人才管理理念集锦

1、33/33TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc411314933 开放型人才，经验不重要 PAGEREF _Toc411314933 h 3 HYPERLINK l _Toc411314934 专业化聘人 PAGEREF _Toc411314934 h 3 HYPERLINK l _Toc411314935 文化融合力优先 PAGEREF _Toc411314935 h 3 HYPERLINK l _Toc411314936 让尺度给工作快乐 PAGEREF _Toc411314936 h 3 HYPERLINK l _Toc411314937 重视智慧因素 PAGER

2、EF _Toc411314937 h 4 HYPERLINK l _Toc411314938 留住关键员工 PAGEREF _Toc411314938 h 4 HYPERLINK l _Toc411314939 用能力而不用完人 PAGEREF _Toc411314939 h 4 HYPERLINK l _Toc411314940 管理的特质 PAGEREF _Toc411314940 h 4 HYPERLINK l _Toc411314941 管理是挑战者 PAGEREF _Toc411314941 h 5 HYPERLINK l _Toc411314942 精通业务 PAGEREF _To

3、c411314942 h 5 HYPERLINK l _Toc411314943 认识自我 PAGEREF _Toc411314943 h 5 HYPERLINK l _Toc411314944 有效沟通变革的十条忠告 PAGEREF _Toc411314944 h 5 HYPERLINK l _Toc411314945 用创造性调动工作快乐 PAGEREF _Toc411314945 h 6 HYPERLINK l _Toc411314946 将工作标准化 PAGEREF _Toc411314946 h 6 HYPERLINK l _Toc411314947 管理的本质就是控制 PAGERE

4、F _Toc411314947 h 6 HYPERLINK l _Toc411314948 进行追踪监控 PAGEREF _Toc411314948 h 6 HYPERLINK l _Toc411314949 如何在展会上羸得订单 PAGEREF _Toc411314949 h 7 HYPERLINK l _Toc411314950 从原始资料中判断 PAGEREF _Toc411314950 h 7 HYPERLINK l _Toc411314951 让员工的申辩来反馈批评 PAGEREF _Toc411314951 h 7 HYPERLINK l _Toc411314952 全方位交流 P

5、AGEREF _Toc411314952 h 7 HYPERLINK l _Toc411314953 员工辞职时该问的问题 PAGEREF _Toc411314953 h 8 HYPERLINK l _Toc411314954 构筑沟通的机制 PAGEREF _Toc411314954 h 8 HYPERLINK l _Toc411314955 拜托不是命令 PAGEREF _Toc411314955 h 8 HYPERLINK l _Toc411314956 让外部人员参与讨论 PAGEREF _Toc411314956 h 8 HYPERLINK l _Toc411314957 选择正直的

6、销售人员 PAGEREF _Toc411314957 h 8 HYPERLINK l _Toc411314958 指令精确充分沟通 PAGEREF _Toc411314958 h 9 HYPERLINK l _Toc411314959 富有成效的反馈 PAGEREF _Toc411314959 h 9 HYPERLINK l _Toc411314960 用相互竞争激发士气 PAGEREF _Toc411314960 h 9 HYPERLINK l _Toc411314961 六步联合法 PAGEREF _Toc411314961 h 9 HYPERLINK l _Toc411314962 你是

7、员工的镜子 PAGEREF _Toc411314962 h 10 HYPERLINK l _Toc411314963 让员工给出意见 PAGEREF _Toc411314963 h 10 HYPERLINK l _Toc411314964 三明治效应 PAGEREF _Toc411314964 h 10 HYPERLINK l _Toc411314965 调整组织结构 PAGEREF _Toc411314965 h 11 HYPERLINK l _Toc411314966 网络式组织 PAGEREF _Toc411314966 h 11 HYPERLINK l _Toc411314967 提高

8、员工产量的四种工作设计 PAGEREF _Toc411314967 h 11 HYPERLINK l _Toc411314968 建立学习型团队 PAGEREF _Toc411314968 h 11 HYPERLINK l _Toc411314969 拒绝“亲近者” PAGEREF _Toc411314969 h 12 HYPERLINK l _Toc411314970 加快收款的方法 PAGEREF _Toc411314970 h 12 HYPERLINK l _Toc411314971 打破小圈子 PAGEREF _Toc411314971 h 12 HYPERLINK l _Toc411

