人力资源管理导论

1、75/75人力资源管理Human Resource ManagementCHAPTER1 导论主要内容掌握.概念、区别第一节 HR及其管理一.HR的概念1、正确的HR观针对具体企业或公司,人力资源制约组织生存与发展的组织人的技能和创造力2、组织人：既获得心理契约又签订劳动合同的人，还认可组织文化，与组织融合在一起3、人力资源的价值：对组织而言，HR通过开发转化为物质的或精神的物品4、人力资本概念：就指人力即人的知识与技能的资本形态二.HR的特征含义1.再生性和可增值性 2.持续性（不断使用）和消耗性（闲置时） 3.自控性和可塑性（不同条件下） 4.共享性和流动性现代社会开放性主要表现在A、共享

2、性 B、流动性三.HRMA、定义为对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理的是以HR开发为视角B、侧重于HRM的内容与过程可以定义为对各种类型的从业人员从招工、录用、培训、使用、升迁、薪酬、调动以及退休的全过程的管理.（X）人力资源管理定义：处于环境约束下的组织，在其文化理念和战略的指导下，获取、配置、开发、使用和保护人力资源的活动.P人力资源管理与传统人事管理的区别 传统人事管理 人力资源管理1、管理的价观念 视员工为成本，普通的生产性要素 视员工为组织的人力资 和实现组织经济目标的工具 源，组织发展之本2、管理活动 以物为中心，对员工严格监督与 以人为中心 控制，具有被动性3、管理技

3、术 制度设计落后，部门分割、操作 注重系统化、规范化、 手段陈旧 标准化、现代化4、在组织中的地位 处于组织机构中的执行层 处于组织结构中的决策层5、管理方式 以管理者为中心的取向，封闭式 服务型取向， 管理 开放式管理6、管理的内容 简单、单一 内容丰富第二节 制约HRM的基本要素一.组织1、组织的概念：人们为了达到某种共同目标，将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体2、正式组织的基本特征P.10（A）追求整体目标 （B）有一整套正式结构（C）组织中分布着许多权力和职权3、成为组织人的两个条件：（）经济合同确订（）心理承诺+文化认同4、组织人的形成与特征：P.11-12（）思考题（最初阶

4、段）（）要成为组织人的第二阶段特征（三大考验）满足 胜任 氛围第三阶段，即进入“性感”阶段P.12A.调整性 B.参与 C.自豪感 D.挫折感（4）最高阶段的特征对组织忠诚度的确立，与组织融合在一起，成为坚定的支持者5、组织制约HRM的五方面的重要表现P.13规模 B、目标 C、理念 D、制度 E、对HR重视程度二、环境P、13-171、环境分为内部环境与外部环境2、外部环境分为一般外部环境和任务环境.一般外部环境（即社会环境）分：市场环境、法律环境、政治环境、社会文化.任务环境包括竞争者、顾客群、供应商环境评价：维度&要素评价法三.文化P.17-191.文化与组织文化(1) 文化的定义P.1

5、7 英国人类学家泰勒在原始文化的定义是指知识，信仰，艺术，道德，法律，习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力，习惯在内的一种综合体.（2） P18达夫特组织文化定义：为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指导理念、理解能力和思维方式.该组织文化的特征：共享性、传承性、层次性、主观性和客观性P18现代文化的基本特征：普遍性、法理型、技术化、变革精神、世俗化社会文化是外部环境，组织文化是内部环境组织文化对HRM的制约：1）组织的社会化正式途径：a, 新员工培训中传播组织理念及道德准则 b, 正式制度使其掌握管理风格非正式途径：a, 表彰先进、批评落后 b.

6、组织的象征与符号特征 C. 文娱活动2）组织文化的改变四.战略P.19-22一、概念：战略的特征、影响战略制定的因素1)战略的基本特征P.20前瞻性 B）目标性 C）引导性2)影响战略制定的因素P.20（3段-7）A、质量 B、人才 C、竞争 D、技术第三节 人性假设与HRM P、22-26一.人性假设及其管理理论1.经济人的假设P、22亚当提出1)科学管理理论P.23泰勒创立假定工人最关心.方法只要满足2)X理论P.23麦格雷戈提出理论人之初性本恶.（ 荀子） 方法胡萝卜+大棒2.社会人的假设P、23（倒2）梅奥提出人际关系学说社会人假使是学说的核心，在人际关系学说基础上产生了组织行为理论3

7、.自动人的假设P、24马斯洛提出最高层次是自我实现*)Y理论P.24麦格雷戈总结理论人之初性本善（孟子）主张工作的挑战性4.复杂人的假设P、26因时因事因人因地.)超Y理论-P.26不存在一套适合任何人和任何时期的普遍有效的管理模式二.人性假设与HRM P.25-261.人性假设及其理论的简要评价P、25对于假设只能作出“成立”还是“不成立”的判断，而不能用“正确”与“错误”来判断.2.HRM的理论前提问题P.26以人成为管理的中心、对人性作出假设，即以人为本，是首要的和关键的步骤第二章人力资源规划(供需预测）第一节 人力资源规划概述一. HRP的概念 1、HRP的含义P. 28 所谓人力资源

