海尔多元化经营案例分析报告

1、西安建筑筑科技大大学第三三届商业业案例分分析大赛赛案例分析析报告书书报告标题题：海尔尔多元化化投资分分析团队名称称： 1+112一、案例例简介1.专业业化阶段段1984419991年是是青岛海海尔的专专业化起起步阶段段，专心心致志只只做电冰冰箱一种种产品，力求做做到尽善善尽美。 19991年年海尔集集团销售售收入 7.224亿元元，利润润 31118万万元，“海尔”牌电冰冰箱成为为中国电电冰箱史史上第一一枚国产产金牌，是当时时中国家家电唯一一驰名商商标，并并通过美美国 UUL认证出出口到欧欧美国家家。同时时，海尔尔集团 OECC管理法法基本形形成，全全国性销销售与服服务网络络初步建建立起来来，

2、为公公司打下下了坚实实的质量量管理基基础。2.相关关多元化化阶段青岛海尔尔股份有有限公司司于19989年年4月28日成成立，它它是在对对原青岛岛电冰箱箱总厂改改组的基基础上，以定向向募集资资金方式式设立的的股份有有限公司司。并于于11月19日在在上交所所上市交交易。作作为一家家上市公公司，青青岛海尔尔充分发发挥上市市公司优优势，积积极利用用资本市市场整合合市场资资源，先先后进行行了四次次再融资资，极大大地促进进了公司司的发展展。海尔尔集团产产品从单单一电冰冰箱发展展到拥有有白色家家电、黑黑色家电电、米色色家电在在内的 86大大门类113 0000多多个规格格的产品品群，成成为中国国家电行行业产

3、品品范围最最广，销销售收入入超过 1000亿元的的大型企企业，相相关多元元化的扩扩展为海海尔带来来丰厚的的市场回回报。3.非相相关多元元化阶段段随着集团团公司的的不断扩扩大，海海尔将发发展目光光投放到到，与自自己专业业化生产产领域完完全陌生生行业保健健品、餐餐饮、电电视、电电脑、手手机、软软件、物物流、金金融等十十多个与与原来家家电行业业截然不不同的领领域，甚甚至触及及到餐饮饮业旅游游业、烟烟酒糖茶茶等“小生意意”。但是是这些行行业不像像相关多多元化投投资给海海尔带来来丰厚的的利润，手机业业务的巨巨亏，金金融、电电脑、药药业、家家居等多多项业务务也出现现不同程程度的亏亏损。多多年来海海尔在这这

4、些领域域投入了了大量精精力，到到收获甚甚微，这这某种程程度上意意味着，多年来来海尔集集团投资资和进入入的新业业务几乎乎毫无建建树。二、相关关概念1.相关关多元化化相关多元元化是指指进入与与公司现现在的业业务在价价值链上上拥有竞竞争性的的，有价价值的“战略匹匹配关系系”的新业业务。2.非相相关多元元化非相关多多元化，又称离离心多元元化。是是多元化化战略的的一种。它是指指企业新新发展的的业务与与原有业业务之间间没有明明显的战战略适应应性，所所增加的的产品是是新产品品，服务务领域也也是新市市场。企企业采用用该战略略的主要要目的是是从财务务上考虑虑平衡现现金流或或者获取取新的利利润增长长点。三、海尔尔

5、在相关关多元化化战略中中成功的的经验是是什么？“鸡蛋不不能放在在同一个个篮子里里”这是对对投资最最形象的的表达。通过分分散投资资，以此此来降低低企业经经营风险险，同时时利用多多元化投投资所产产生的范范围经济济效应、交易内内部化效效应、信信息优势势效应、税收优优势效应应。是企企业不断断做大做做强。海海尔就是是通过相相关多元元化投资资时企业业集团规规模进一一步扩大大，成为为在海内内外享有有较高声声誉的大大型国际际化企业业集团，那么海海尔在相相关多元元化战略略中的成成功经验验是什么么？海尔早期期的专业业化经营营为相关关多元化化发展奠奠定基础础。19899年到19991年年是海尔尔专业化化发展阶阶段，

6、在在此阶段段海尔专专心致志志只做电电冰箱一一种产品品，力求求做到尽尽善尽美美。并且且海尔电电冰箱取取得了巨巨大成功功，为公公司积累累雄厚的的资金，海尔集集团 OOEC管管理法的的基本形形成，全全国性销销售与服服务网络络初步建建立起来来，为公公司打下下了坚实实的质量量管理基基础。同同时在此此期间形形成了一一批家电电产业技技术型人人才，这这些人才才在家电电行业通通用性较较强，为为相关多多元化发发展提供供部分技技术保障障。由此此看来，多元化化经营必必须有强强大的核核心产业业来支持持，若是是没有，只是为为了投机机盈利而而盲目进进行多元元化扩展展，这对对企业的的发展是是极为不不利的。而这方方面海尔尔资金

7、、人才和和管理模模式的基基础，使使海尔进进军相关关多元化化的风险险降低，为多元元化发展展提供保保障。相关多元元化经营营业务与与专业化化经营业业务相关关度很高高，这就就得以使使不同业业务之间间能够彼彼此公用用企业所所拥有的的资源资资源。海尔的主主营业务务已经发发展的相相当成熟熟，并且且效益稳稳定。那那么此时时企业就就会出现现资源剩剩余，此此时相关关多元化化经营下下的范围围经济效效应就会会显现出出来，相相关业务务就可以以利用多多出来资资源，这这也就提提高了资资源的利利用效率率。海尔尔19991年进进军空调调领域将将其在电电冰箱产产品领域域取得的的成功经经验以及及品牌优优势延伸伸到相关关的家用用电器

8、领领域，经经营行业业从电冰冰箱扩展展到电冰冰柜、空空调器，而海尔尔在电冰冰箱领域域所拥有有的核心心制冷技技术是可可以为电电冰柜、空调器器所供用用的，其其次海尔尔主营业业务是家家电生产产，因此此就拥有有相同的的销售渠渠道和消消费者。这位海海尔节省省了大量量经营成成本。119955年 7月用用 3年时时间进入入电冰柜柜，空调调行业，并成功功的经营营成为中中国的名名牌产品品。随后后海尔又又将经营营范围扩扩大到全全部家电电行业，并取得得巨大成成功，而而这一时时期只用用时仅两两年。这这说明进进行业务务相关度度高的多多元化经经营对企企业发展展最为有有利多元化的的进入方方式，有有效降低低相关多多元化经经营的