9、314972 有效授权 PAGEREF _Toc411314972 h 12 HYPERLINK l _Toc411314973 权力权威 PAGEREF _Toc411314973 h 13 HYPERLINK l _Toc411314974 在员工冲突中当裁判 PAGEREF _Toc411314974 h 13 HYPERLINK l _Toc411314975 建立良好的工作环境 PAGEREF _Toc411314975 h 13 HYPERLINK l _Toc411314976 调整管理的方式 PAGEREF _Toc411314976 h 14 HYPERLINK l _Toc

10、411314977 让人人都有机会发展 PAGEREF _Toc411314977 h 14 HYPERLINK l _Toc411314978 将文化观融入员工心灵 PAGEREF _Toc411314978 h 14 HYPERLINK l _Toc411314979 让培训成为习惯 PAGEREF _Toc411314979 h 14 HYPERLINK l _Toc411314980 关爱获得无限回报 PAGEREF _Toc411314980 h 15 HYPERLINK l _Toc411314981 管理聆听员工 PAGEREF _Toc411314981 h 15 HYPERL

11、INK l _Toc411314982 如何闯过三道关口 PAGEREF _Toc411314982 h 15开放型人才，经验不重要选择开放型人才，经验不重要。很多管理人员先人的时候喜欢强调“经验”。的确，良好的经验可以保证只要主管人员指定一个方向，有经验的员工通常不会偏离“轨道”。经验也意味着手脚被束缚。思维展不开，停留在过去成功的历史中，沿用旧的办法，形成一种惰性。因此开放型人才的价值日渐显现出来。他们思维活跃，不一定有经验，但是他们能不断地思索，不断点燃新点子。他们知道面广，思维发散，一个占可以向多个方向触发灵感。在亲经济时代，他们的价值就是用全新的思维迎接新的挑战，引领时代潮流而不是跟

12、随别人。甚至有些企业招人原则是要没有经验，必须个性中具备冲击性，他们认为经验不重要，重要的是你去不去做，只要你勤快，没有事做不了，如果公司的策略对了，结合公司的系统培训，在一张白纸上容易画出美丽的图案。专业化聘人聘人，识别人的重要性不仅仅是放在公司战略的位置去考虑的，更不是停留在纸面上。在全面竞争以及企业日益模仿以至同化的年代。除了薪金、机会等实质性内容，招聘过程本身也是当今企业人力竞争的一个重要环节。优秀的管理人员把招聘作为重要业务。进行专业化招聘就变得非常必须。专业化的招聘的要素是：卓越的招聘理念、全方位招聘、训练招聘人员、招聘延伸和尊重并听取应聘者意见。在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要

13、有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。文化融合力优先招聘的员工如果没有融进组织文化中去，通常这样的员工很认同组织的价值观，无法跟其他成员成为朋友，不能在工作中形成默契。这样的员工不能被有效激励，他们会认为自己得不到重视，因为他们得到的评估总是偏低即使是完成的工作是一样的，他们就会去寻找别的能够使自己被认同和赞美的工作。因此，工作绩效的评估与组织文件息息相关。一个适应了组织文件的员工评估总是比较高，反之则低。让尺度给工作快乐如果有衡量工作结果的明确尺度，工作就会变成一件更加有趣的游戏。如果你想让属下兴趣盎然地进行工作，就应该教导属下如何评价自己的工作。一般认为，直接涉

14、及生产和销售业务工作是比较容易进行衡量的，而管理间接业务或服务性业务则不大容易做到。其实并非如此，评价自己工作的尺度并非只有一种，而是多种多样的。工作同竞赛。不同的打分方式没有一定的标准，必须经由自己研究设计出一套评价工作的方法。这种研究设计本身就是一件充满乐趣的事。造成人员对不工作不感兴趣的原因，常常不在工作本身，而是因为没有制定出评价自己工作的打分方法。重视智慧因素英国哲学家波兰尼有一个著名的观点：“我们所知道的多于我们所能言传的”。这是一个既有广泛共识又易被大家忽略的命题。因此，选聘人才应该注意考察解决实际问题的能力。而不是被一些表面的东西所迷惑。智慧在任何时候都是最关键。知识和经验可以

15、启发智慧，但是代替不了智慧。专家与学院派人才如果能够解决实际问题才能成为我们所用的人才。所以，考核时应偏重智慧和实际解决问题的能力，通过模拟的实际情景来观察应征者的智慧和应变能力是很多500强优秀公司的普遍做法。留住关键员工企业是否能有效保留信的关键人才，将是一个企业持续成长的前提，因为关键人才是一个持续成长的前提，因为关键人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据二八原则，企业80%的业绩是由最关键的20%的员工所创造的。如果您以同样的方式对待所有的员工，那这20%的关键员工中的不少迟早会离你而去。薪酬是吸引、保留和激