8、规划就是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制订必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划.长期规划 5-10年中期 2-5年短期 2年以内2、HRP的具体活动P.29-301）制约因素分析 2）现有HR状况分析3） HR预测 4)行动计划 5）控制与评价3、HRP层次：1）环境（文化）层次 2）组织层次 3）人力资源部门层次 4）人力资源数量层次 5）具体的人力资源管理活动层次二HRP的原则与新趋势1.HRP的原则与基本问题P.31-32可实际解决一类问题 1）实事求是原则可正确回答这样一个问题我们的现状如何？2）目标定位原则可正确

9、回答这样一个问题目标是什么？3）手段整合原则可正确回答这样一个问题如何才能实现目标？4）效果评估原则可正确回答这样一个问题我们做得如何？2.HRP的新趋势P.32 1）短期化趋势常为1年 2）注重实用性和相关性 3）准确性 4）注重行动计划 5）注重实效三.HRP的目标与任务P.331. HRP的目标：降低成本、获取与开发人力资源、营造组织文化氛围、争取合作与支持2. HRP的任务（3个）：预测、做出政策性规定、协调SECTION 2 人力资源预测一.人力资源需求预测1.HR需求及其确定1、总量需求（国家需求），是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，这个总量可按照数量、质量和结构

10、来分析和划分.2、个量需求，是指某一具体组织在某一具体阶段内对人力资源的需求量，同样可以按照数量、质量和结构来分析和划分.3、边际生产率理论的核心:是要把某种生产要素的边际收入同它的边际成本进行比较，并且是以追求最大限度的利润为基本前提和出发点.这个理论主要适用于企业组织，不适用非物质生产组织.4、人力资源需求确定考虑因素：1）现有人力资源的投入状况2）未来发展的需要3）对特殊人才的需求 4）需求与人力资源供给的平衡问题5、P38人力资源需求预测的特点：科学性、近似性、局限性6、P38人力资源需求预测的原则：科学性、实用性、连贯性、相关性二）H R 需求预测方法P.40-431.德尔菲法P40

11、-又叫专家评估法2.HR总体需求结构分析预测法P.41 NHR=P+C-T3.HR成本分析预测法P.41 NHR=TB/(S+BN+W+O)*(1+a%*T)4.HR发展趋势分析预测法P.41-42 NHR=a*1+(b%-c%)*T5.回归分析法P.426.转换比率分析法P.437.散点分析法P.43-44(业务活动量与人员水平)二. 人力资源供给预测P.441.HR供给的分析 A.广义的理解P.44是指整个社会的劳动力的供给.B.狭义的理解P.44是指具体的企业，行业或地区的HR供给.（2）影响HR供给的因素有哪些？ A.HR的流动因素(特定因素)B.工资因素 C.非工资因素（包括文化因素

12、、自身因素）D其他因素 3）HR供给分析的基础P.46-47（1）预测 （2）估计 （3）分析2.内部HR供给的预测方法P.46-541）技能清单 2）管理人员置换图 3）内部员工流动可能性矩阵图4）人力接续计划5）技术调查法6）继任卡法7）马尔可夫矩阵3.外部HR供给的预测1）劳动力市场或人才市场2）人口发展趋势3）科学技术发展SECTION 3 HRM的信息系统产生于20世纪70年代末HRM的信息系统的基本功能P.55信息功能 支持功能 预警功能第三章工作分析第一节 工作分析de 概述一.工作分析的性质 P.59-62 来源于古希腊 苏格拉底1）工作分析定义P.60 工作分析主要是指搜集，

13、分析和研究各种相关工作信息的基础上，识别特定工作的内容或任务，并确定完成它所需的知识和技能的过程.2-1）工作分析收集信息内容P.60 工作分析为管理活动提供每一工作的7W：2-2）工作分析的结果P.60（倒12）（1）工作说明书 （2）工作规范3）工作分析中的相关术语P.60-62图3-2 工作要素、任务、职责、职位、工作、工作族、职业、职权、职业生涯二.工作的特征和工作分析的作用P.62-651、工作特征P.63（5个）输出、输入、转换、关联、动态第二节 工作分析de流程与方法工作分析流程的五个阶段筹备阶段、信息收集阶段、信息分析阶段、信息使用阶段、控制阶段二.工作分析的方法P.67- 1