9、风风险。一般来讲讲，企业业进入与与核心业业务不同同的新领领域比较较困难。因为企企业所涉涉及的新新领域，对于其其他企业业来说可可能就是是他们的的核心业业务。与与这些企企业相比比起来，新入企企业在这这方面显显得生疏疏，有点点力不从从心，竞竞争力不不足受到到排挤经经营风险险较大。因此单单一的进进入方式式是明显显不行的的。海尔尔主要通通过企业业兼并、内部发发展、合合资建厂厂等多元元化的进进入方式式。对于于不同企企业，相相关多元元化的进进入方式式是不同同的。对对于与制制冷家电电，洗衣衣机，微微波炉，热水器器等行业业海尔采采取外部部并购的的方式，这样既既能利用用到自己己品牌优优势和管管理经验验，又能能从外

10、部部学习到到先进的的技术，利用外外部资源源。对于于小家电电行业，生产电电熨斗等等产品采采用合资资经营方方式，这这种方法法同样有有利于吸吸收资源源弥补资资源差，避免激激烈竞争争降低经经营风险险。建力良好好的企业业信誉，是企业业进行多多元化经经营的重重要保障障。企业只有有保持良良好的信信誉，生生产消费费者需求求的高质质量产品品，赢得得消费者者的信赖赖。才能能在市场场上立足足，才能能在行业业中立足足。“要做就就做到最最好，要要做就做做到第一一，”这是海海尔人对对自己的的要求。同时海海尔从分分析企业业亏损引引伸出OOEC管管理方式式，简称称：日事事日毕，日清日日高，即即今天的的工作必必须今天天完成，今

11、天完完成的事事情必须须比昨天天有质的的提高，明天的的目标必必须比今今天更高高一点。海尔品品牌成为为亲和、值得信信赖的品品牌。海海尔这个个品牌在在中国应应该是家家喻户晓晓了，海海尔白色色家电的的质量及及服务也也已深入入人心。这一切切成为其其最宝贵贵的无形形资产，是赖以以快速扩扩张的基基础。而而品牌效效应是可可以扩散散到其相相关业务务中去的的。在协协同效用用的影响响下，海海尔在家家电生产产道路上上越走越越远，越越做越强强。优良的管管理模式式避免了了多元化化经营管管理跨度度增大的的弊端。多元化经经营下企企业势必必会涉及及多个不不同行业业，这样样就存在在经营管管理夸得得增大的的问题。在创新新实践中中，

12、海尔尔探索实实施的“OECC”管理模模式、“市场链链”管理及及“人单合合一”发展模模式据引引起国际际管理界界的高度度关注，尤其是是其“人单合合一”发展模模式未解解决全球球的山野野库存和和语气应应收提供供创新思思维，被被国际管管理界誉誉为“号准全全球商业业脉搏”的管理理模式。6、抓住住90年代代经济发发展机遇遇与家电电产品潜潜在市场场。90年代代国内经经济正在在迅速发发展。119933年11月，中共十十四届三三中全会会通过的的关于于建立社社会主义义市场经经济体制制若干问问题的决决定，明确提提出国有有企业改改革的方方伺是建建立适应应市场要要求的产产权清晰晰、权责责明确、政企分分开、管管理科学学的现

13、代代企业制制度，此此后企业业改革进进入制度度创新阶阶段。此此阶段家家电市场场的潜在在需求极极大，海海尔抓主主机遇，在此进进行相关关多元化化发展，是适应应市场的的潮流再再加上自自己在家家电产业业的品牌牌效应，在相关关产业取取得成功功。企业业的发展展离不开开市场，市场是是企业的的导向，如果对对市场分分析不准准，就意意味着方方向的错错误。因因此企业业进入新新的领域域要进行行市场的的分析与与经济背背景是成成功的前前提。四、海尔尔为什么么要进行行非相关关多元化化经营？1.经济济增长较较快，市市场存在在较多超超额利润润，满足足投机需需求企业经营营战略的的演变,是随着着企业实实力的不不断扩大大及外部部社会经

14、经济条件件的变化化而逐渐渐变化的的,它与与一国及及世界经经济的发发展相联联系,与与企业参参与世界界经济分分工的程程度相关关联，所所以市场场对企业业非相关关多元化化的影响响也是极极大的。利润增增长点的的形成与与分布的的变化，是与宏宏观经济济周期密密布联系系的。一一般来说说，只有有当宏观观经济处处于上升升时期，新兴行行业和新新的利润润点不断断涌现，此时实实施非相相关多元元化经营营最为理理想。近近年来，随着我我国经济济的持续续发展和和市场经经济体制制的初步步建立，经济水水平不断断攀高，人们在在不同阶阶层上的的不同需需求都有有了很大大的提高高。改革革开放以以来，跨跨国公司司的进入入使我们们的竞争争急剧

15、增增强。许许多企业业都从激激烈的市市场竞争争中脱颖颖而出，逐渐强强大。在在短时间间内完成成了资金金的积累累，迅速速发展到到了一定定的规模模。大量量的资本试图找到到新的利利润增长点,这时,纯粹专业化经营显显得已经不能满足资本增值值和企业业追求利利润最大化的的需要。在资本经营和低低成本扩扩张的诱惑和推推动下，海海尔进军军非多元元化领域域。当然企业业进行多多元化经经营战略略是需要要资金的的。如果果一个企企业连现现有的产产业，资资金都捉捉襟见肘肘，经常常陷入财财务危机机，遑论论多元化化经营战战略。也也就是说说，这时时的海尔尔无论是是从规模模还是资资金方面面已经达达到饱和和状态，利润比比较稳定定，企业业