16、励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业的生死存亡，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股和期权计划正是基于这种考虑。在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。用能力而不用完人有些管理者总是在试图寻找完美无缺的员工，他们眼中完美员工的形象总是品质、学识、能力、身体、团体适应能力都是完美和一流的。他们求全责备，很难有人合乎他们的要求。他们招聘来的人，往往是“全能型”的，没有明显的弱点。但却不是专业型的。这些人在完成具体的工作时不如那些在某个方面有优势

17、而又摆对了位置的人发挥得更好。优秀管理者知道，完人的标准也是在变化时，工业时代标准的完人，可能成为信息时代的废人；对工业时代来说“变态”的，对信息时代来说可能是“优异”的。所以他们在用人时，并不总是盯住员工的缺点，要去“消除”它；优秀的主管的能力是能够对无关紧要的缺点视而不见，他们专注于员工的特长，并且最大限度地发挥它。管理的特质管理类型纷繁复杂，不同的管理的行为方式和领导艺术都不同。然而优秀的管理者问题具有共同的气质和能力。领导成功由很多要素组成，但成功领导的版图必然有很多能力和素质拼贴而成。集思广益妥善利用员工的智慧、集思广益达成决定，是主管最有利的武器。尤其是影响整个公司的决定，常常需要

18、顾及各部门的需求。有效的主管善于征求员工的意见，再作决定，以免独断独行地决策，让员工不理解，产生抗拒心理。求知欲和魄力，领导应该有了解一切的意愿，应该尽量多地学习，应该乐于冒险，乐于尝试新的事情。他不应该因为失败而担忧，相反，他应该欢迎失误，应该知道错误和失败可以教会他很多东西。在逆境中学习也是一再重复的主题。管理是挑战者变化不以人们的爱好而到来。很多人痛恨变革，迷恋在过去的成功和安逸中，抗拒变化。但是，优秀者欢迎改变。主动适应改变，在改变中发展自己。出色的管理者就应该是变革的迎接者。要成为优秀管理就意味着自己必须在大多数时间远离安逸稳定的状况。事实证明，这种挑战变革的意志力，是管理最重要的特

19、质之一。固步自封不应是管理者所应该有的，管理的方法一定也要随着组织环境的变化做相应的改革，一味地用以前的成功经验来解决所有的问题只会陷入管理的泥淖中。精通业务精通业务：成功管理者的路径。一种观点认为，管理者熟悉业务与否并不重要，技术官僚成为一种贬义词。确实，很多成功的管理并不是相关业务的内行。但是，即使是非业务专家从事的管理工作，成为一个业务精通者也是他们必须的选择。管理者最好是内行，而且一流的管理最好是这个领域最有造诣的专家。因为精通业务意味着可以进行良好的沟通，可以进行精确的评估，可以让团队里的人信服。管理者精通业务还可以设定有效的目标，控制业务进展，对员工进行激励和鼓舞。一个业务精通的领

20、导者让员工充满信心。认识自我认识自己是管理所面临的最艰巨的任务。如果管理不了解自己，不了解自己的优点和缺点，不知道自己要实现什么目标和为什么要实现这个目标责任制，管理者是不可能取得真正的成功的。广开言路自我这句镌刻在古希腊戴尔菲城那种神庙里唯一的碑铭，尤如一把千年不熄的火炬，表达了做人类不符合的内在要求和至高无上的思考命题。尼采曾说：“聪明的人只要能认识自己，便什么也举失去”。管理者应该充分了解自己，并能发挥长处，克服缺点。有效沟通变革的十条忠告企业在计划、宣布、实施和沟通变革时，需要的策略远远不止十条忠告，下面十条却非常关键：世上没有完美的沟通变革的方法，因为改变人们的行为和长期习惯总是难以

21、令人愉快。问自己确实需要哪些改变及为什么。即从改变的初衷，又从沟通的需要考虑，应明确到底要取得什么样的结果。在变革开始的时候，就让沟通专家加入进来，而不是在出了问题后。与员工充分分享所有信息，“人们不害怕变革，而害怕不知情”。数量重要，但质量和持续性更关键。不要低估变革所需要的时间。有效的沟通来自不同的渠道和多种策略。不要将展望、计划和无数的演示文件程序等同全部的沟通工作。要给员工沟通的机会，让他们提任何问题和表达各种担心，直到他们得到满意的解答。用创造性调动工作快乐成功的管理离不开让员工愉快的工作。快乐工作才能调动员工的动能，才能实现有效管理，我们不能想象一个团队总是毫无激情却能够创造奇迹。

