做成功的质量体系经理

1、做成功的质量系统经理前言当前，“质量”一词在经济社会的运行中间，被空前未有地提及。质量，已经从单一的产品或服务质量的看法，发展到经济组织和经济社会运行的方方面面，在越来越多的领域发挥着作用。本文从组织管理和战略的角度出发，阐述质量系统负责人在“大质量”的环境下，对组织的战略推行和落实起到主导作用。所谓质量系统经理，不同样于人们平时理解的质量经理。后者专注于涉及产品的技术、控制、检验和规范，考虑的是流程的吻合性，前者除此之外，更关注了客户对组织流程的真实感觉、组织实现产品和服务的效率（投入产出比）以及组织流程对外面环境的适应性和敏捷性，总之，关注点是企业的管理和运营，他们的角色包括了组织的管理者

2、代表、流程改进负责人、质量部门负责人及改革管理负责人等等。给我一个战略的脑筋关注质量战略早在1992年，质量管理大师朱兰即提出了“大质量”的看法，认为质量管理已经从关注产品的质量，发展到关注组织所有过程的改进。受这一理念的影响，ISO组织在拟订ISO9000：2000系列标准的过程中，更重申了过程的方法、系统方法和连续改进，将质量管理从单一的针对产品的管理手段发展到针对组织整个运作流程的管理方法，质量管理的范围大大拓展，以前将质量管理限制在质量部门的看法获取了完整的颠覆。现代质量管理，已经在近100年的时间里，从关注产品检验、关注生产控制、关注产品设计发展到关注组织整个运作过程的改进，致使关注

3、组织的经营质量；从单一地关注客户的满意，发展到关注客户、股东、员工、社会和相关方的整体利益的平衡；从被动地适应改革，到主动地追求连续改进。在这样的大环境下，质量系统经理需要主导组织所有过程的改进，需要一个战略的大脑。笔者以前与许多质量负责人深入沟通过质量管理在组织中的地位和作用，看到了不同样的状况：在制造业中，质量问题获取高度重视，但仅限于关注产质量量，质量经理的职责是产品不出问题，引入适用的技术手段，加强控制，规范流程，除掉“不吻合”现象，保证客户满意。但涉及到质量成本（PONC）,系统KPI管理,质量管理对经营绩效的作用等,经常不能够获取满意的答案；在服务业中，没有了来自市场对管理系统的逼

4、迫要求，质量管理更简单坠入没关紧急的状况。经常是通过了ISO9000的认证此后，组织的质量管理即告一段落。一位大型物流企业的质量系统经理在给企业总经理的年度质量工作报告中，直抒己见认为企业当前必定仍存在“人治”问题，理想状况是企业任何业务都由系统来控制，领导只能遵从系统的安排，将领导者的作用和“人治”混作一谈，殊不知，领导的作用不是一个系统能够取代的，组织的成功离不开优异的领导，质量管理系统更不能够取代所有；一位厨房用品OEM制造企业的质量经理，视产质量量为生命，以企业能满足最苛刻质量要求的客户为荣，在为一家澳洲客户定制产品时坚持最高质量标准，远远超出了客户希望，但客户却因成本太高而选择了其他

5、供应商；一位大型贸易企业的质量经理，将大量精力放到了内审检查中间，为企业设定了数百项的检查表，每年到各地分企业进行大量的检查，并进行综合评比，但总经理认为对企业业务没有任何促进作用，手下企业感觉不堪其扰，最后不得不停止。很多企业的质量系统负责人抱怨质量得不到支持和重视，没有几个企业的最高管理者是质量管理出身，质量负责人经常需要在质量标准和准时交货之间左右犯难，质量负责人工作最辛苦却得不到企业上下的认可究其原因，很多是因为质量系统负责人缺乏质量战略思虑，没能够高屋建瓴，将质量管理与企业的经营亲密结合起来，使质量管理系统成为企业战略目标实现的路子和保证。一个组织成功的的管理，绝不不过是质量管理系统