16、资金流流动较高高，这些些资金在在目前的的产业、产品结结构中有有相当一一部分资资源的利利用较低低或者根根本找不不到利用用的途径径，无法法充分利利用，从从而向非非相关多多元化进进军。并并且认为为海尔具具备了承承担多元元化经营营失败风风险的能能力。2.非相相关多元元化经营营是企业业集团进进一步扩扩大经营营规模的的需要非相关多多元化战战略可以以通过财财务经济济性创造造价值。财务经经济性是是指借助助于公司司内部或或外部的的投资，通过财财务资源源的优化化配置实实现的成成本节约约。财务务经济性性的第一一种类型型是有效效的内部部资本配配置，可可以尽量量降低事事业部的的风险。第二个个类型是是收购其其他公司司并重

17、组组，通过过在外部部买进卖卖出来实实现公司司整体价价值的提提高。在市市场经济济环境中中，资本本的有效效配置通通常通过过资本市市场实现现。大型型多元化化公司中中，总部部为公司司决定资资本应该该流向哪哪个事业业部，这这个方法法实现的的是内部部资本市市场配置置而不是是外部资资本市场场配置。公司总总部在管管理下属属各事业业部的过过程中，可以获获得最详详细的关关于各个个事业部部的实际际及预期期的财务务信息。19844 19991 年年是海尔的专业化起起步阶段，专心致志志只做电电冰箱一一种产品，力力求做到到尽善尽美，用用高质量的产品品打开了了国内乃乃至全球球市场，为公司打打下了坚坚实的质量管理理基础。在这

18、一阶段，海海尔集团OECC 管理理法基本本形成，全国性销售与服服务网络初步建建立起来来。19991年年进入相相关多元元化发展展阶段，白色家家电、黑黑色家电电、米色色家电等等一系列列的成功功运作，使海尔尔不断深深入人心心。正是由于于专业化化与相关关多元化化经营的的不断成成功和企企业的迅迅速壮大大，海尔尔已经成成为一个个资金雄雄厚，管管理先进进的大型型企业集集团，进进行非相相关多元元化经营营是企业业集团进进一步扩扩大经营营规模的的需要。因而相相信自己己核心能能力成熟熟的海尔尔大跨度度向非相相关领域迈进，陆续进进入生物物制药、餐饮、金融、房地产等10 多个领域。3.核心心竞争力力是进入入非相关关多元

19、化化的基础础核心竞争争力，又又称“核心竞竞争能力力”、“核心竞竞争优势势”，指的的是组织织具备的的应对变变革与激激烈的外外部竞争争，并且且取胜于于竞争对对手的能能力的集集合。核核心竞争争力是企企业竞争争力中那那些企业业推行内内部管理理型战略略和外部部交易性性战略的的结果。现代企企业的核核心竞争争力是一一最基本本的能使使整个企企业保持持长期稳稳定的竞竞争优势势、获得得稳定超超额利润润的竞争争力，是是将技能能资产和和运作机机制有机机融合的的企业自自身组织织能力，是以知知识、创创新为基基本内核核的企业业某种关关键资源源或关键键能力的的组合，是能够够使企业业、行业业和国家家在一定定时期内内保持现现实或

20、潜潜在竞争争优势的的动态平平衡系统统。海尔的核核心竞争争力是不不断变化化和积累累的。从从最开始始的专业业阶段做做冰箱的的时候，海尔的的核心竞竞争力在在于质量量这一块块；当冰冰箱成就就了海尔尔的名牌牌化战略略以后，品牌便便成为了了海尔的的核心竞竞争力，也是海海尔后来来的相关关多元化化及国际际化取得得成功的的关键因因素之一一。随后后，海尔尔以优质质服务作作为了自自己的核核心理念念，并逐逐步成长长为企业业的核心心竞争力力。再到到后来海海尔的个个性产品品、海尔尔的管理理创新，海尔文文化，海海尔的流流程再造造，海尔尔的市场场快速反反应能力力等等，都成为为了海尔尔的核心心竞争力力的一部部分。如如今以“创新

21、”为实质质的海尔尔文化和和“海尔”品牌，才是海海尔现在在最核心心的竞争争力。因此，海海尔进行行非相关关多元化化的过程程中必然然是以自自身的核核心能力力为基础础，以增增强企业业的核心心能力为为目标。海尔进进入信息息行业，显然是是以海尔尔独特的的创新文文化和良良好的管管理为基基础的，同时也也是为了了进一步步提高海海尔自身身的核心心能力和和核心业业务，因因为未来来家电业业的发展展必然是是数字化化和信息息化；而而其进入入金融业业更是这这种互补补关系的的表现。4.人才才、技术术领域以以及管理理模式的的成熟在市场竞竞争中，产品是是过剩的的，市场场经济本本身就是是一个过过剩的经经济，但但是人才才是短缺缺的。

22、什什么是人人才？有有了文凭凭不一定定就是人人才，适适应企业业发展需需要的人人就是人人才。企业领导导人能够够驾驭非非相关多多元化经经营战略略实施过过程的能能力是经经营过程程中的关关键因素素之一。作为企企业非相相关多元元化经营营的决策策者和管管理者，企业家家和其管管理团队队的决策策能力和和管理能能力对企企业非相相关多元元化经营营的成功功与否关关系密切切。而这这时的海海尔通过过专业化化阶段与与相关多多元化阶阶段的成成功已经经培养出出一定数数量的高高质量管管理能力力的优秀秀领导人人。他们们可以驾驾驭现有有的主导导产业游游刃有余余，并且且有适应应新产业业的能力力，对新新进入的的产业有有进行决决策、控控制

23、和管管理的能能力。从技术领领域来说说，海尔尔不惜花花费大量量的人力力物力以以及财力力进行技技术方面面的开发发与研究究，掌握握了与产产业相关关的基本本知识、基本经经验和基基本操作作技巧，通过合合作了解解了与行行业相关关的最新新信息，如该行行业的竞竞争情况况、利润润情况、发展前前景，等等等。并并且同相相关领域域的合作作结交了了与这一一行业相相关的社社会关系系。完成成了进入入新产业业和产品品的全部部评估和和规划。一个好的的企业管管理模式式则有利利于资本本在社会会范围内内得到优优化配置置。通过过市场交交易，使使资源向向经济效效益好的的企业流流动，达达到资本本的优化化配置。另一方方面有利利于形成成责权明