22、单调与枯燥是工作的大敌，简单与重复总是让人昏睡重重。大多数人喜欢做一些具有挑战性的工作，工作越是变化，有很多种可能，越能激起他们的斗志。尽管有些员工对平稳的工作情有独钟，他们不喜欢变革，做总喜欢循规蹈矩，但他们对工作程序本身的变化总是兴致勃勃。身为管理应该把握员工的性格、兴趣和爱好。如果他们喜欢挑战性的工作，那就应该分派一些比较复杂的工作，让他们从中得到快乐，从创造中找到成就感。将工作标准化将工作标准化意味着把工作步骤清楚描绘出来把职位的职责清晰表达，把工作目标和实现工作需要的材料厂、人力等资源尽可能有效地用数字计算出来。把目前参差不齐、尚不统一的各种式样或规格的部件、工作处理方法等统一成最完

23、善的体系形式。标准化意义在于管理员工有了清晰的标准和尺度，管理者可以比较这个员工和他的前任在进度上的情况，也可以横向勾画出不同员工之间的工作成果。这样，管理就可以对员工行为心中有数，可以对落后的员工进行帮助，可以帮他分析出哪些方面需要改善。管理的本质就是控制管理从根本来说浊对人本身以及工作进行控制。设立标准。标准的三点要求是：客观、精确、适度。管理不能笼统地说“公司希望成本得到令人满意的压缩”。还要对照标准衡量进展和业绩。一个精明的主管并不仅仅按控制标准来衡量员工过去做过什么，他要能事先察觉偏差可能发生在什么地方。着手建立自己组织的控制系统，可能标志着管理者管理员工能力的突破。进行追踪监控管理

24、者对员工赋予责任之后，并不意味着可以直接等待结果。当你等到结果已经出来而且很糟糕的时候，你已经晚了。要让员工知道你在关注他，你很需要了解事件的进展，你可以在进展受到阻碍时进行指导。这是赋予员工责任感的办法。进行追踪和监控是最起码的管理，即使是授权给最信任、最优秀的员工，追踪和临近也是必要的。命令追踪有两种方式：管理者发布工作任务后的一定时期，主动观察工作任务执行的状况。管理在提交任务的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期描述命令执行状况的说明。如何在展会上羸得订单作为厂家，我们希望通过参加专业展会，宣传自己的产品，寻找客户。但是同行众多，买家对产品也非常熟悉。要取得良好的效果，他必须考虑整

25、修销售过程，而不仅仅是品牌的差异。这里有一个问题清单：前期策略。展会前你是否尝试邀请10到20个潜在的高端客户到你的展台参观？是否准备了独特的产品作为礼物赠给你邀请的10到20位客户？展会上的策略。在展会上，是否有经过高级培训的员工负责争取和潜在的客户预约。在展会后的4到5天内面谈或电话接洽？展会的每一天在结束时你是否立刻跟踪服务、确保客户回到他们的办公室时，已经有你们的产品的一份样品在等着他们。跟踪服务。是否保持联系人的统一以方便潜在客户以后的联系？在展会上，确保每个人递给客户的名片都是统一样式的。从原始资料中判断在“事实”上与员工发生争论是不聪明的，如果你认为工作进展“很糟糕”，而员工认为

26、工作进展“不错”。这将是很失风度的一件事。其实，你要到财务部门、销售部门、行政部门等地方获取能够用于证明工作进展情况的数据。查阅原始资料是合理的管理方式。原始资料告诉你事情的真实，向员工要原始资料可以判断他们的工作是否诚实，但又合适的保留了他们的面子，使他们知道你很认真，敷衍你是没有效果的。让员工的申辩来反馈批评任何一个人都会有作错事情的时候，可能是因为最近心情不好。也可能是为了公司其他利益。这时候，如果主管在对情况并不了解的情况下轻易下结论，对员工进行批评和处罚，往往就是将员工推向反抗的地位，使这位员工成为管理的一个不解之结。所以批评必须顾及被批评者的感受和批评的真实目的，批评是为了纠正不正