14、、访谈法 2、工作日志法 3、职务分析问卷法 4、实地观察法 5、关键事件法一）访谈法（面谈法）P.681.访谈形式个人，群体，管理者3、优点、缺点优点：访谈法是一种比较简单但却十分迅速的信息收集方法，具有较强的可控性.按照结构提纲可以系统地了解有关问题，可提供观察法无法取得的信息，通过与被访谈者的直接交流，有助于发现组织中存在的问题或易补管理人员忽视的问题缺点：被访者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意地夸大某些职责，同时也人为地弱化某些职责，导致工作住处被扭曲.分析者的提问会带有主观倾向性，对被访者的回答有一定影响.二）工作日志法的优点与缺点优点：获取信息的可靠性比较高，适用于确定有关工

15、作职责、工作内容、劳动强度等方面的信息，所需费用也比较低缺点：适用范围小，不适用于工作循环周期长、技术含量较高的专业性工作，且信息处理量大，归纳工作较繁琐，工作执行者在填写时，会由于不认真而往往遗漏很多工作内容，若由第三人填写，人力投入量非常大，不适合分析大量内容的工作三）职务调查法的优点和缺点：优点：调查范围广，速度快；调查的结果可以量化，由计算机进行统计分析，提高分析的准确性和速度缺点：受到员工表达能力和理解能力的限制，不同员工对同一问题的理解和解释可能会不一致，因此会带来一些负面影响；由于不能像访谈法一样进行面对面的交流，所以，对被调查者的配合程度有很大的依赖性，不容易了解到对方的真实态

16、度和动机四）实地观测法的优点和缺点优点：可以更为直接、全面地了解工作过程，还可以获得一些隐含的信息、所获得的住处比较客观和准确，能够为工作分析提供可靠的依据缺点：对工作周期长和主要是脑力劳动的工作不适宜采用该方法五）关键事件法P.79 1.定义：是指使工作成功或失败的特别有效或无效的工作行为及事件的记录方法.要求.分析.总结. 2.优点与缺点： 优点：可以解释工作的动态信息；有助于规范员工今后的工作行为及明确任务要求；有助于确定选拔和任用的标准及开发培训方案的主要内容 缺点：收集归纳事件并进行分析需投入大量时间，比较费时；通常选择具有代表性的工作行为，可能会遗漏有些不显著的工作行为第三节工作说

17、明书和工作规范P80-93一.工作说明书1.工作说明书的定义P.80描述有关工作特性和环境特性的规范性文件，是界定工作的具体特征.2.工作说明书的内容P.80-851）工作标识 2）工作概要（工作概述） 3）工作职责 4)工作执行 5）工作环境 6）职业条件二.工作规范P.85-881.工作规范的含义P.85 工作规范是 完成此项工作所必须的条件.明确对工作者的要求.提出任职资格.2.工作规范的内容P.85-86（1）一般人员的任职条件（身、心、知经） （2）管理职位的任职条件（知识、能力）三、工作设计P.88-931、工作设计的概念P.88-89 工作设计是为了提高生产效率、更有效地达到组织

18、目标而进行的工作内容、工作职责及工作关系方面的设计，目的是为了激发员工的工作积极性，增加员工对工作的满意程度，从而提高工作绩效.2、工作设计的核心问题P.89 借助于工作分析将人的心理特性和工作特性结合起来3、工作设计的主要内容P.89 1）工作内容 2）工作职责 3）工作关系 4）工作结果 5）工作结果的反馈4、方法： 工作扩大化、工作丰富化（任务、职责、自主权和自由度、反馈信息）、工作轮换第四章 人员招聘第一节人员招聘概述一.人员招聘的意义和目标1.人员招聘的含义P.961.人员招聘的含义是指根据自身发展的需要，依照市场规则和本组织HRP的要求，通过各种可行手段及媒介，向目标公众发布招聘信

19、息，按一定的标准招募、聘用组织所需HR的全过程.2.人员招聘的意义 1）组织补充人力资源的基本途径 2）有助于创造组织的竞争优势 3）有助于组织形象的传播 4）有助于组织文化的建设3.人员招聘的执行部门与职责划分1）人员招聘工作通常由人力资源管理部门与用人部门共同来执行2）HR部门一般侧重于原则性、事务性工作3）用人部门一般侧重于专业性、技术性工作4.人员招聘的目标要求P.97-981）成本效率目标 2）吸引高度合格人选 3）提高和保持招聘成功率二.人员招聘的程序和规划1、招聘的基本程序P.98-991)招聘决策 2）发布招聘信息 3）组织招聘测试 4）确定录用结果2.规划的制定P.99-10