24、明确，管管理科学学的新兴兴企业内内部管理理体制，并有利利于促进进企业家家阶层的的形成，促进企企业明确确责任分分工，形形成科学学有效的的内部管管理机制制，也有有利于经经营者施施展自己己的才能能。几十年的的摸爬滚滚打造就就了海尔尔的精髓髓所在管理模模式。ooverralll、evveryyonee、evveryythiing、eveerydday、conntrool、ccleaar，每每人每天天做的每每件事情情进行控控制和清清理。在在前期为为海尔打打下坚实实的管理理基础，为后期期的非相相关多元元化经营营做了极极大的铺铺垫5.多元元化经营营优点（1）经经济效益益的扩大大。通过投资资于任何何有着最最佳

25、利润润前景的的行业可可以使公公司的财财力资源源发挥最最大的作作用。尤尤其是靠靠来自于于低增长长和低利利润前景景业务的的现金流流量可以以转向购购并或者者扩大具具有高增增长和高高利润潜潜力的业业务。一般来说说，联合合生产的的成本小小于单独独生产成成本之和和。还有有，企业业多项业业务可以以共享企企业的资资源，例例如，在在原材料料方面，可以利利用原有有的供应应商的合合作，在在销售方方面，企企业可以以利用已已有的顾顾客认知知而节省省了广告告等的开开支。降降低交易易成本,谋求规模效益益、品牌牌家族效效应与协同效应。多元化化经营的的企业与与专业化化经营的的企业相相比，相相当于将将原来的的由多个个专业化化经营

26、企企业的经经营活动动组合在在一个企企业内进进行，或或者是将将多个产产业、产产品放在在一个企企业或者者企业集集团内进进行，在在这个企企业内，可以充充分利用用企业的的技术优优势、市市场优势势、管理理优势等等资源优优势，合合理配置置资源，提高资资源的利利用效率率。由于于多元化化经营企企业为管管理者创创造了一一个协调调管理不不同经营营业务的的机会，因此，其运行行将比专专业化经经营企业业更有效效率，能能获取更更高的投投资报酬酬。（2）分分散企业业经营风风险多元元化经营营的一个个非常重重要的目目的就是是通过减减少企业业利润的的波动来来达到分分散风险险的目的的，基于于此目的的，企业业能够避避免经营营范围单单

27、一造成成企业过过于依赖赖某一市市场易产产生波动动的弱点点，因为为公司的的投资可可以分开开在有着着完全不不同的技技术、竞竞争力量量、市场场特征和和顾客群群的业务务之中，使企业业在遭受受某一产产品或经经营领域域的挫折折时，通通过在其其他产品品或行业业的经营营成功而而弥补亏亏损。从从而提高高企业的的抗风险险能力。正如股股票市场场投资的黄金法则所述:不能将鸡鸡蛋放在在一个篮篮子里。从事专专业化经经营，很很可能容容易受宏宏观经济济不景气气的打击击，造成成整个企企业的亏亏损，甚甚至倒闭闭。实行行多元化化经营，企业将将资源分分散到不不同产品品或行业业经营中中，即“不将鸡鸡蛋放在在同一个个蓝子里里”，这能能够

28、避免免经营范范围单一一造成企企业过于于依赖某某一市场场易产生生波动的的弱点，使企业业在遭受受某一产产品或经经营领域域的挫折折时，通通过在其其它产品品或行业业的经营营成功而而弥补亏亏损，从从而提高高企业的的抗风险险能力，并尽量量减少风风险损失失。诚如如经济学学家所说说的把鸡鸡蛋放在在多个篮篮子里的的理论，这成为为多元化化经营的的又一个个重要动动机，因因此,多元化化经营的分分散投资资也能起起到分散散风险作用用。（3）公公司的获获利能力力可以更更加稳定定一个行业业的艰难难阶段可可以被其其他行业业的昌盛盛阶段部部分抵消消，公司司的某些些业务的的周期向向下降可可以与多多元化进进入的其其他业务务的周期期性

29、上浮浮去的平平衡。一般来说说，专业业化经营营的企业业无法按按照合理理的成本本筹措到到足够的的资金时时，就不不得不放放弃一些些能获利利的投资资项目。而多元元化经营营企业创创造了一一个很大大的内部部资本市市场，企企业可以以通过企企业内部部的资金金的调度度在一定定程度上上解决上上述资金金不足的的问题，使多元元化经营营企业比比专业化化经营企企业得到到更多的的投资和和获利的的机会。（4）充充分利用用闲置资源,获得范围经经济企业在发发展到一一定程度度之后,尤其是是到了主主营业务务的成熟熟期,业绩比较稳定,收益也也很高,这时往往往出现部分资源闲置。为了使资源得到充充分利用用,以寻求范围经经济带来来收益,具有

30、条件的企业开开始走多多元化经经营的道道路。（5）原原有市场场饱和,寻求新的的利润增长点企业主营营业务在在进入稳定阶段后,利润上升空间不大,市场出现饱和,在利润最大化化的驱动动下,企业会寻寻找新的的利润增长点来来满足做做大做强强的需要要,这就构成成了多元元化战略的核核心基础础。五、海尔尔在非相相关领域域失败的的经验教教训海尔从119955年起开开始其多多元化道道路，希希望以多多元化战战略来谋谋求企业业的高速速增长。目前该该公司已已经从产产品多元元化，进进入了产产业多元元化经营营的格局局。海尔尔的多元元化战略略使其从从事的业业务从家家居用品品到手机机，从生生物制药药到物流流，从餐餐饮到金金融涉及的

