一个知名企业培训体系介绍文档范例

1、著名企事业单位培训体系介绍1、西门子：多级培训体系1、西门子的培训分成3类：新工作人员培训I,大学精英培训I,工作人员在职培训新工作人员培训：1周工作5天，3天工作2天学习，大学精英培训：成立“高校联络处”设立奖学金，为优秀毕业生提供毕业后求职指导和 帮助.此外西门子还从大学中选出3 0名尖子生进行专门培训I,培养他们的领导能力，培训时 间1 0个月，分3个阶段进行：让大学生全面熟悉企事业单位的情况,学会从网上获取信心让大学生进入1些商务领域工作，全面熟悉本企事业单位的产品，并加强他们的团队精 神将大学生安排到下属企事业单位担任具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能 L 3工作人员在职培

2、训：工作人员的在职培训内容：业务技能，交流能力，管控能力的培训I；课程内容每年有2 0%以 上的调整西门子管控教程管控教程分5个级别,各级培训分别以前1级别培训为基础,从5级到1级所获技能依 次提高,其具体培训内容大致如下：5级：管控理论教程培训对象：具有管控潜能的工作人员培训内容：西门子企事业单位文化，自我管控能力，某工作人员个人开展计划，工程管控，了解 以及满足客户需求的团队协调技能培训日程：与工作同步的1年培训，分别为其3天的两次研讨会和1次开课讨论会4级：基础管控教程培训对象：具有较高潜力的初级管控人员培训目的：让参与者准备好进行初级管控工作培训内容：综合工程的完成，质量及生产效率管控

3、,财务管控,流程管控,组织建设及团队行为, 有效的交流和网络化培训日程：与工作同步的1年培训I,为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会1次3级：高级管控教程培训对象：负有责任核心流程或多项职能的管控人培训目的：开发参与者的企事业单位家潜能培训内容：公司或者机构管控方法,业务拓展及市场开展策略、技术革新管控、西门子全球 机构、多元文化间的交流、改革管控、企事业单位家行为及责任和义务感培训日程：1年半与工作同步的培训，为期5天的研讨会两次第2级：总体管控教程培训对象：必须具备以下条件之1:管控业务或醒目并对其业绩全权负有责任者负有责任全球性、地区性的服务者至少负有责任两个职能部门者在某些产品、

4、服务方面是全球性、地区性业务的管控人员培训目的：塑造领导能力培训内容：企事业单位价值,前景与公司或者机构业绩之间的相互关系，高级战略管控技术、 知识管控、识别全球趋势、调整公司或者机构业务、管控全球性合作培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次第1级别：西门子执教程培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管控人员培训目的：提高领导力培训内容：培训内容根据管控学院知识和西门子公司或者机构业务的需要而制定,随着2者 的开展变化，培训内容需要不断更新培训日程：根据需要灵活掌握2、麦当劳大学：“反响、知识、行为、绩效”的培训评估体系：1第1个层次：“反响评估”就是在上课结束后,大家对于课

5、程的反响是什么，自己学到了什么.例如评估表的收集反 映的1种评估方法,可以借由大家的反响调整以符合学院的需求.每1位老师的引导技巧,都 会影响学员的学习，所以在每1次课程结束后,也会针对老师的讲解技巧来作评估 2. 2第2个层次：“知识评估”知识方面,上课前会有入学考试,课程进行中也会有考试,主要想测试大家透过这些方 式，就能保存了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的.除此之外,汉堡大学 非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为1个评估方法,因为当学员提出他的学习， 或者是和大家互动提供时,我们知道他的知识程度,并且在每天的课程去做调整，以符合学生 的学习要求.3第3个层次：是

6、“行为评估”在课程中学到的东西，能不能回到工作岗位后改变自己的行为，到达更好的绩效.在麦当 劳有个双向的调查,上课前会先针对学生的职能作1些评估,再请他的老板或者直属主管做1 个评估,然后经过训练后再作1次评估；因为学生必须回去应用他所学的,所以我们会把职能 行为前后的改变做1个比拟，来衡量训练的成果.这局部在企事业单位对工作人员的培训训 练方面非常重要，也是现在1般企事业单位比拟少做到的，因为它所花的本钱较大,而且分析 起来也比拟困难,所以很多企事业单位都放弃没有做到4第4个层次,就是“绩效”方面课后行动计划地执行成果和绩效有1定的关系,每1次上完课,学生都必须设定出他的行 动计划，回去之后