20、01）招聘前的计划准备 （2）确定招聘原则：因事设人、适人适位、公平竞争、任人唯贤3）招聘决策 4）招聘预算人员招聘的途径P.101一.内部招聘及其方法1.何谓内部招聘？P.101即通过内部各种渠道获得合适候选人的过程2.内部招聘的方法P.101-1021）推荐选拔上级2）竞争考试应聘.最常用.3）人员调动3.内部招聘的原则（4条）P.1031）机会均等 2）任人唯贤，唯才是用 3）激励员工 4）合理安排4.内部招聘的优点P.103-1041）减少招聘费用 2）降低招聘风险 3）减少岗位培训费用 4）激励员工 5）提供发展机会6）提供效率 7）培养员工奉献精神 8）有效地内部沟通 9）有助于组

21、织文化的形成5.内部招聘的缺点P.105-106 1）可选择范围有限 2）主观偏见 3）裙带关系 4）影响积极性 5）降低士气 6）不利于吸收优秀人才 7）缺少活力 8）不利于塑造形象二.外部招聘及其方法P.1061.外部招聘的方法P.06-1071）广告招聘 2）就业中介机构招聘 3）人员举荐（单选）人员举荐一般是指由组织员工或关系单位主管推荐组织外部的人选来填补职位空缺的外部招聘方法4.外部招聘的优点P.109-1101）选择范围广 2）可注入新鲜血液 3）可避免偏见，容易管理 4）为组织带来新技术和新思想 5）能树立组织形象，扩大影响5.外部招聘的缺点P.110-1111）费用大 2）会

22、影响原员工积极性 3）吸引，接触，评估候选人较困难 4）需要较长时间适应期 5）可能会带进不良的工作方法和思维模式第三节 对招聘者的要求一.招聘的组织与实施1.招聘条件的确定P.111（1）外在条件 （2）内在素质招聘工具：招聘广告、登记表、测试图表2.招聘测试的主要方法P.117-1191）笔试-最常用的选拔方法之一 2）面试 3）心理测试3、招聘评估1）成本评估-有形、无形2）录用人员评估：数量、质量、结构招聘完成率=实际录用数/计划招聘数员工录用率=实际录用数/应聘者总数应聘者比率=应聘者总数/计划招聘数招聘活动总结：计划、进程、结果、经费、评定二.招聘的特殊技能1、招聘者的特点：P.1

23、22A.公众性 B.代表性 C.推销性 D.权威性2.选派招聘者的原则P.1231）高于应聘职位原则 2）德才兼备CHAPTER 5 人员测试 （标准、方法）人员测试也称人员素质测试SECTION 1人员测试概述一人员测试的重要性（意义） 1.人员测试贯穿于HRM的各主要环节 2.人员测试是合理使用HR的重要基础 3.人员测试是开发HR的必要条件 4.人员测试是HRM现代化的重要组成部分二、人员测评的类型 选拔性测评、配置性测评、开发性测评、考核性测评、诊断性测评1人员测试的类型及其特点1）选拔性测试特点区分等级 2）配置性测试特点寻找合适者、按标准执行 3）开发性测试特点调查性通过测试以确定

24、培训对象与内容4）考核性测试特点鉴定性 5）诊断性测试特点周密性、系统性、矫正性2.人员测评的基本步骤1）建立测试要素模型2）完善测试要素体系3）编制测试标准4）选择测试方法5）组织测试6）综合分析检验三人员测试的准则1.客观测试与主观测试相结合2.定性测试与定量测试相结合3.动态测试与静态测试相结合4.精确测试与模糊测试相结合5.要素测试与行为测试相结合四.人才资格评价1.人才资格评价原则 1）公开原则 2）全面原则 3）平等原则 4）择优原则2.资格评价的内容（1）肯定性资格条件A.政治、道德素质B.学历、文化程度C.工作经历和绩效D.自然状况身体条件、年龄限制（2）否定性资格条件（3）特

25、殊资格条件3.评价程序 1）评价机构组成 2）资料整理 3）初审 4）复审 5）综合评价 6）公布结果SECTION 2人员测试的技术标准人员测评的技术标准：效度 信度一效度1.效度的概念 测试结果的准确性程度指测试的结果与实际相符合的程度.2.效度的分类1）内容效度 2）结构效度 3）关联效度 4）影响效度的因素（1）效标是否有效？ （2）测试工具是否完善？（3）测试者本身的素质二、信度：测评结果的前后一致程度1、分类：重测信度、一致性信度、复本信度2、影响因素：主体（决定性）、客体SECTION 3挑选测试一心理测试（心理测验）1.心理测验的定义阿纳塔西（ANASTASI）： 心理测验是行

26、为样组的客观的标准的测量. 内涵： 1、心理测验是对行为的测量2、心理测验是对行为样本的测量3、心理测验和行为样组不一定是真实行为4、心理测验是一种标准化的测验5、心理测验是一种力求客观化的测量2.心理测验中的能力测验1）智力测验 2）特殊能力测试 3）多重能力倾向测验 4）行政职业能力倾向测验 5)创造力测验 6）心理测验的其他类型3.心理测验常模以检验相关测试的有效性：工作分析-选择方法-实施-分数与校标联系-交叉验证二人格测评人格测验是根据气质，性格可辨别人格特征，以便合理安排工作，充分发挥其主观能动性.在HRM中人格测验分两大类：1.自陈法（明尼苏达MMPI、加利福尼亚CPI） 2.投