27、确的行为，是为了让当事人和其他人不犯同样的错误。所以批评有很多种方式。而批评之前必须弄清事实的真相，让员工有申述的机会是了解事实真相的有效办法。很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决的方法。全方位交流许多管理者总是错误地保守信息，拒绝与员工共享。他们觉得，保守这些信息就可以使他们看上去比员工显得更加精明和渊博。这是非常错误的！你作为管理者是否愿显得聪明，取决于你的员工是怎样的人。如果没有获得你本应提供给他们的信息，那些受你领导的人就可能犯错误，表现不佳。其结果是，你的日子比他们更难过。这是因为，对机构所作所为负责的只能是你，而不是其他人。在一个提供全方位交流的组织里，不管是董事长、经

28、理人，还是普通工作人员，都对组织里的情况很清楚。通过各种渠道，信息自由流通，畅行无阻。这咱组织仅是让人向往的，而且往往是最富有战斗力的。员工辞职时该问的问题很多企业在员工辞职时，都要人力资源部主管与辞职的员工进行一次谈话，以让公司弄清员工辞职的真正原因。这时候应该提哪些问题呢？有关专家建议，为了避免辞职人员找一些虚假或误导性的理由，在谈话中不要直截了当地问：“你为什么要走”，可以先问一些工作或管理方面的问题，比如：对于你的工作，你最喜欢什么，最不喜欢什么，怎么看待你在公司所取得的进步，你以为公司的工资福利如何，人觉得部门领导的工作方法怎么样，你是怎么看待他的，你觉得你的上司有哪些优点和缺点？如

29、果辞职员工已接受了另一家公司的工作，你可以问他：“亲工作为你提供什么特殊优惠使你放弃这里的工作？”答案可以直接反映出你公司在哪些方面不能满足他们的要求、目标和期望。构筑沟通的机制很多领导者清楚沟通的重要性，但却不会沟通，或者说，他们并没有形成沟通的体系。在一个形成了有效沟通的体系的组织里，沟通不是零散的，也不是随机的，而是以一种经常性机制贯穿在组织的全过程中。公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则上的，凡是个人或机构一旦购买了该公司的股票，他就有权知道该公司完整财务资料，并得到有关资料的定期报告；凡是本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。员工意见沟通系统

30、主要分为三个部门：员工大会、每年主办的主管会报以及每月举行的员工协调会议。拜托不是命令管理的真理在于，我们其实并不是在进行“管理”。管理者和员工不仅工作之外是绝对平等的，即使是工作中，管理者与员工的关系也只是委托与被委托的关系。委托一件事，如果用拜托的语气进行激励，会使员工感受到责任。因此，命令的口气、以尊长的身份来行使权力以及目空一切的作风对管理来说绝对有害，员工的自尊心将受到伤害，组织的目标无法实现，更重要的是，你和员工的距离在拉远，他不会把你当朋友看，只是将你当成一位无法亲近的上司而已。记住，要让员工尊重，靠的不是装腔作势的命令，而是尊敬的说一声：“拜托！”让外部人员参与讨论在一个团队里

31、面，由于文化一致，管理理念相近，员工的思维常常接近，所以在思考问题的时候容易僵化和模式化。而且在一个自由气氛不是很浓厚的团队，员工在讨论时容易保留意见。避免模式合理化的好办法是寻找“外部”的人员参与讨论，外部人员或许能提供更开放性的意见，可以提供一种更新的思路，而且外部售货员能够畅所欲言，无所保留。当然，“外部”并不是完全是“外部”，而是相关的部门。选择正直的销售人员销售人员为人正直是十分必要的，尤其是面对谨慎的客户的时候。问题在于如何挑选正直的销售人员？合格的销售人员要充满自信，但不骄傲。自信。这个人微笑吗？他有干劲和热情吗？他能控制自己的情绪吗？他为自己的成绩自豪吗？他有上进心吗？他穿着是

32、否得体？是否有教养？谦虚。他是否真的在意你的看法？他是否记笔记？他对你的意见的瓜是否经过深思熟虑？他是否能够客观、冷静地评价过去的成绩？如果你得到的答案是肯定的，那么这样的销售人员应付像在测试中的那样善待客户。自信但不自大的人，往往具有坚定的意志和高尚的道德情操。其实静下心来考虑一下，我们就会明白，公司道德形象的好坏，与那些奔波在街头巷尾的销售人员所具备的道德水准之间的关系，是那样的密不可分。指令精确充分沟通管理的意义在于指令要清晰，光告诉员工该做什么，并不是良好的管理办法，重要的还在于该怎么去做，要达到什么结果。尽管充分授权和充分信任员工成为普遍遵行的原则，但这并不代表着不需要进行充分的沟通