7、必须执行,执行之后会有他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合3、宝洁：“全员、全程、全方位和针对性”3.1全员全员是指公司或者机构所有工作人员都有机会参加各种培训I .从技术工人到公司或者机 构的高层管控人员，公司或者机构会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容.3.2全程全程是指工作人员从迈进宝洁大门的那1天开始，培训的工程将会贯穿职业开展的整个 过程.这种全程式的培训将帮助工作人员在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能 力.这也是宝洁内部提升制的客观要求,当1某工作人员个人到了更高的阶段,需要相应的培 训来帮助成功和开展.3全方位全方位是指宝洁培训的工程是多方面的,也就是说，公

8、司或者机构不仅有素质培训、管控技能 培训I,还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等.4针对性针对性是指所有的培训工程，都会针对每1个工作人员某工作人员个人的长处和待改善 的地方,配合业务的需求来设计,也会综合考虑工作人员未来的职业兴趣和未来工作的需 要.公司或者机构根据工作人员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训I.从技术工人到公 司或者机构的高层管控人员，公司或者机构会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内 容.公司或者机构通过为每1个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的某工作人员个 人开展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥.宝洁把人才视为公司或者机构最珍贵的财富.重视人才并重视培养

9、和开展人才,是宝洁 公司或者机构为全世界同行所尊敬的主要原因之L公司或者机构每年都从全国1流大学招 聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成1流的管控人才,宝洁为工作人 员特设的“P&G学院”提供系统的入职、管控技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专 业技术培训.4.1入职培训新工作人员加入公司或者机构后，会接受短期的入职培训1.其目的是让新工作人员了解 公司或者机构的宗旨、企事业单位文化、政策及公司或者机构各部门的职能和运作方式.4. 2管控技能和商业知识培训公司或者机构内部有许多关于管控技能和商业知识的培训课程,如提高管控水平和沟通 技巧,领导技能培训等,它们结合工作人员某工

10、作人员个人开展的需要,帮助新工作人员在短 期内成为称职的管控人才.同时，公司或者机构还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国 机构的专家来华讲学，以便公司或者机构工作人员能够及时了解国际先进的管控技术和信息. 公司或者机构独创了 “P&G学院通过公司或者机构高层经理讲授课程,确保公司或者机构 在全球范围的管控人员参加学习并了解他们所需要的管控策略和技术.4. 3海外培训及委任公司或者机构根据工作需要,通过选派各部门工作表现优秀的年轻管控人员到美国、英 国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同 国家和工作环境下工作的经验,从而得到更全面的开展.4. 4语

11、言培训英语是公司或者机构的工作语言.公司或者机构在工作人员的不同开展阶段，根据工作 人员的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程.新工作 人员还参加集中的短期英语岗前培训.4. 5专业技术的在职培训从新工作人员加入公司或者机构开始，公司或者机构便派1些经验丰富的经理悉心对 其日常工作加以指导和培训.公司或者机构为每1位新工作人员都制定其某工作人员个人的 培训和工作开展计划，由其上级经理定期与工作人员进行总结回顾，这1做法将在职培训与 日常工作实践结合在1起,最终使他们成为本部门和本领域的专家能手.4、思科中国或者机构的工作人员培训之道4.1 Training is

12、up to me”这个信念已深入人心思科中国或者机构人力资源总监关迟先生对该信念的解释是：工作人员要学会 培训自己，明白让自己得到训练和开展是他某工作人员个人的事情.他还说,工作人员接受公司或者机构的培训尤其是关于网络的培训I,如果他自己不多下功夫,那么即便他在培训课堂 坐上1整天,仍然会什么也学不到2 大力推动 E- learning据关迟介绍说，公司或者机构的培训总体上分为管控培训、E-learning.销售培训、常 用技能培训1.管控培训系根据工作人员所处的管控等级相应地分为数级；销售培训的课程, 涉及专业的销售知识，常用技能培训那么教会工作人员如何做演示、学习法律条文知识、掌握 会谈技

13、巧等等.她还说,E-learning在公司或者机构的培训体系中，已越来越显得重要了. 思科是1家生存在网络上的公司或者机构，它拥有1个庞大的E-learning系统.通过 E-learning,公司或者机构改变了对工作人员、渠道伙伴及客户的教育与培训方式.1999年 11月，公司或者机构初步推出了 E-learning课程及远程实验室设备，为全面的E-learning 方案打下基础.思科系统公司或者机构最受欢迎的职业认证;CCNA的准备工作也完全在网上 进行.思科遍布全球的2500多个网络大学将全面实施E-learning策略,包括基于Web发送的 内容、电子化的管控及互联网上的学习社区.思科