27、射法(罗夏墨迹、主题统觉)三工作样本测试1、拟定测试方案 2、实施测试 3、验证利用四工作模拟的主要形式1）公文处理 2）小组讨论 3）管理游戏五结构化面试及应注意的问题1.结构化面试的概念通过主试者与被试者双方面对面的观察、交谈等双向沟通方式，了解应试人员的素质状况、能力特征及求职动机等的一种考核技术.结构化面试的含义：1、把握面试程序的结构化 2、面试试题的结构化 3、评判结果的结构化2.实施的一般步骤与技巧：1）面试准备 A、选择面试考官 B、确定面试内容 C、编制与设计面试题目2）面试实施 A设计面试过程 B、面试考官提问 C、考官倾听 D、考官观察 E、成绩评价3）面试结果的处理3.

28、结构化面试注意的问题 1、面试的形式庞杂，缺乏规范 2、缺乏选择 3、缺乏科学性 4、关系模糊不清CHAPTER 6职业生涯规划与HRD(生涯、规划）P.154-179第一节 职业生涯规划的基础理论一.职业生涯与职业规划1.职业生涯P.154职业生涯是一个人在其一生中的从业活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程职业生涯可分为内职业生涯（特征：主观层面）和外职业生涯（特征：客观）二、职业生涯周期P.157（1）早期职业生涯阶段-得到.学会.承担.改变职业和调换工作单位的决定（2）中期职业生涯阶段（3）后中期职业生涯阶段承担的责任3、中期职业生涯高原稳定、成熟、上升空间小三、职业锚理

29、论P.156-160 沙因1、含义：指一个人在经过对自己职业经历的反思与总结的基础上形成的自我职业定位.2、职业锚的类型5种P.159 1）技术性 2）管理性 3）创造性 4）安全与稳定 5）自主性SECTION 2 HR开发及自我开发1、开发的类型：P.160按照人力资源开发的内容、层次、主体，可划分为立体开发 、分层开发 、组织开发2、人力资源开发涉及三大要素（组织层面） 1）战略 2）组织的业务与开发的管理，包括制度、各种设施与条件等 3）负责开发的管理者及其管理活动3、人力资源开发涉及三大要素（个人层面） 1）应有自我评价 2）应明确组织的人力资源战略与管理制度，并从中寻找自己的定位

30、3）设计自我开发的计划，并能够与组织的人力资源开发计划衔接 4、人力资源自我开发最重要的问题是：学会学习、学会实践、学会共事、学会创新SECTION3 经理人员开发P.163一.经理人员开发概述1.经理人员开发P.164把有目的的促进经理人员的成长过程称为经理人员开发2、经理人员开发的意义1）组织不可忽视的发展项目2）组织的管理者角色的需要3）学习型组织的要求3、经理人员的角色 1）企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划.特征活动：制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目 2）混乱驾驭者（危机管理者）当组织面临重大的、意外的动乱时负责采取补救行动.特征活

31、动：制定战略，检查陷入混乱和危机的时机.二、经理人员的职业生涯阶段与开发P.168 核心层明茨伯格 10大管理者角色3、成长-开发阶段P.170特点： A.发现与开发并重 B.开发难度与成本增大 C.开发过程比较规范4、制定经理人员开发规划的步骤重点掌握P.172-1731）制作组织设计图 2）明确资格要求 3）识别潜在人员4）确定职业生涯路径 5）画出管理人员置换图4.经理人员开发方法P.1731）在职培训 2）脱岗培训 3）其他开发技术1)在职培训： 工作轮换、辅导/实习方法、初级董事会、行动学习2）脱岗培训：案例研究法、管理竞赛、与大学相关的教学计划、角色扮演、行为模仿、企业内部开发中心

32、3）其他开发技术：管理者匹配培训、开发良好的管理人员CHAPTER 7人员培训(过程、方法）P.180-202第一节 人员培训概述P.180-184一.人员培训的含义与必要性旨在通过有计划的努力而实现员工对组织的认同，开发员工的潜能，改变某种不合理的行为等.二.人员培训的目的P.181-183 1.技能要求 2.组织文化 3.留人用人 4.组织发展三.人员培训的类型P.184 1 按是否脱离岗位划分P.184-185 在职培训、脱产培训、半脱产培训2 按照培训内容划分1）专业培训 2）管理培训 3）特殊教育培训SECTION 2培训中的学习理论和学习原则P.185-189一）有代表性的学习理论