31、的产业让让人目不不暇接。在主营营利润越越来越薄薄的今天天，海尔尔推进的的多元化化战略，正在面面临着最最严峻的的时刻。不仅仅仅是手机机业务，海尔几几年来苦苦心经营营的金融融、电脑脑、药业业、家居居等多项项业务均均出现不不同程度度的亏损损。这某某种程度度上意味味着，多多年来海海尔集团团投资和和进入的的新业务务几乎毫毫无建树树，手机机的巨亏亏只不过过是海尔尔多元化化面临“大考”的开始始。众多多分散且且又彼此此交错的的产业汇汇聚在海海尔的旗旗下，在在投资关关系和投投资收益益上，如如同迷阵阵。1. 对对非相关关多元化化的理解解十分模模糊，盲盲目进军军陌生行行业行业业陌生，不熟悉悉，竞争争力较弱弱，增大大

32、承担风风险。从19995年7月，海海尔集团团控股青青岛大三三制药厂厂，进入入医药行行业开始始，随后后又进入入保健品品、餐饮饮、电视视、电脑脑、手机机、软件件、物流流、金融融等十多多个与原原来家电电行业截截然不同同的领域域。海尔尔认为，企业要要是能实实现多元元化就能能必然从从竞争实实力和利利润实现现上超越越竞争对对手。这这种理解解下，海海尔首先先已经把把实现多多元化战战略当作作目标来来制定，而不是是当作实实现企业业目标的的手段来来谋划；其次是是海尔犯犯了一个个想当然然的错误误，就是是多元化化战略并并不必然然能产生生多于竞竞争对手手的利润润。就竞竞争的本本质而言言，企业业所选择择的竞争争战略是是希

33、望从从战略的的高度优优于竞争争者，而而并非指指明某一一种战略略肯定优优于对手手。倘若若某一种种竞争战战略必定定能战胜胜对手，那么相相信所有有企业都都会选择择这一种种战略，到底谁谁能战胜胜谁呢！因此，作为实实现企业业目标的的手段，所有的的竞争战战略没有有好坏之之分，只只有适应应与否。企业在在选择竞竞争战略略之前必必须要对对企业先先前的战战略方式式、实现现目标现现状、业业已总结结的教训训、今后后打算、目前业业务组合合和竞争争现状、意欲发发展的重重点等方方面进行行全面分分析，并并对各种种竞争战战略的特特征和资资源匹配配进行比比对，同同时将企企业整合合现有资资源的可可能性高高度融合合进去，依此制制定的

34、企企业竞争争战略既既具有竞竞争性，又同时时具有挑挑战性。2.盲目目进军陌陌生行业业不熟悉悉，竞争争力较弱弱，增大大承担风风险。比如在药药业领域域，从短短期来看看，可能能会分享享到药业业的部分分暴力。然而长长期来看看，海尔尔能否收收获到预预期中的的利润则则是一个个未知数数。就手手机而言言，手机机电脑属属于消费费电子业业，属于于新兴产产业，海海尔对于于产业非非常的陌陌生，而而且海尔尔在上游游产业链链上也是是属于基基本缺失失的状态态，它产产生不出出来任何何主板、电路元元器件、面板等等配件在这这些自己己根本都都不熟悉悉的行业业拓展业业务是很很难成功功的。盲盲目的进进入到这这些陌生生行业，首先在在这些行

35、行业自己己不熟悉悉，其次次自己无无核心技技术，无无经验，无产业业链等，在这种种情况下下面对有有多年经经验的竞竞争对手手以及同同行是不不具备竞竞争优势势的，谈谈何成功功。而在在进军家家居业领领域时，海尔选选择与欧欧倍德进进行合资资，而欧欧倍德在在中国的的战略却却出现失失误，业业务每况况愈下，最后被被百安居居收购，海尔不不得不撤撤出与欧欧倍德建建立合资资公司投投下的巨巨额。可可见海尔尔进军家家居业还还是挺盲盲目的，在不熟熟悉行业业的情况况下，只只为了获获利，结结果以失失败而告告终。3.在新新的领域域中，资资源占有有有限，对市场场不够了了解，没没有将所所涉及的的新行业业力求做做到最好好。比如海尔尔在

36、手机机领域，其表现现平淡，海尔手手机主要要是在三三四级市市场，而而在一级级市场普普遍不认认可海尔尔手机，海尔是是做冰箱箱起家的的，但在在消费电电子方面面一直非非常不擅擅长，手手机做了了十几年年，到现现在它的的市场份份额仍然然是很低低的。在在家居行行业，海海尔家居居从一开开始就追追求高目目标，不不扎扎实实实地不不好在家家装设计计和施工工工艺上上缺失的的课，使使其不能能做到像像冰箱业业一样能能够专业业化和做做到精益益求精，无法完完成其定定制的目目标。根根本无法法和正规规的家装装公司相相抗衡，在这种种情况下下，海尔尔在家居居领域所所占比重重是远远远不够的的，它对对该领域域的了解解不够导导致认识识不够

37、完完善，投投资失败败造成巨巨额损失失。从白色家家电、黑黑色家电电到蓝色色家电，从电视视、电脑脑、相机机、数码码摄像机机、影碟碟机、手手机、热热水器、微波炉炉、音箱箱等，任任何一个个领域都都拥有极极宽广的的市场，足够海海尔耕耘耘1020年。目前海海尔所依依靠的还还是19997年年前创出出的冰箱箱、空调调、洗衣衣机三条条老枪，这之后后所推出出的一大大堆产品品，包括括电视、电脑、手机、洗碗机机、药品品、软件件没有一一件能达达到“三条老老枪”的水平平。是海海尔没有有能力做做到“三条老老枪”的水平平？显然然不是，既然海海尔可以以把冰箱箱、空调调、洗衣衣机做到到中国第第一，为为什么不不能把电电视、电电脑、

38、手手机做到到中国第第一？也也许有人人认为，电视、电脑、手机已已经是长长虹、联联想、TTCL的的天下，海尔已已经迟到到了。那那伊莱克克斯为什什么可以以后来居居上？海海尔的空空调、洗洗衣机不不也是迟迟到者吗吗？为什什么能做做到第一一？如果果海尔没没有了后后来居上上的勇气气和魄力力，海尔尔又凭什什么成为为中国的的通用呢呢？其实实是因为为海尔似似乎过于于贪多，因而难难以把每每一个产产品做精精做大，这就反反映了海海尔在对对市场不不了解的的情况下下，每个个领域都都涉及，使其资资源在各各个领域域占有有有限，不不能将各各个领域域都做到到最好。海尔太相相信海尔尔品牌的的市场效效应，认认为海尔尔品牌所所到之处处，