6、，而是包括了更多的内容：硬件方面，包括了战略策划、人的因素、流程的因素和经营绩效，即企业战略目标的实现是靠正确的人、用正确的方法做正确的事。软件方面，则包括了企业文化，有效的沟通和员工有价值的承诺。“大质量”关注企业的流程，流程的质量包括流程的吻合性、有效性（客户的真实感觉）、效率（周期及投资回报率）及灵便性和敏捷性（适应环境的能力）等。只有在各方获取了有效的平衡，才可能成为一个成功的管理系统。“思路决定出路”思想的态度决定着人生的高度。质量管理系统只有在战略的执行中起到主导的作用，保证组织战略目标和经营目标的实现，视组织的经营者为第一客户，才能起到“大质量”的作用，系统负责人才可能任职业发展

7、中获取更大的成功。质量系统改进的阶段和方法在质量系统改进的实践中，质量系统负责人最迷惑的，经常不是技术层面，而是管理层面，最常有的问题是组织上下要求的平衡，详尽要求的落实，其他部门的参加和改进的落实等等。常有的症结有以下几种：质量系统负责人所做的努力是一个方案(Program)，而不是一种过程(Process)；管理层没有耐心等待成就，资源不足；流程运作中经常发现有更好的方式，或领导告诉其他方式基层不知道为什么要依据，甚至误解规定或干脆不知道规定；针对以上症结，质量负责人能够考虑的对策以下：在做流程改进方案中，计划自然重要，但有效的落实却更为重点。质量系统负责人应在策划时即考虑到落实的方法和步

8、骤，在落实中表现执行力。对付企业和员工有深刻的理解，设定明确的改进目标和推行顺序，将更大的精力放到后续的追踪之中，将流程的改进绩效与绩效核查挂钩，激励执行。若是将最高管理层视作质量管理系统的第一客户，那么管理层对待质量所表现出的问题，就反响了系统负责人工作的缺失，即未能满足客户的需求。抚躬自问，最高管理层的最高需求和潜藏需求是什么,毫无疑问是企业的经营绩效。若是质量管理的方方面面都与经营绩效挂钩，都为经营绩效服务，最高管理层没有原因不支持。质量系统负责人要为质量管理的投资回报率负责。同时，做质量系统改进应重申重点，即不应同时改进所有流程，而是改进流程成熟度矩阵中那些成熟度相对较低、受益较大的部

9、分；改进应有时效性，应优先选择投资少，见效快的项目，建立最高管理层对质量系统改进的信心；流程的改进，是相关流程负责人的事，拟订和完满流程，离不开负责人的参加和支持，这样方可保证和实质运作相适应。质量系统负责人为图省心省事而越俎代庖是管理流程和运作出现“两层皮”的重要原因之一；连续改进需要团队的支持，在不同样阶段建立合适的团队达成阶段性改进目标同样是改进的重点。任何问题都简单表现出执行力的问题。所有的流程都需基层来执行，执行需要理解、制度和执行的文化。基层的执行力不强经常概括为“不知、不会、不愿”，对付之道是有效的沟通、有价值的培训和业绩的核查与激励。质量系统经理的职责和使命：在以上质量系统改进的过程中，毫无疑问质量系统负责人应该起到主导的作用。他/她应该扮演以下角色：协调者改进的倡导者客户的代表上层意志的执行者基层要求的实现者企业的医生和内部咨询顾问最高管理层的陆战队与后备队。质量系统负责人不不过是一个管理者，更重要的是要扮演好领导者的角色，高瞻远瞩，拥有战略的思想，共启愿景，使大家行，洞悉组织的各个层面，经过改进，将组织带入更高的管理水平，成就质量管理系统的更高境地。作者简介罗念慈先生BSI中国区培训经理，BSI管理学院业务发展经理，培训管理、职业技术、质量管理课程资深授课老师。历任某上市企业高层经理，欧洲最大管理