14、系统公司或者机构宣布将在其网站上为思 科Interactive Mentor （思科交互顾问）建立1个学习社区.公司或者机构目前正在采用 E-learning进行其组织效率领域的管控培训.3新工作人员的启蒙培训关迟先生介绍说，思科对于新工作人员的培训甚为看重.每名新工作人员首先要接受1 项名为New Hire Work Station的培训,为期30天.而且,在起始工作的头90天内，新工作人 员还要参加1个亚太区举办的企事业单位文化培训.1位新人进入公司或者机构后，公司或 者机构会告诉他前3个月要做的事情.在头个月，他需要写1份关于其主管对其工作了解程度 的报告,并对该报告作正式认可.这样,在

15、3个月之后公司或者机构对该工作总结之时就有据 可依.如果这名新工作人员有缺乏之处,那么他的主管应该了然于胸,假设该主管到了第3个月 仍然没能在这方面使新工作人员有所开展，他就要承当相关的责任和义务.开放的工作人员 培训思科的工作人员培训非常开放,不像许多公司或者机构在年初作计戈（然后由主管经理 签字，1年内执行.它认为互联网的速度决定了从事互联网的企事业单位不可能做出为期1年 的计划.因此,在1年内公司或者机构要作3次评估,不断地重新拟定计划.冯蔷介绍说,在公司 或者机构里工作人员的培训时间是没有严格限定的,完全由工作人员自己管控自己的工作 和培训1.这就像把工作人员放在1个开车的位置上,让他

16、自己来做决定.公司或者机构也从不 将某个工作人员当重点培养,每某工作人员个人是潜在的经理,并认为这表达着Internet世 界里人人平等的原那么.开放的培训还表达在它认为不应到了工作人员离开之时才想到留人. 帮助工作人员的部门取得成功是使某工作人员个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩 不断上升时，就能留住人,思科公司或者机构曾坦诚地说，尽管10多年来公司或者机构的资 产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保存.3进入学校培养工作人员思科公司或者机构有着很快的开展速度,它要求工作人员很快能独挡1面，故对应届毕 业生使用得比拟少.从1999开始，它在1些大学设立了虚拟的网络学院（Net-wor

17、king Academy ）,通过提供1些设备和开展课程,让学生熟悉Internet环境,还有1个关于CCNA认 证的笔试，使他们对Internet有个基本的了解.公司或者机构从过了这1关的学生中挑选1 些人充任见习工作人员.除此之外,公司或者机构还在学校开始培养1些助理工程师,这些学 生很可能会在日后成为思科正式的工程师.如今，思科公司或者机构的成功已有目共睹，然而，对于关迟先生来说，成功仅仅意味着过去，他 依然认为在工作人员培训方面，公司或者机构的工作仍做得不够.在他的头脑中有这样1个想 法,就是让中国区的工作人员与海外的人才进行既快且充分的交流，到海外培训1些工作人员, 实现跨区调度.他

18、说，在思科切都在很快地变化，所以，我们每位工作人员都要越跑越快.5、高科技企事业单位的培训效果评估方法目前比拟统1的认识1般都是把培训效果的评估分舄5级，即1级主要考察学员对於课 堂效果的主观反响,2级主要考察学员知识的获取,3级考察是否有学以致用的行篇,4级考察 是否筐生绩效,5级考察投资回报率.虽然关於培训效果评估的实践和理论都有诸多探索,但现实中培训效果的评估尤其是高 层级的效果评估仍是公认的难题,尤其是对於非生筐技能性的高级效果评估，评估本身所耗费 的时间和人力本钱也成舄进行更复杂的评估的1个障碍.无论企事业单位进行何种层级的评估，必须在流程中明确定义：1J十麽样的培训课程需要进行何种

19、层级的评估.对於培训频繁的高科技企事业单位而言, 对所有课程都进行哪怕是1级评估都可能显得不切实际，也无此必要，因舄评估的主要目的是 舄了改进,而很多专案组1级的培训都是1次性课程.因此，必须对评估课程物件和相应的评估 级别进行定义.根据笔者经验，对於部门级以上的培训建议进行1级课堂效果评估，重点课程 进行2级效果评估，对於公司或者机构级的培训建议进行1级评估与2级评估，其中培训周期 长、培训面广、业务针对性强的培训可以进行3级评估.谁来进行评估.评估的责任和义务人应根据培训的层级，如公司或者机构级的效果评估 由培训部门进行；部门级的效果评估由部门的培训介面人负有责任；专案组级的培训效果 评估