39、必然然是马到到成功，丧失了了当年做做冰箱、空调、洗衣机机的执着着精神。电风扇扇是一个个很大的的市场，海尔进进入这个个市场却却不愿花花力气，一遇挫挫折，就就浅尝辄辄止，结结果，海海尔遭遇遇了其成成功以来来的第一一个滑铁铁卢，目目前，市市面上几几乎已看看不到海海尔的电电风扇产产品了。彩电也也是一个个很大的的市场。数字电电视、背背投电视视、等离离子电视视都拥有有广阔的的前景，但海尔尔因精力力分散而而未倾全全力攻打打该市场场，致使使海尔电电视推出出几年了了，也未未能打入入电视产产业的主主力阵容容。是海海尔电视视质量不不好？服服务不好好？显然然不是，是海尔尔没用心心做这个个市场，海尔的的多头经经营顾不不

40、了这个个市场。海尔的的多元化化已经使使海尔显显得顾此此失彼，结果是是一头也也没搞好好。4.海尔尔在其所所涉及的的领域中中没有任任何关联联度，内内部组织织调整不不协调。海尔进入入的医药药、餐饮饮、电脑脑、软件件、物流流、金融融等领域域很难发发现其有有和关联联度。必必须承认认，多元元化战略略仅是一一种手段段，而不不是一种种目标。如果将将多元化化战略视视作企业业目标的的话，将将是企业业所有业业务缺乏乏关联度度的罪魁魁祸首。因为企企业在追追求多元元化的同同时将不不会认真真顾及相相互业务务之间的的关联和和支持程程度。没没有关联联和相互互支持的的各项企企业业务务，在市市场中的的表现将将是杂乱乱无章并并体现

41、不不出重点点，更使使得其中中一项或或多项业业务难以以成长为为企业的的“现金牛牛”。尤其其令人担担心的是是，没有有关联度度的各种种业务，无论是是企业组组织采购购、生产产和分销销，还是是终端客客户资源源的利用用和管理理难度等等都不能能相互渗渗透和产产生交叉叉收益；同时，不能相相互支持持的各种种业务，企业在在人才、资源、市场和和管理上上也将疲疲于奔命命。因此此，企业业选择多多元化战战略必须须明白如如何使企企业现有有资源的的充分利利用，当当然也包包括外部部市场资资源，那那么尽力力使各项项业务具具备关联联和相互互支持就就成为企企业选择择多元化化战略最最好的理理由之一一。企业各项项业务组组合结构构不合理理

42、：从成成功实施施多元化化战略的的企业中中可以直直观地发发现，他他们的业业务组合合相当合合理，这这种合理理主要体体现在企企业在有有竞争优优势的基基础上可可以源源源不断地地产生利利润，利利润才是是硬道理理吗？海海尔现有有业务中中，如医医药领域域和金融融领域业业务等企企业经营营行为的的投机性性太强的的，多元元化战略略仅是形形式而已已；过少少则说明明企业缺缺乏技术术或开发发需求的的能力，多元化化战略即即将趋于于瓦解。而海尔尔手机业业说明企企业已经经缺乏创创新或进进取精神神，多元元化战略略将面临临重大挑挑战。“问题”类业务务过多说说明企业业的市场场运营能能力欠佳佳，多元元化战略略将只是是一块遮遮羞布；过

43、少则则使企业业业务出出现青黄黄不接的的窘迫，多元化化战略即即将面临临崩溃。海尔在在各个领领域的分分散发展展在投资资关系和和投资收收益上，如同迷迷阵，结结构不合合理，使使之在非非相关多多元化领领域投资资的失败败。5.在非非相关多多元化领领域缺乏乏人才和和核心技技术，无无竞争优优势。 (1) 专业业人才的的缺乏。原有家家电人才才虽然在在固有领领域精干干，但用用在医药药、金融融方面则则可能却却是门外外汉。在在人才的的选拔上上，海尔尔坚持自自己培养养人才而而很少外外聘的原原则，所所以导致致这样一一个结果果：非相相关多元元化领域域的决策策者仍然然由家电电领域的的决策者者担任。因而，手机、电脑、药业等等的

44、决策策模式仍仍然沿袭袭家电的的决策模模式。而而这直接接影响到到决策质质量的高高低，进进而影响响到新行行业战略略拓展的的成败。而这也也反映出出企业更更深层次次的机制制和文化化方面的的问题。19966年，也也就是从从海尔确确立多元元化战略略的第22年开始始，海尔尔药业的的成立标标志着海海尔正式式进入医医药保健健品行业业。当时时同省的的三株集集团依靠靠“三株口口服液”创造了了年销售售收入880亿元元的奇迹迹令海尔尔对于这这个利润润丰厚且且能迅速速提升规规模的产产业充满满了向往往，于是是在生产产、科研研上都投投入巨资资然而而，正如如媒体形形容的那那样，这这一系列列的努力力都没能能复制海海尔在家家电领域

45、域的奇迹迹。到220044年，海海尔药业业的整体体销售额额依然只只有1亿亿元，这这与国内内领先的的医药集集团上百百亿元的的销售收收入相去去甚远。以致“都100年了，甚至有有的同行行根本都都没听说说过海尔尔药业”。即便便在海尔尔集团内内部，医医药业务务的局面面也甚为为尴尬，5大事事业部中中，药业业的年收收入几乎乎只是家家电事业业部的零零头。(2)核心技技术短缺缺。时至至今日，经历了了激烈价价格战的的中国家家电企业业已经开开始了综综合实力力的竞争争，其中中掌握核核心技术术和以技技术创新新为主流流的竞争争格局正正在演化化之中。从国际际经验来来看，品品牌和市市场的竞竞争最终终将会让让位于技技术的竞竞争

