响成本的因素和条件实行的一系列预防和调整措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 本掌握的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调整和监督的过程，同时也是一个发觉薄弱环节，挖掘内部潜力，查找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本掌握，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素养，使企业在市场竞争的环境下生存、进展和壮大。 今日我们讲到的是关于建筑方面的成本管理： 在建筑市场利

2、润率越来越低的形势下，加强工程项目成本管理，堵塞跑、冒、滴、漏等黑洞，是当前项目管理风险掌握的重点。在审计工作实践中，结合个别项目成本管理案例，从项目竞标、建筑和构成项目成本的费用结构入手，剖析了项目成本的黑洞形成缘由，并提出了堵塞黑洞措施的建议，供大家参考。 项目成本管理黑洞成因分析。 项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。项目亏损或成本增高，既有经营缘由造成的黑洞，也有管理缘由造成的黑洞。 1、投标制造的黑洞。企业经营为追求业务量，项目承包人为取得经营承包业务，往往取向于较低的报价作为中标利器，对工程成本缺少严密的测算和分析，为日后工程施工承包埋下潜亏隐患。 2、市场变化黑洞。

3、在业务承揽过程中，缺少考量市场变化因素，特殊是建筑市场的政策变化及建筑材料的价格波动状况考虑较少，为日后施工承包增加了不行控的风险因素。 3、业主变化的黑洞。在承揽业务以及与业主签订承包合同过程中，缺少考量业主方面 带来的风险因素；企业与承包经营者缺少对业主的综合实力，信誉以及资金考量，同时对业主经营风险的关注很少，一旦业主产生经营不善或经营风险转嫁，企业及工程施工承包者就会面临连带风险，并造成项目亏损。 4、人才使用黑洞。为开拓经营渠道，企业在经营过程中对一些把握肯定社会资源、金融资源渠道的人才进行招安并赐予承包经营，缺少对其进行实力考察、培训，施工承包缺少实时管控。一旦招安的人才是个空架子

4、或施展套现、跑路、欺诈等功夫，等发觉问题造成损失时，为时已晚。 5、成本掌握总目标缺失黑洞。没有成本掌握的总目标，或者虽有，但却没有严格执行，而使项目成本处于失控状态。 6、材料管理制度黑洞。在亏损的项目中，购买材料无方案、超定额购买、高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用铺张、丢失现象严峻。 7、分包工程黑洞。对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，造成巨额亏损；让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最终挂靠单位一走了之，而全部的善后

5、费用全部由被挂靠项目部担当，造成巨额损失。 8、合同管理黑洞。没有合同管理意识，对购货、雇用人员、供应服务、分包工程、承包工程等合同学问知之甚少，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。 9、工程质量黑洞。项目若存在质量问题，将导致返工，加大工程质量成本。 10、设备利用率黑洞。对工程设备使用方案不周，盲目购置一次性摊销或租赁大量设备，往往造成设备利用率不高，造成项目成本急剧增加。 11、平安事故黑洞。同存在项目质量问题一样，项目平安事故一旦消失，直接或间接的善后支出，也会形成一个个成本黑洞。 12、项目管理费黑洞。最主要的是办公费、差旅费和业务款待费失控

6、。高档的办公用品随便买，飞机随便坐，高档旅馆随便住，擅自扩大业务款待费开支范围，提高开支标准。 堵塞项目成本管理黑洞，首先是必需仔细落实企业管理标准，无论在经营上还是项目施工管理中，要仔细贯彻公司规章制度，根据管理程序建立管理责任体系，确保责任到位、管理到位、奖罚到位，才能有效地促进项目成本管理水平的提高。 在详细措施上，可从以下几个方面着手： 1、不承揽潜亏项目。潜亏项目是指造价低于成本的工程。在核算成本时，要尽可能地以市场变化和以前施工的项目成本积累的阅历为准。 2、优化施工组织设计。人力、材料、机械等资源的合理配置以及工序的合理优化，是项目施工资源利用的最大节省。 3、经营规模要适当，管

7、理要跟上。企业是以盈利为目的的经济组织，要处理好经营规模和管理幅度的相互关系，假如其净利润与企业经营总额的比值能够稳定在肯定水平并能有所提高，那么该企业的经营规模就可以连续扩大或稳定，反之则存在经营规模扩展过快或管理不足问题，意味着坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和平安事故的风险在增加。 4、推动大宗材料统一招标选购。在项目成本中，材料费成本超过工程总成本70%，假如企业实行统一招标选购，则可大大降低材料价格成本。 5、实行揽干分别的经营生产方式。即公司或项目部承揽的工程任务，由企业统一安排。但为了提高项目部承揽工程任务的乐观性，要优先支配承揽该工程的项目部施工；当该项目部

8、的管理、技术难以适应工程的需要时，企业再支配其它的项目部进行施工。 6、加强成本核算，推动项目核算工作。 一是确定项目总成本和盈亏目标。成本目标是项目掌握成本的基础，而盈亏目标是考核项目成本管理的力量，各单位应有专业小组（人员）对项目进行评估，确定该项目的总成本目标、分项工程成本目标以及盈亏目标。 二是材料招标选购。前面已经谈到利用材料选购的规模效应，可以增加降价的谈判筹码。要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量提高资金的使用效率。 三是强化平安、质量管理。项目部要树立平安、质量就是效益的观念，乐观预防和避开可能发生的平安、质量事故，削减或避开发生平安、质量成本。四是指定专人负

9、责合同管理，对全部已经签订且正在履行的各类合同进行审查和跟踪，不符合我方利益和合同法规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必需坚持协商全都的原则。五是项目部要结合实际，制定或完善与掌握成本有关的规章制度。要重视公司规章制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查。 7、加强分包管理。一是根据项目确定总成本目标的方式，倒推确定分包工程价款。根据确定项目总成本的定额和分包单位担当的工程量，确定分包工程的项目相关费用。二是严格根据规定拨付和结算工程款。项目部必需根据合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月或按工序进行验工计价，结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款。要建立结算工程款的联签制度，即