战略为先12-按图索骥信息化

1、第一章 战略为先第二节“按图索骥”信息化城市建设若若没有科学规规划，今天修修条路，明天天架座桥，几几十年后就免免不了交通大大堵塞； HYPERLINK / o 信息化 信息息化也一样，若若没有科学的的IT规划，今今天建个数据据库，明天开开发个IT系系统，只能形形成一片“信息孤岛”。20年前前，由于经验验、技术、认认识等原因而而造成一个个个“信息孤岛”，还情有可可原；今天的的CIO就绝绝不能再“摸着石头过过河”，必须根据据企业经营战战略制定科学学的IT规划划，然后“按图索骥”推进信息化化。如何根据据企业经营战战略制定ITT规划？如何何把抽象的目目标变成可操操作的IT计计划？IT“路线图”一个达成

2、共共识的、没有有很多创新的的信息化方案案，远远好于于一个有很多多创新、但迟迟迟不能达成成共识，也迟迟迟不能落实实贯彻的方案案。在不少企企业，哪怕高高层已经对信信息化下了决决心，但仍然然会听到各种种或明或暗的的反对声音，可可能来自中层层、来自各地地分支机构、来来自渠道伙伴伴等等。IT规划包包括广义的IIT规划和狭狭义的IT规规划。广义的的“IT规划”包含“IS规划” （Infformattion SSystemm Straategicc Plannning, 简称ISSSP）和狭狭义的“IT规划” (Infformattion HYPERLINK /corp/2115_index.shtml o

3、 Techno TTechnoology Strattegic Plannning)两两部分。具体体地说，“IS规划”是指在企业业经营战略的的基础上，形形成信息系统统的愿景规划划、组成架构构、各部分的的逻辑关系等等。而狭义的的“IT规划”，是承接“IS规划”之后，对信信息系统各部部分的支撑硬硬件、支撑 HYPERLINK / o 软件 软软件、支撑技技术等进行计计划与安排，简简而言之，是是围绕“T”来展开。本本文所探讨的的“IT规划”除特别说明明外都是广义义的IT规划划。IT规划为为信息化建设设指明了“方向”，避免了“脚踩西瓜皮皮，溜到哪儿儿算哪”，从客观上上防止了出现现信息孤岛、维维护费用高

4、、收收益低、风险险高等严重后后果。更重要要的，制定IIT规划的过过程，也是企企业内部推动动达成信息化化共识的过程程。 众所周知，一一个达成共识识的、没有很很多创新的信信息化方案，远远远好于一个个有很多创新新、但迟迟不不能达成共识识，也迟迟不不能落实贯彻彻的方案。在在不少企业，哪哪怕高层已经经对信息化下下了决心，但但仍然会听到到各种或明或或暗的反对声声音，可能来来自中层、来来自各地分支支机构，也可可能来自渠道道伙伴等。反反对的情形有有很多种：（11）谨慎论者者，相信信息息化建设高失失败率的说法法，主张谨慎慎从事；（22）时机论者者，认为信息息化从长远说说要做，但目目前业务发展展时间紧，信信息化底

5、子差差，时机不成成熟；（3）怀怀疑论者，认认为信息化解解决不了企业业的问题，反反而劳民伤财财；（4）惧惧怕信息化者者，担心信息息化将打破现现有管理格局局，担心由负负责信息化工工作的部门来来唱主旋律，不不利于突出自自己的业绩等等。这些声音音在信息化建建设的初期出出现往往是很很常见的，有有一定的存在在合理性，其其中大多数是是由于沟通不不足、认识不不够、观念的的问题还没有有解决，对信信息化建设的的指导思想、工工作原则、关关键成功因素素、重点应用用 HYPERLINK /corp/2109_index.shtml o 领域 领域等没有达达成共识。 事实上，板板子不能只打打在那些反对对者身上。信信息化建

6、设涉涉及到的问题题呈现出明显显的非线性，甚甚至可用“一团麻”来形容：战战略是否明晰晰、流程是否否合理、组织织架构是否灵灵敏、应用人人员的态度和和素质、技术术选用的评价价标准等等，如如何把这些方方方面面协调调一致，这就就是“IT规划”将发挥的作作用。具体来来说，就是按按照IT规划划方法论，逐逐步理清企业业管理提升和和信息化应用用的总体方向向，客观分析析当前所处的的位置，理智智分析当前和和未来之间的的差距，然后后制定策略、明明确原则、给给出路线，再再明确各个信信息化建设项项目之间的时时序关系和依依赖关系，并并确立每个信信息化建设项项目的里程碑碑。同时，自自始至终贯穿穿对同行业标标杆企业的最最佳实践

7、（BBest PPractiice）的学学习和借鉴。这这个过程，关关键是一个不不断采集意见见、论证探讨讨的过程，主主旋律就是：“沟通，沟通通，再沟通。”IT规划“五要要素”IT规划应应是企业经营营战略指导下下的IT规划划，甚至ITT规划与企业业经营战略是是融合为一体体的；在业务务层， HYPERLINK / o 信息化 信息化化建设体现在在以一系列业业务信息系统统建设为主的的信息化系统统建设、业务务调整、人员员培训等。一一份完整的IIT规划报告告，包括五个个部分：环境境分析、制定定战略、设计计信息化总体体架构、拟订订信息技术标标准和项目分分派与管理。环境分析。环环境分析是制制定IT规划划的依据