46、上谁谁能掌握握尖端产产品的生生产技术术，谁就就能占据据市场的的主动。一个企企业如果果没有自自己的核核心技术术就会受受制于人人。中国国的DVVD、VVCD行行业由于于核心技技术的缺缺乏，不不得不向向3C、6C等等国外专专利联盟盟交纳高高额的专专利费，就是最最好的证证明。对对于目前前正准备备跻身于于世界5500强强行列，并以全全球市场场为竞争争舞台的的海尔来来说，其其顾客导导向的快快速反应应能力和和优秀的的流程平平台是其其制胜的的法宝。但是，被认为为是中国国家电企企业中惟惟一一家家具有实实力开发发核心技技术的海海尔集团团，离世世界级企企业的距距离还相相当遥远远。三三星电子子的成功功能够给给国内的的

47、企业带带来更多多的启示示。相相比之下下，海尔尔尽管一一直按销销售额的的4.66%提取取技术开开发费，并且在在美、日日等技术术先进国国家也设设立了研研发和设设计中心心，并通通过与多多家跨国国公司的的联合研研发，开开展学习习并利用用国际技技术资源源，多少少有了一一些自己己的核心心技术，但其在在研发投投入和研研究成果果应用方方面和三三星的差差距仍然然非常的的大。加加之海尔尔在多个个领域出出击，资资金、人人力储备备难以支支持深入入的研究究，至今今依然没没有自己己的核心心技术，难以改改变“加工车车间”的形象象。6.其在在非相关关多元化化领域转转型跨度度太大。(1) 家电第第一品牌牌的印象象使人们们难以与

48、与制药、金融等等联系起起来，得得不到公公众的认认可。以以家电崛崛起的形形象在人人们心中中留下深深刻印象象，在其其跨入制制药、金金融业时时，公众众更多是是抱有怀怀疑态度度。海海尔滥用用了品牌牌核心价价值的影影响力的的结果就就是海尔尔的品牌牌越来越越模糊，从9995年开开始，海海尔相继继进入医医药领域域、厨卫卫领域、保健品品领域，餐饮领领域，后后来又相相继进入入了塑料料领域、软件领领域、物物流领域域、通讯讯领域、电脑领领域，就就开始违违背消费费者印象象形成的的基本规规律，开开始偏离离在家电电领域一一贯的正正确做法法，在未未作任何何品牌信信息整合合的背景景下，开开始了多多元化之之路，公公众由于于无法

49、自自动进行行信息整整合，海海尔品牌牌开始由由家电名名牌走向向了泛化化品牌，品牌开开始模糊糊化。海海尔所进进行的一一系列眼眼花缭乱乱的产业业扩张，没有沿沿着一个个可收敛敛的方向向进行，而是呈呈离散状状态，公公众已经经不知道道海尔究究竟是一一个什么么企业，也不知知道现在在的海尔尔究竟是是一个什什么品牌牌？(2)跨跨度太大大的行业业是被视视为禁区区的。海海尔除了了家电主主业外，先后涉涉足ITT、医药药、通讯讯、金融融、餐饮饮等行业业。多数数观点认认为，海海尔在多多元化上上遭遇困困局，最最根本的的原因就就在于此此，“海尔的的确是不不折不扣扣的第一一家电品品牌，不不过，怎怎么能将将海尔与与餐饮联联系起来

50、来呢？也也很难将将它与药药品联系系起来。”这表面面上看是是品牌泛泛化的问问题，落落实在商商业实践践中则体体现在资资源无法法集成共共享。海海尔的药药品、电电脑、软软件等业业务单元元的研发发平台及及销售渠渠道无法法与其原原有的冰冰箱、空空调共享享，这样样就会导导致资源源的利用用率不高高，效率率低下。 7.资源源无法共共享。海尔手机机、电脑脑的销售售渠道及及研发平平台无法法与原有有冰箱、洗衣机机以及空空调、彩彩电共享享，使资资源不能能够集中中，分散散了精力力。海尔尔作为我我国领袖袖品牌将将其主业业延伸至至彩电、热水器器、微波波炉、手手机、电电脑等各各种电器器和电子子产品,甚至药药业、物物流、金金融行

51、业业。同时时还涉足足厨具、生物制制药、餐餐饮等跟跟家电丝丝毫不沾沾边的领领域,很难有有可以共共享的资资源。8.产品品定位与与品牌定定位的不不一致在品牌延延伸中,如果破破坏了品品牌定位位中核心心价值的的一致性性,就会降降低品牌牌的市场场影响力力。海尔尔家电的的核心价价值是它它的高品品质、高高质量、高性能能和高效效率,而药业业追求的的是药性性安全、保健健健康,显然两两者的核核心定位位是不一一致的。在品牌牌延伸中中,不与该该品牌定定位一致致,会动摇摇人们心心目中对对该品牌牌的思维维和情感感定势,随着这这种状况况的持续续,自然会会给公众众传达了了不利于于该品牌牌的混乱乱信息,相应地地该品牌牌的市场场影

52、响力力就会降降低,严重时时会危及及该品牌牌的市场场地位。六、对其其他企业业的启示示1. 发发展原有有的核心心价值品品牌，和和核心竞竞争力。企业应该该拥有自自己核心心价值品品牌，不不管如何何发展都都不能脱脱离其核核心价值值品牌，和核心心竞争力力。海尔尔品牌的的核心价价值是以以家电为为中心。家电的的竞争是是如此激激烈,有索尼尼、国美美等大品品牌,海尔应应该多对对自身的的核心价价值进行行更新,加强自自新的竞竞争力,以适应应未来环环境。建建立良好好的品牌牌是一个个为产品品创造独独特身份份的过程程。它不不但能增增加消费费者对产产品的记记忆，使使他们易易于将产产品相对对于其他他品牌的的产品来来做定位位。而