33、，并下达精确的指令和制定详细的计划。信任员工、充分授权和精确指令、充分沟通并不是完全不同的两回事，充分授权的基础是良好的精通，以及在重大问题、重要指标上指令毫不含糊，完整而精确。易以数字来表达，步骤清晰。富有成效的反馈管理和反馈几乎是孽生兄弟。双向的反馈都是管理中所不可缺少的。管理者需要经常了解员工对于自己管理和具体指令的看法。而更重要的是，管理也要对员工的工作进展和工作方法、成效进行及时反馈。反馈实际上是一种双向沟通的过程，但反馈又是一种更严格的沟通。有效的反馈需要把握如下要点：掌握正确的时机具体化并用数字说话让对象可被精确理解针对事件而不是针对人用相互竞争激发士气有一则故事为人们所熟知：在

34、非洲的大草原上生活着羚羊和狮子。每天清晨，羚羊从睡梦中醒来，它想的第一件事就是，我必须比跑得最快的儿子还要快，否则，我就会被狮子吃掉。而狮子也同时在想：要想得到我今天的美餐，我必须比跑得最慢的羚羊快。于是，在辽阔无际的大草原上，无时无刻不在演绎着惊心动魄的生死追逐。优胜劣汰的自然法则在这里表现得淋漓尽致。竞争是大自然的法则，也是现代组织管理的一条原则，能够成功的组织，很大程度是实现了内部的竞争来激发创造力和职业精神。六步联合法联合是组织是否具备效率的必备条件。善用平衡记分卡可以提高整个企业联合度。联合的理想境界就是组织的所有成员都能将自己的个人价值和奋斗目标同其他人的紧密联系。清晰地描述企业战

35、略性的关键成功因素和需要专注的主要领域。确保每位员工都能理解所在部门和整修公司的绩效指标，能够明白这些绩效指标是和企业战略紧密相连的。为每个战略目标制定绩效指标。界定应该在全公司范围内部署实施的重要战略目标。将每个指标纳入一个正式的评估反馈和认可体系，并就评估的绩效结果进行定期沟通。经常性地对完成目标的情况进行正式评估，并采取纠错行动以确保这些目标的实现。你是员工的镜子在很多情况下，员工总会将上司的思维方法或行为人微言轻模仿对象。纪律和管理的尺度总是因人而定，因此管理者在组织中的表现成为一种基于规章和条文的行为规范。从一定意义上来说，组织的文化就是管理者的文化。可以说，有什么样的管理者，应有什

36、么样的企业文件。因此，管理者的综合素质，在组织文化建设中将越来越重要。如果管理者是只虎，他带领一群羊，也能把这群羊变成虎；如果管理者是只羊，他带领一群虎，也会把这群虎变成羊。管理者就是员工的表率，员工则是管理自己的一面镜子，员工的一些行为，其实可能是跟主管学的。让员工给出意见让员工给出意见，更重要的一条是，要尽量克制自己对员工作详尽指示的念头，尽量让员工先使出自己的意见。凡事善于诱导属下对不同问题提出不同解决办法的管理者，肯定会极大地提高属下的工作积极性，属下的能力也会得到日益增强。然而，你能否施展领导艺术，使属下敢于开口、善于开口讲话，在很大程度上取决于你是不是真正站在属下的立场上看问题，是

37、不是能够真正理解属下的心理感受。同样一件事，最好让属下先使出处理意见，千万不要剥夺属下发表自己看法、建议的权利。三明治效应员工并不是问题正确地做事情，当你需要指出员工错误或缺点的时候，你会怎么办？是气急败坏地把他骂一通，还是当着很多人的面冲他喊几声？当然不行，即使是在你自己的办公室里，小声地说出他的错误，对于一个有自尊心的人来说，也是一件很失体面的事情。冲动的下属可能会和你争。你可能纠正了他的错误，可是你们之间以后就好像问题存在一道玻璃，沟通起来充满别扭。当你不得不指出员工的错误时，什么是最好成绩的方式呢？要指责一个人的错误时，会先称赞他两件好处，指责前说一件，指责后说一件。即三明治效应。调整

