首创集团业务拓展部工作管理流程

1、 首创集集团业务务拓展部部工作管理理流程 （讨论论稿）第一部分分 资本本运作管管理流程程第二部分分 投资资决策管理理流程 第第一部分分 资本本运作管管理流程程管理概要要管理项目目界定：非投资性性质的资资本运作作项目（含国际际合作的的同类项目目）：集集团层次次的重组组、私募募（境内内外）、融资、上市、退出等等工作。下属业务务板块不不涉及投投资的资资本运作作项目：重大重重组、上上市等的的支持与与协调工工作。管理目标标：资本价值值的最大大化，国国有资产产的保值值增值。负责部门门：业务拓展展部参与部门门：集团层次次业务：计划财财务部、战略规规划部、证融国国际公司司板块层次次业务：运营管管理部、战略规规

2、划部、计划财务部、证证融国际际公司管理工作作程序立项阶段段根据集团团董事会会制定的的首创集集团发展展战略，为不断断提升集集团的规规模、层层次，寻寻找各种种可进行行资本运运作的机机会。拟定最初初的项目目建议报报集团主主管领导导批准。进行初步步的行业业、政策策等相关关调查。征求业内内专家意意见（根根据项目目需要）。编写立项项建议书书，报总总经理（总经理理办公会会）审批批。方案论证证、编写写、谈判判阶段成立项目目领导小小组和工工作班子子，或工工作小组组（视项项目大小小、重要要程度而而定）。进行深入入的调查查，组织织研究、论证、编写项项目方案案。与合作方方进行商商业谈判判，签署署相关框框架协议议、合作

3、意意向书等。撰写项目目建议书书。审批阶段段将项目建建议书、项目方方案等，提交总总经理在在5个工工作日内内审核。上述文件件在总经经理审核核后，提提交集团团董事会会批准。总经理、董事会会可以否否决该项项目提案案，或者者令业务务拓展部部修改方方案、计计划。实施阶段段根据董事事会决议议，与合合作方签签署正式式商业合合同书。执行、实实施合同同书内容容，完成成资本运运作过程程。项目完成成项目进入入实施程程序，业业务拓展展部的资资本运作作任务即即完成。后续工工作交相相关部门门或板块块，纳入正正常运营营管理渠渠道。（例如一项项私募完完成后，企业股股东结构构发生变变化，新新股东的的入资可可能在若若干年内内完成。

4、后续若若干年的的入资工工作，交与计计财部纳纳入正常常工作程程序。）三、管理理流程图图第二部分分投资决策策管理流流程管理概要要管理项目目界定集团业务务：符合集团团发展战战略的新新建投资资项目（包包括合资资新建）。涉及兼并并、收购购、合资资以及对对现有的的股权进进行运作作的投资资项目。板块业务务：（过过渡期为为运营部部管理） 下下属板块块限额以以上重大大投资项项目。投投资限额额为：1、指标标管理型型（房地地产）： 亿元元以上；2、扶持持型（基基础设施施）： 亿亿元以上上；3、培育育型 (科技)： 千万元元以上；4、效益益监控型型（贸易易、酒店店） 千千万元以以上。 管理目标标增强集团团的产业业核心

5、竞争力力和可持持续发展展能力；规范集团团投资管管理控制制程序，最大可可能防范范风险。负责部门门：集团业务务：业务务拓展部部板块业务务：各控控股公司司参与部门门 战略规划划部、计计划财务务部、运运营管理理部、各控股股公司管理工作作程序集团业务务立项阶段段根据集团团董事会会制定的的首创集集团中、长期发发展战略略，及投投资委员员会制定定的投资资策略，综合考考虑包括括行业发发展趋势势、竞争争对手动动态、公公司核心心能力等等因素，研究、论证、发发现、寻寻找新的的投资领领域和项项目。拟定最初初的项目目构想建议议，报集集团主管管领导批批准。进行初步步的行业业、政策策等相关关调查，并征求业业内专家家意见。编写

6、立项项报告，报集团团总经理理（总经经理办公公会）审核批准准。尽职调查查、论证证、商业业谈判阶阶段成立包括括财务人人员、技技术人员员和市场场调查人人员的项项目小组组。必要时，聘请外部部专家或或咨询公公司。进行尽职职调查和和可行性性研究。可行性性研究包包括财务务分析、技术分分析和市市场分析析，具体体内容包包括投资资回报、成本、技术创创新程度度、目标标市场和和目标客客户等。与合作方方进行商商业谈判判，签署署框架协协议、合作意向向书等。编写项目目尽职调调查报告告、项目目可行性性研究报报告（投投资计划划书）和和项目建建议书。注：根据据投资意意向的两两种不同同情况，投资决决策分析析要求不不同。新新建项目目

7、的投资资，可根根据情况况，不出出具尽职职调查报报告。而而股权运运作的投投资项目目，则一一定要求求尽职调调查报告告和可研研报告同同时出具具。项目审批批阶段将项目投投资建议议书、可可研报告告和尽职职报告，提交总总经理在在5个工工作日内内审批。上述文件件在总经经理审批批后，提提交专家家委员会会，在100个工作作日内进进行书面面表决通通过。专家委员员会通过过后，上上述文件件提交集集团董事事会批准准。总经理、投资委委员会、董事会会可以否否决该项项目提案案，或者者责令业务务拓展部部修改投投资计划划。执行投资资阶段与合作方方（如果果有时）签署正式的的商业投投资合同同。组织协调调集团各各种资源源，实施施投资计

8、计划书（投资合合同）通通过的投投资项目目。项目完成成一项投资资完成后后，即表表示投资资项目完完成。后后续管理理工作纳纳入运营营管理部部的日常常管理轨轨道。三（一）集集团投资资决策流程程图板块业务务（限额额以上投投资）准备阶段段控股公司司在对项项目进行行可行性性研究后后，撰写写项目建建议书。提交业业务拓展展部评估估。业务拓展展部征求主主管运营营管理部部门意见见，必要要时，进进行补充充尽职调调查。将项目建建议书和和部门意意见汇总总交集团团总经理理审批。论证阶段段总经理审审核有三三种结果果。（11）项目目不符合合集团的的发展目目标或投投资要求求，直接接予以否否决；（2）项项目符合合要求，直接进进入集团团审批阶阶段；（3）项项目基本本符合要要求，但但项目建建议书尚尚需进一一步完善善，则需需要控股股公司重重新组织织项目小小组进行行调研。控股公司司项目小小组进行行进一步步调研。项目小组组完善项项目建议议书和投投资计划划。拓展部重重新对控控股公司司的项目目提出评评估意见见。集团审批批阶段将项目投投资建议议书、可可研报告告、尽职职报告，提交总总经理在在5个工工作日内内审核。上述文件件在总经经理审核核后，提提交专家家委员会会在100个工作作日内书书面表决决通过。专家委员员会通过过后