53、且且，一个个良好的的品牌能能让企业业把产品品的定价价提高，从而得得到可观观的利润润。品牌牌的成长长是理性性与感性性的交融融，历经经时间的的洗礼，结晶成成为品牌牌的核心心价值。其理性性层面是是以产品品为基础础，带给给消费者者实际的的利益，是消费费者能直直观体验验和感受受到的。感性层层面是品品牌的核核心文化化，是传传递给消消费者情情感上的的归属感感和认同同感。因因此，在在品牌建建设的初初始阶段段，能有有效承载载和展现现品牌核核心文化化的产品品是占主主导地位位的，通通过品质质保障，文化引引导等方方式，让让消费者者对品牌牌从认知知到认可可，对品品牌的归归属感和和信赖度度从理性性层面向向感性层层面偏移移

54、，推动动品牌的的核心价价值不断断提升，所以一一个品牌牌力量的的强弱决决定于其其文化内内涵。 2.在在向多元元化领域域转移时时保持跨跨度一定定，不能能脱离其其核心产产业。企业的多多元化经经营，必必须涉及及到企业业核心竞竞争力问问题。为为什么我我们有些些企业能能够保持持业绩稳稳定增长长的发展展势头，而有些些企业是是昙花一一现呢？关键就就是看企企业有没没有核心心竞争力力。 国外外成功的的企业，大多数数只投资资一个行行业，在在这行业业里逐步步培步培培养自身身的核心心竞争力力，再以以此为基基础逐步步考虑多多元化经经营。 不管管企业实实施何种种形式的的多元化化，培养养和壮大大核心竞竞争力都都至关重重要。稳

55、稳定而具具有相当当竞争优优势的主主营业务务，是企企业利润润的主要要源泉和和生存基基础。企企业应该该通过保保持和扩扩大自己己熟悉与与擅长的的主营业业务，尽尽力扩展展市场占占有率以以求规模模经济效效益，把把增强企企业的核核心竞争争力作为为第一目目标，在在此基础础上兼顾顾多元化化。成功功的企业业在经营营领域的的选择上上，都是是首先确确定自己己的主营营业务，积极培培养核心心竞争力力，再以以此为基基础，考考虑多元元化经营营。 海尔尔公司的的多元化化经营战战略的脉脉络是：首先坚坚持七年年的冰箱箱专业经经营，在在管理、品牌、销售服服务等方方面形成成自己的的核心竞竞争力，在行业业占据领领头羊位位置。11992

56、2年开始始，根据据相关程程度逐步步从高度度相关行行业开始始进入，然后向向中度相相关、无无关行业业展开。首先进进入核心心技术(制冷技技术)同同一、市市场销售售渠道同同一、用用户类型型同一的的冰柜和和空调行行业，逐逐步向黑黑色家电电与知识识产业拓拓展。 现实中，部分企企业盲目目追求多多元化经经营，搞搞过度的的多元化化，这种种做法不不妥。因因为，企企业的战战线拉得得越长，力量就就越分散散，控制制力就越越弱。亚亚洲金融融危机中中，韩国国部分大大企业破破产倒闭闭，过度度多元化化经营是是重要原原因。近近几年，西方国国家兴起起主业集集中，回回归主业业的潮流流，昭示示着企业业对过渡渡多元化化的反省省。企业业开

57、展多多元化经经营，科科学的思思路是在在突出核核心竞争争力的基基础上，重点发发展2-3个具具有一定定规模和和相当实实力的项项目，形形成对主主业的强强大支持持，主业业与多元元化经营营协调发发展才是是正确的的发展思思路。3.力求求做到领领域最优优。企业作为为社会经经济运行行中的微微观经济济组织，如果没没有一定定的专业业化特点点则难以以被社会会所接受受，这已已经为几几十年来来国内外外的企业业存亡变变化所证证明。因因此，企企业必须须形成自自身所特特有的、适应市市场需求求的产品品或服务务，并长长期保有有一定的的市场份份额，企企业才能能得以生生存。企企业的专专业化发发展要得得到社会会的认同同，要求求企业在在

58、经营中中注意突突出其专专业化形形象。当当前CII（企业业形象）理论正正迅速在在企业中中普及，并日益益为企业业经营者者所接受受。但随随着人们们认识的的深入，消费者者对企业业形象的的认识不不仅仅来来自于其其产品或或服务的的商标与与广告，更来自自于其产产品或服服务的质质量保证证。名牌牌因此成成为企业业专业化化形象的的标志。企业专专业化特特点要长长期坚持持，发扬扬光大。一种产产品或服服务，不不是在其其生成之之后企业业就完成成了全部部任务，还需要要不断地地研究它它、发展展它，使使之在质质量、品品性、功功能上不不断提高高或更新新，并在在能耗、料耗和和成本上上不断减减少或下下降，从从而使产产品有长长久的生生

59、命力，使企业业能够凭凭借这一一优势占占有市场场份额，在激烈烈竞争中中产品有有续。4培养养人才和和核心科科技。(1)掌掌握核心心技术对对企业提提升竞争争力来说说是至关关重要的的。核心心技术在在不同产产品中表表现为专专利、产产业标准准等不同同形式的的知识。这类技技术可以以重复使使用，在在使用过过程中价价值不但但不减少少，而且且能够增增加，具具有连续续增长、报酬递递增的特特征。因因此，核核心技术术是企业业在市场场中取得得超额利利润的主主要原因因。一个个企业即即使没有有整体竞竞争优势势，也可可以通过过少数几几个关键键技术或或少数几几个关键键能力大大获成功功，这种种竞争对对手难以以超越的的关键技技术和能

60、能力就是是核心能能力。加加强技术术创新。这是打打造企业业核心竞竞争力的的关键。现代企企业制度度体现的的是企业业资源配配置的高高效性，而这种种高效率率能否充充分发挥挥，主要要依靠核核心技术术和技术术创新。一个企企业要形形成和提提高自己己的核心心竞争力力，必须须有自己己的核心心技术，可以说说核心技技术是核核心竞争争力的核核心。(2)当企业业发展到到一定阶阶段之后后，要想想在竞争争激烈的的市场中中求得持持续发展展，企业业必须有有正确的的战略、良好的的组织管管理能力力、富有有职业道道德的人人才团队队，而人人才无疑疑是整个个公司发发展的基基础。择择良才培培养，通通过优秀秀团队的的分工协协作、富富有成效效