38、组织结构调整组织结构其实是在调整管理的方式，因为不同的组织结构意味着不同的权力分配，权力制衡和员工关系。同时，不同的组织结构有不同的文化、反应速度和激励机制。成功的组织结构能够将员工集结在一艘航空母舰上，每个员工的责任和目标非常明确。他们结合起来的力量超过了个体的力量。成功的组织结构还能够平衡各种关系，在组织中，每个人的权力受到监督和监控，保证权力是为了组织服务的。不随着公司的发展调整组织结构是危险的，因为管理几个员工也许可以事事过问，每个员工可以直接面对你，但当成员已经有几百个的时候，你找每个人说十分钟也要几天时间。网络式组织网络式组织使控制更易实现。网络式管理是一种被证明是行之有效的管理方

39、式，建立网络式组织越来越成为管理者的共识。而现代信息技术的发展使网络式管理有了更好的工具支撑。依靠因特网的力量，管理者跟各个层级的员工都可以随时进行沟通，能够达成网络式组织的管理优点，及时有效的管理，打破管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题。这种管理方式即有它的“优点”，也有它的“缺点”。“优点”是：企业的领导者将自己的想法贯穿始终，使公司劳动符合他的计划；“缺点”是：公司的员工有极大的工作压力。因此，这是一种相当极端的管理风格。提高员工产量的四种工作设计斯蒂芬.P.罗宾斯在管人的真理一书中指出，尽管没有理想的工作设计，大量的证据表明，大多数员工向往的工作似乎有四个共同特点：合并工

40、作任务。将目前分散的任务放在一起，重新形成新的、规模更大的工作单位。这可以让员工做丰富多彩的工作，发挥更多的才能。这也可以提高员工的“主人翁意识”，员工更有可能将工作看得有意义和重要。建立客户关系。这会使工作更有乐趣，让员工可以获得顾客对绩效的直接反馈信息。纵向扩展工作。给员工更多的管理层拥有的责任和控制权，其电影票是减少工作的“执行”和“控制”之间的缺口，同时提高员工的自主权。开通反馈渠道。通过增加反馈，员工不仅可以知道他们干得如何，运能知道绩效是否提高、降低或维持不变。建立学习型团队随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而

41、员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争唯一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，技术先进学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的重要保证。重视进取的企业视学习为一种投资，并不断鼓励和培养雇员发展，其目的是提高企业自身能力及其成功率。这种企业往往会创造出有助于企业内学习和发展的环境。很多成功的企业，有一个共同的特点，这就是十分重视职工的学习，努力使企业成为学习型企业。拒绝“亲近者”很多管理者喜欢在员工中寻找“亲近者”。亲近者显得有很多可爱的地方，他能够

42、告诉管理者其他员工怎么评价管理者，能够让管理者精确知道员工正在干什么。亲近者通常很有机会与管理者在一起，他们与管理者亲近的目的有很多，有些是抱着能得到你赏识和提升的目的来的，有些则仅仅可能是喜欢把各种各样的消息收集起来四处散播而已。但不管是哪一类亲近者，管理者最好的选择是远离他们。公平在一个组织非常重要。管理者应该和每个员工保持等一的距离，尊重每个人的观点，对每个人的想法都表现出兴趣，关心每一个人，听取大家的意见，而不是仅仅听取亲近者的。加快收款的方法在安排收款或要求对方付款时，不要胆怯和畏缩，但也不能处理得过于宽松。以下方法可以借鉴：出具发票要早。不要等货物交运以后再寄出发票。如果出票日是7

43、月14日，要求30天内付清。尽管客户在18日或19日仍未收到货物，其财务部门看到7月14日这个日期后就会提前作好付款准备。这样，付款前无形当中提前了至少3天。监控欠款帐户。许多公司都制订了较为复杂的付款审核程序，容易形成拖欠。那么，作为供应商，必须采取明确的收款政策在应对。声明付款要求。为保证销售的安全，付款方式要尽早谈定。在付款期限前10到15天联系客户，问问客户，“如果没有问题，我们希望在15日结清货款。”安排好追款时间。付款期为30天。如果发生拖欠，就要联系客户。安排一个付款时间表，在时间表内的每一天，都可视为即期付款期。集中注意力，通过写信、打电话等方式催促客户，可以加快收款进程。打破