33、：1.接近理论 ：刺激同时出现疯狂英语2.重复理论 ：重复不断出现91岁电视台英语3.强化理论 ：伴随其后有刺激正强化4.信息加工理论 ：认知消化反馈5.群体学习理论二.学习原则（7个-重点4个）P.1871.注意原则 2.目标订立原则 3.教学指导原则 4.信息呈现与保持原则 5、反馈原则 6、强化原则 7、迁移原则 8、练习原则三.理论和原则的运用（5个重点2个）P.1891、激发学习动机 2、注意个别差异 3、强化原则 4、实践（练习）原则 5、注意|“学习高原”SECTION 3 人员培训过程与方法（P.190-197）一人员培训过程（四步）P.190-195 1.确定培训需要1）组织

34、分析 2）工作分析 3）人员分析 2.设立目标和计划 3.培训实施 4.培训评估二人员培训的一般方法P.195 1.在职培训方法P.195 1）工作指导法（清楚明了，易于掌握） 2）工作轮换法（优点：A使员工有机会熟悉各种职务的特点 B能够提高学员的学习兴趣，缺点：可能会混淆各种任务的不同要求，影响培训效果）2.脱产培训方法（5种）1）演讲法 2）视听材料法 3）培训部培训法 4）程序教学法 5）计算机辅助教学第四节培训效果的评价P.198-202一、评价培训的标准P.1981、反映标准印象、感觉2、学习标准认知水平与技能的程度3、工作标准工作实际变化情况4、结果标准组织的培训成本和效益二、培

35、训的效度P.190-191 CHAPTER 8 人员激励与工作报酬(激励、原则）P.203-235SECTION 1工作动力理论与人员激励理论一.工作动力理论1.动力理论概述P.2031）理论的假定：人的积极性、主动性和创造性的发挥是在一定的动力驱动下实现的.2）促使人们发挥积极性的动力归纳：A.外在动力B.内在动力C.目标动力 D.团体动力（1）何谓外在动力P.203（倒3）即有形或无形地施加于人的一种外在力量，其实质是一种社会性的驱动力，它促使人们不断确立新的目标，创造更大的绩效.竞争、社会舆论、榜样2）内在动力理论（动机理论）（1）何谓内在动力P.205是由不同类型的动机促成的，而动机是

36、一种由需要所推动以达到一定目标的行为动力.（2）动机的划分P.205a)权力动机 b) 能力动机 c)成就动机 d)亲和动机（4）动机的选择P.206A.认识 B.兴趣 C.评价（5）价值观取向P.206价值观取向是决定人的行为的心理基础，也是人们相互之间处理人际关系的重要准则3）目标动力理论P.207 1、目标难度 2、目标明确性 3、目标激励的扩充模型4） 团体动力理论P.208-209（1)卢因认为人的行为特征可借用物理学的“场”概念*（2）团体对个体行为的影响表现在团体规范的影响、团体压力与社会从众行为等许多方面，当个体融入团体中的时候，实际上意味着团体成为个体的一种动力；而当组织内的

37、团体形成了与组织一致的目标时，或者团体能够支持组织的决策时，则团体又成为组织的一种重要动力.二.人员激励理论P.2092）激励的特征P.209（1）方向性 （2）刺激性 （3）时效性2.激励理论的概述(分类）P.210 1、内容型/缘由型激励 2、行为改造型激励 3、过程型激励 1） 内容型/缘由型激励 A、需要层次模型马斯洛提出生理的需要、安全的需要、社交的需要、受尊重的需要、自我实现的需要 B、ERC理论奥尔德弗提出生存需要、关系与交往需要、成长需要 C、双因素理论赫茨伯格提出使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素与产生不满或厌恶感觉的因素是不同的，前者往往和工作内容本身联系在一起，后者则

38、和工作环境或条件相联系.激励因素是指和工作内容紧密联系在一起的因素，而保健因素是指和工作环境或条件相关的因素2） 行为改造型激励P.212强化理论斯金纳归因理论海德尔挫折理论P.2143）过程型激励P.214期望理论佛鲁姆 M=V*E M表示激发的力量或动力，V表示效价，E表示期望值 公平理论亚当斯激励过程模型由波特、劳勒提出 在期望值理论基础上SECTION 2激励的原则和方法一.激励的原则P.2161.目标设置原则 2.内部激励与外部激励 3.正强化与负强化相结合 4.公正原则二.激励的方法1.物质激励法 2.内部创业精神激励法 3.沟通激励法 4.情绪激励法 SECTION 3工作报酬P

39、.220-234一.工作报酬1.工作报酬的构成P.2211）工资 2）奖励 3）福利3.影响工作报酬的因素1）外在因素P.221-222（1）国家的政策和法规（2）劳动力市场供求状况（3）当地生活水平（4）当地通行的收入水平2）内在因素P.222（1）支付能力-首要制约因素（2）工作本身的差异（3）员工自身的差异（4）道理哲学和组织文化4.工作满足感P.222影响满足感的因素（1）报酬 （2）工作本身 (3)晋升 （4）管理水平（5）工作群体 （6）工作条件二.薪资P.2231.薪资概念1）薪金以工作质量要求为主的报酬劳动性质属于脑力劳动2）工资以工作数量要求为主的报酬劳动性质属于体力劳动实得