20、由专案经理或其授权人进行.培训部门应该对各级培训效果进行汇总和分析.以什麽方式进行评估.问卷调查、考试、访谈是目前评估中最常用的方法，从评估的经济 性考虑,1般1级的课堂效果评估应该进行例行的问卷调查,2级或以上的评估可以采取更多评 估方法的组合以保证评估的客观性.评估资料的处理.培训部门至少应该关注到公司或者机构级、部门级培训效果的评估, 将效果评估的资料进行、汇总和分析，按照1定的时间周期出具效果评估报告，向培训委 员会进行汇报.6、摩托罗拉公司或者机构的培训体制摩托罗拉鼓励工作人员在技术和能力上有所开展，摩托罗拉公司或者机构通过摩托罗拉 大学和本地的高校及海外院校向工作人员提供各类培训,

21、摩托罗拉的培训体系包括新工作人 员入职培训、企事业单位文化培训、部门培训、海外培训以及本地强化管控培训等.摩托罗 拉的培训具有针对性、差异性的特点.所有的培训都是针对工作人员的弱项进行的，优秀的工 作人员可以得到更多、更好的培训机会.摩托罗拉拥有1个在培训业界非常著名的部门一一摩托罗拉大学，它全面负有责任公司 或者机构工作人员、客户及供应商的培训工作.经过20多年的开展，摩托罗拉大学已成为摩托 罗拉公司或者机构变革过程中不可缺少的1局部.作为1个全球性的组织，摩托罗拉大学在全 球设有100多处分校，遍布全球24个国家，并被公认为全球企事业单位大学中的佼佼者.中国 作为摩托罗拉全球重要市场之1,

22、同样设有实力雄厚的摩托罗拉大学，为提高工作人员技能，提 升组织竞争力服务.摩托罗拉公司或者机构有着非常完善和全面的培训体系，在每年年初，摩托罗拉都会结合 公司或者机构、事业部、部门的工作重点、开展方向及工作人员某工作人员个人目标，制定 出有针对性的公司或者机构的年度培训计划及工作人员某工作人员个人开展计划.并跟踪培 训与开展计划的落实，评估培训的质量与收益等等.摩托罗拉大学还拥有很多经过多年实践与 经验积累开展出来的较优秀的培训工程，比方公司或者机构系列的“6西格玛绿带/黑带工程”、 “领导人培养工程等等，为工作人员提供了丰富的培训资源.新工作人员培训新工作人员进入摩托罗拉后都要进行入职教育培

23、训般为期两天.入职培训帮助新工作 人员了解公司或者机构的开展历程、规章制度、福利政策和企事业单位文化等等内容.接下 来进行“融合培训”,教新工作人员如何融合到摩托罗拉的团体文化中.比方摩托罗拉公司或者 机构内部有很多缩略语,PCS、SPS等，如果新工作人员不了解这种语言，就难以和其他工作人 员进行沟通.因此摩托罗拉有专门的网站来帮助新工作人员“融合”.公司或者机构还会专门给 新工作人员安排1个“师父”，协助解决日常生活中遇到的问题，并负有责任新工作人员的基本 培训等,“融合培训这个过程1般为期3个月.常规年度培训I般来说，摩托罗拉每年为每位工作人员提供至少5天的在职培训，但可能因为岗位的不 同

24、而各异.工作人员也可选择其它准许的方式完成培训.摩托罗拉会与当地的1些大学合作开 始相关教育、培训工程,由公司或者机构出资，招生培训对象是摩托罗拉的工作人员，课程的编 制也按摩托罗拉的时间表进行.摩托罗拉的培训体系也在灵活地调整与开展,原来摩托罗拉规定每人每年至少要有40小 时与工作相关的培训，但在培训实施过程中却因岗位而异.摩托罗拉认为某些岗位不应该受 到40小时的限制，需要更多的培训时间；而有的岗位并不需要这么多时间的培训.与过去那种 机械的、强制性的培训不1样，摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训巴更侧重于企事业单 位与人才的开展.摩托罗拉认为，培训是对工作人员1种区别性的投资，绝对不能平均,业绩突 出的优秀工作人员将得到更多、更优秀的培训.学历教育摩托罗拉还非常重视为工作人员提供高级技术和管控培训以及多层次学历教育.如公司 或者机构与美国亚利桑那州立大学、美国布法罗大学管控学院、香港理工大学管控学院、中 国清华大学等各地的高等院校合作为工作人员提供MBA及其他学历教育机会.摩托罗拉还 经常派工作人员到国外进行短期和长期的技术和管控交流.-6个西格玛”培训摩托罗拉是6个西格玛的始创者,20世纪80年代便在公司或者机构内部实施了 6个西格 玛，使摩托罗拉的产品质量成为业界中的佼佼者.GE从摩托罗拉学到的