44、小圈子组织中常常容易存在着不正常的“小圈子”。“小圈子”的存在使圈子里的人形成一个小团体，这个团体常常谋取自己的利益，与组织的利益背离。这个圈子排斥其他成员，对他人形成信息封闭，不利于组织内部的沟通。这个圈子还使团队的其他感受到评估的不公平和在团队工作时不开心。作为管理者最忌讳的就是组织里有这样的小圈子。因此，管理惟有打破这种小圈子，才能冲开管理困境，让组织运行畅通。打破小圈子是管理者拯救危险状态的组织的必然行为，除非管理让整个组织形成像“小圈子”那么团结有信息有效沟通的群体。有效授权有效授权可以让管理者从繁杂的事务中脱身出来，专注于提高管理，瞄准组织战略去努力。同时也是培养梯队的有效办法。更

45、重要的是，在激励员工方面，有效授权让员工感受到启动自己智慧的快乐，而不是限死在一个固定的圈子里干枯燥的重复性事情。气量狭小、愚蠢的管理者想的是如果让员工来做自己的事，他们会取代我的位置的。其实他们换一个角度考虑问题就对了，把工作委托给员工做，自己拥有精力和时间去做一些更富有创造性的工作。只有培植一个有力的接班人，上司才会考虑将你提提拔上去，因为他不愿看到你提升了，你现在的岗位没有人能够胜任。权力权威很多管理者总是试图树立自己的权威，希望下属敬畏自己。当与下属发生冲突时，总是希望对方顺从自己，为此甚至不惜将对方开除出团队。权威其实不是通过怒气冲动拍桌子树立的，也不是通过开除一位与自己意见相左的员

46、工建立起来的。权威其实是通过无数次果断和证实成功的决心树立的，是用比别人做得更好的成绩来获得的，是关心、体贴员工所回馈的。而权威其实并不重要，重要的是以合适方式把事情做好。发生冲突时记住这一点尤其重要，不要总是试图压制不同意见，关键时可以妥协，或者叫别人帮你侧面提醒对方，会比强调不可挑战的权威更有效。在员工冲突中当裁判遇到员工冲突时，“聪明”的管理者常常视而不见，假装在打电话、专注于文件上，使人误以他没有注意到。然而这类管理者却很难获得员工的尊敬，其实发生冲突时，通常双方只是为了表达自己的观点，或者维护自己的自尊。其实，冲突是管理中缺陷暴露出的最好时机，冲突往往说明在管理中有一引起东西没有分清

47、楚或者没有平衡。冲突也常常意味着沟通机构不通畅，当每个员工者理解自己的工作伙伴的时候，物流部门就不会对销售部门的频繁催促感到焦躁。因此，真正聪明的管理会在冲突的第一时间赶到现场，这个机会，正是管理者获得尊敬的时刻。同时也是管理者反思管理问题的有效时机。这时，管理者如果倾向于一边，却强行改变另一边服从你的判决的结果，只会引起另一方的强烈不满。建立良好的工作环境以下9个步骤，有助于建立一个良好的工作环境：合理安排会议日程。不管是周会亦或是两个月一次的会议，者要留出时间与员工单独交流。允许自由发言和讨论。“邀请”全体员工真正参与讨论。对有些腼腆或对英雄模范个问题看法不确定的员工，可以简单地问：“我们

48、想听听你的意见。你对我们刚才所谈的有什么看法吗？”提供即时完整的反馈信息。管理者迅速的反馈对员工来说意味着很多。以诚实建立信任。不知道的事情就说不知道，甚至可以去问。帮助员工制订有效的工作计划和任务。建立一个包容型的团队。欢迎（或征求）建议。保证信息传递处畅通无阻。调整管理的方式许多管理者某个企业管理成功了，但当他们将自己的这一套管理思维用到另外一个组织去的时候，常常陷入管理困境。是他们的管理方法有问题？不，是因为他们忘记了调整他们的管理方式以适应工兵文化背景。要知道，文化背景和员工刻苦的文化都会对管理方式产生影响。我们每个人成长的文化背景都不一样，所以行为方式和性格迥然不同。即使是同一家庭的成员，也因为在社会中所经历的事不一样而造成强大的差异。人与人的差异很大，不同的文化背景造成不同心理活动。但管理不同文化背景的人的方式却只有一个：那就是面临有差异的文化背景，调整管理方式。让人人都有机会发展管理必须要做到的事情是为组织设计这样一种管理文化：部门里的每个人都有机会发展。在成功的企业里面，员工没有时间玩权力游戏，没有时间勾心斗角，也没有功夫开那些毫无效率的例会。他们只是埋头工作，而且在每个月的财务报表中能看到自己的成绩。成功企业员工工作的目的很明确，也很清楚自己的努力必将得到公司的回报，因此做起事来也是热火朝天，精神饱满，并且也育雏地发挥自