40、工资-可支配 实际工资-买到的消费品2、工资构成P.224基本工资 奖励工资（奖金） 附加工资（津贴） 补贴工资3.工资制度225-2261.绩效工资制 2.技能工资制 3.年功工资制4.职务工资制5.结构工资制4.影响（决定）工资水平的主要因素P.228-2291）外部因素的影响 2）内部因素的影响三.福利与保险P.2321.福利：是组织向员工提供的非报酬性的物质待遇 2.福利的功能1）改善劳动条件功能 2）促进人际关系和劳资关系功能 3）激励功能 4）留人功能3.福利的类型P.2331）公共福利 2）个人福利 3）组织内公共福利 4）生活福利4.保险的种类P.2331）养老保险 2）医疗保

41、险 3）失业保险 4）工伤保险CHAPTER 9 绩效考评(方法、误差）P.236-259SECTION 1 绩效考评的概述一.绩效考评的目的与重要性1绩效考评的含义P.236旨在通过科学的方法，科学的原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果.简-2.绩效考评的目的与重要性P.236-2371）最终目的P.236（1）改善员工的工作表现，以求更好地实现组织目标（2）明确组织对自己的评价（3）为管理者和员工建立一个正式的桥梁，促进相互理解和协作02）具体目的 1、为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 2、为员工的职务调整提供依据 3、让员工清楚组织对自己的真实评价及期望 4、发掘员工的潜能

42、 5、为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会 6、为工作计划、预算评估和人力资源规划提供基础信息二.绩效考评的内容及确定考评内容的原则P.237-2391绩效考评的内容P.2361）工作成绩考评 2）日常工作考评 3）工作态度与能力考评2.确定考评内容的原则P.236-2371）与组织文化和管理理念相一致 2）要有侧重 3）不考评无关内容3.关于绩效考评的侧重 1）侧重于过程的绩效考评 2）侧重于工作成绩的绩效考评 3）组织的具体绩效考评三.绩效考评系统（PAS）1.绩效考评的基本程序 1、工作规划和设计 2、动员和人员培训 3、实施 4、考评结果的统计分析 5、信度与效度的检测 6、制定绩效

43、改进计划SECTION 2绩效考评的标准、考评者与考评方法P.242一.绩效考评的标准、考评者及信息采集1.考评标准P.242-243绩效考评标准的分类：客观标准和主观标准 客观标准硬指标法 例：工作质量、工作数量、工作的安全状况、出勤率2.考评者的选择P.2431）上级评价优点：评估可与加薪、奖惩相结合；有助于上下级之间的沟通.缺点：如果对下属存在偏见，评估的结果失去公平性2) 同事考评优点：最准确的员工绩效评价；缺点：不愿意去评价对方的表现3) 下级考评优点：往往会提供许多非常有价值的信息；缺点：上级并不一定尊重员工的意见4) 自我考评优点：A比传统的上级考评更具有建设性 B对下属而言，自

44、我考评可减少他们对考评的排拒C自我考评通常比传统的考评更能提升工作的绩效 D通过自我考评而获得低考评成绩的员工，会更积极改进他们的绩效 缺点：A员工自我考评常会隐藏缺点，而对优点则大加吹嘘，导致膨胀性的评分 B只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面如加薪、晋升等，不足以作评判的标准5) 客户考评绩效考评的方法1.员工比较法：对考评对象做出相互比较，从而决定其工作业绩的相对水平 A 直接排序法 B交替排序法 C一一对比法 D强制分配法2.行为评价法 A关键事件法（员工在关键事件中的行为考评绩效的方法） B行为观察量表 C行为差别测评法 D固定行为评价量表3.工作成果评价法P.249-250 A

45、目标管理法 B指数评估法1）目标管理法（MBO法）核心就是将组织目标首先分解为部门目标，再分解为员工的目标2）导致目标管理失败的原因 A缺乏管理支持 B对管理者如何使用目标管理培训不够 AB最常见 C确立了不切实际的目标 D目标简单 E对不同单位的目标确立缺乏弹性 F外界环境变化后没有及时改变目标 G过于强调目标达成2）指数评估法P.250 一般分为定性评估和定量0二）绩效考评需说明的问题P.2511.任何一种绩效评估工具都不是十全十美的没有最好的绩效评价工具，只有最适合你的工具.2.要有多种绩效评价方法只要各种方法得到的数据能够相互转化，绩效考评仍然是公平的.SECTION 3 绩效考评误差

46、及纠正P.251一绩效考评误差产生的原因及纠正措施1.工作绩效考评标准不明确2.工作考评标准设计不现实3.考评者的失误P.252-2531）晕轮误差 2）趋中误差 3）近期误差 4）个人偏好误差 5）压力误差 6）偏松偏紧误差4.被考评者不配合P.254二提高考评效果的技能P.2541.良好考评系统应具有的特征（要求）P.2541）具有可信赖性 2）没有偏差 3）基于工作 4）具有可操作性2.实施绩效考评系统应注意的问题1）预先控制（选择与培训）2）现场控制（评价工具的组合）3）反馈控制（绩效考评面谈）特别注意评估的3个最重要的因素：（1）考评工具的实用性 （2）成本（3）工作性质绩效面谈的形

47、式：说和劝导、说和听、问题解决3.绩效改进的四个要点P.258（1）意愿 （2）知识和技术 （3）气氛 （4）奖励CHAPTER 10HRM中的沟通与冲突(沟通、冲突）P.260SECTION 1 沟通理论一.沟通的模型P.2601.沟通的一般模型及其要素沟通又叫通讯和联络，是指可接受的信息在2个或2个以上人群中传递和交流的过程2）沟通模型的6个要素 P.260-262（1）发送者 （2）接受者 （3）传递渠道 （4）信息 （5）噪音 （6）反馈2.其他沟通模型P.2621）对称模型纽科姆模型二沟通类型（掌握）P.263一）依据沟通渠道特点分：1.正式沟通 2.非正式沟通二）依据地位转换特点分

48、：1.单向沟通 2.双向沟通三）依据流通方向特点分：1.上行沟通 2.下行沟通 3.平行沟通 4.越级沟通四）依据沟通的主要工具来分：1.语言沟通 2.非语言沟通0五）依据沟通主体的规模和层次来分：1.个人与个人沟通 2.个人与组织沟通 3.组织与组织沟通0六）依据功能来分1.工具式沟通 2.感情式沟通三沟通网络1正式沟通网络5种模式P.2661）链式 2）轮式-德尔菲 3）Y式 4）圆圈式 5）全方位式结论P.2681）最集权化的网络是轮式和Y式2）最分权化的网络是全方位式和圆圈式3）完成比较简单的任务应采用集权化的网络4）要完成复杂的任务应采取分权化的网络5）如果目标是为了让员工有高度的满

49、足感，则应采取-分权化网络2. 非正式沟通网络在HRM中起补充作用P.268 单线式、流言式、偶然式、集束式 四.沟通障碍（及其防治）1、人的沟通障碍1）语言障碍 （2）心理障碍 （3）情境障碍2、信息和信道的障碍（1）信息超载 （2）信息的质量不高 （3）信道的技术障碍 （4）信道的距离障碍4、结构的障碍P.271（1）规模障碍 （2）地位障碍 （3）空间障碍0五.HRM与沟通P.2721.组织的社会化与沟通1）社会化的阶段可分为：预期阶段、磨合阶段、完成阶段简要总结： 1、组织的社会化是新员工成为组织人的必经过程2、有效沟通在组织社会化过程中具有非常重要的作用3、信息沟通是组织的重要环境2

50、.HRM过程与沟通行为控制过程的沟通(是最常见的方式)（1）目标设定 A、确定明确的目标意味着传达了明确的信息，而信息的明确性是有效激励的重要前提 B、由员工参与目标的制定比指令性目标的激励效果更明显.（2）反馈 A、员工希望绩效评估后得到正反馈的信息 B、正反馈与负反馈的信息来自绩效评估SECTION 2一组织内部的冲突及其根源1.冲突的概念P.276（4-5）刘易斯-科塞管理心理学：两种目标之间的互不相容或相互排斥， 相互对立.冲突的特征：1）目标的不相容性 2)行为的互相依赖性 3）过程的互动性冲突的本质-目标的不相容性冲突的根源：人的个性特征与价值观、 组织内部门间的关系、 组织因素、

51、角色冲突二冲突的类型P.278-2801.个人内部的冲突P.2781）双趋性冲突 2）双避性冲突 3）趋避性冲突 4）双重趋避性冲突2.群体中人际冲突原因P.2791）信息原因- 2）认识原因 3）价值观 4）本位原因 5）心理原因3.群体间冲突原因P.279-2801）上下级冲突 2）平级冲突- 3）岗位责任冲突三冲突的处理P.280-281一）冲突处理的方法 1.冲突处理的传统方法1）让步法顾全大局2）说服法通过中间人调解3）拖延法等待时机.4）压制法通过命令等5）转移目标法寻找另一个目标9.116）教育法与说服不同的是利用权威中间7）重组法解散原有的，重新组合二）当代处理冲突的二维模式-托马斯1.冲突处理的策略P.358 回避（左下）、强制（