8、。CCIO首先要要明确企业的的经营战略，然然后研究整个个行业的发展展 HYPERLINK /corp/429_index.shtml o 趋势 趋势和信息技技术的发展趋趋势；不仅要要分析行业的的发展现状、发发展特点、信信息技术在行行业发展中的的作用等，还还要掌握信息息技术本身的的发展现状、发发展趋势等，以以及竞争对手手信息化的水水平，包括具具体技术、实实现功能、实实施手段等。最最后，要掌握握企业目前的的信息化水平平和基础条件件，包括现有有技术水平、功功用、价值和和组织等。制定战略。根根据形势分析析的结果，制制定和调整企企业的IT战战略，争取以以最适合的成成本，去做最最适合的信息息化工作。CCI

9、O首先要要根据本企业业的战略需求求，明确企业业信息化的愿愿景和使命，明明确企业信息息化的发展方方向和信息化化在实现企业业战略过程中中应起的作用用。其次是起起草企业信息息化指导纲领领。它代表着着信息化管理理部门在管理理和实施工作作中要遵循的的企业条理，是是有效完成信信息化使命的的保证。设计信息化化总体架构。信息化总体架构是基于前两部分而设计的信息化工作结构和模块。它以层次化的结构涉及企业信息化的各个 HYPERLINK /corp/2109_index.shtml o 领域 领域，每一层次由许多功能模块组成，每一功能模块又可分为更细的层次。如下图所示：拟订信息技技术标准。这这一部分涉及及到具体技

10、术术产品、技术术方法和技术术流程的采用用，是对信息息化总体架构构的技术支持持。通过选择择符合行业标标准、应用广广泛、发展有有前景的信息息技术，可以以使企业信息息化具有良好好的可靠性、兼兼容性和灵活活性等。项目分派和和管理。这一一部分是在前前几部分的基基础上，首先先对每个层次次上的各个功功能模块以及及相应的各项项企业信息化化任务进行优优先级评定、统统筹计划和项项目提炼，明明确每一项目目的责任、要要求、原则、标标准和预算等等。然后，选选择每个项目目的实施部门门或小组。IT规划的“44-4-3阵阵型” 企业资源管管理研究中心心（AMT）把把IT规划分分为三个阶段段：IT建设设的远景与差差距、IT选选

11、型与项目组组织、IT具具体项目的规规划，每个阶阶段又分别分分解为4、44、3个子阶阶段，如图所所示，AMTT公司形象地地称之为ITT规划的“4-4-33阵型”。需要说明明的一点是，在在图中列示了了“IT大选型型”和“IT小选型型”两种“选型”工作，前者者是关于“哪一类的信信息系统”，后者是关关于“哪一家的信信息系统”。如果“4-4-3阵型型”是IT规划划的一个动态态进程的话，那那么最后产出出什么成果呢呢？相对于“动态进程”，AMT公公司把IT规规划的直接工工作产出称为为IT规划的的“静态成果”，其中包含含了6份工作作报告，分别别为： 企业战略略与流程现状状分析报告； IT现状状能力评估报报告；

12、 IT需求求分析报告； IT架构构设计和管理理组织形式设设计报告； IT产品品/服务选型型报告； IT具体体项目规划报报告。“IT规划”的的风险IT规划不不等于“纸上谈兵”，也不等于于“所有细节都都明确了才开开始行动”；IT规划划既要支撑企企业的长远发发展战略，为为企业三、五五年以后的业业务扩张奠定定基础，又要要满足业务部部门当前的需需求。但不少少CIO制定定的IT规划划却无法成为为 HYPERLINK / o 信息化 信息化建设的的“路线图”。具体的说说，以下几种种情况值得CCIO们注意意：一是ITT规划没有和和发展战略结结合起来，或或者只在文字字上、形式上上结合起来了了，但在具体体行动上没

13、有有结合起来。由由于有的企业业根本就没有有完整的经营营发展战略，于于是CIO在在制定IT规规划时，就按按照自己的理理解去制定IIT规划；或或者根本不考考虑企业的发发展战略，只只满足业务部部门当前的需需求。二是IIT规划制定定得非常笼统统，无法把抽抽象的目标变变成具体的行行动。不少政政府部门把转转变政府职能能作为信息化化的目标，但但却没有具体体的行动计划划。如某机关关把加强房地地产市场的监监管作为信息息化的目标，但但究竟做什么么才能使房地地产市场的监监管符合法律律法规的要求求？政府职能能演变成什么么样的信息系系统？用什么么样的处理流流程来实现职职能的转变？根本没有深深入讨论。三三是有的ITT规划

14、和计划划之间的衔接接不到位。IIT规划制定定的是一个时时间跨度相对对较长的中长长期目标（如如3-5年），因因此在推进战战略的过程中中可以根据企企业发展的具具体情况及短短期阶段目标标的实现要求求进行适当调调整，即事中中战略的规划划、修正和调调优，这样可可以有效地保保证战略执行行符合企业发发展的特点和和具体情况。 HYPERLINK /corp/16_index.shtml o 联想 联想集团高高级副总裁、CCIO王晓岩岩日常工作中中最重要的事事情之一是确确定IT规划划。在王晓岩岩眼里，ITT规划包含两两个方面，其其一是从业务务支持的角度度考虑，其二二是关注ITT的技术发展展 HYPERLINK

15、/corp/429_index.shtml o 趋势 趋势。除王晓晓岩自己关注注IT的发展展趋势外，在在她下面还有有一个接近220人的信息息化推进部，来来支持和协助助她根据业务务的需求和技技术的发展，制制定一年的IIT规划。基基本上，联想想60%的项项目都是在年年初定下的，以以后的每个季季度再进行调调整。王晓岩岩每个月都会会与信息化推推进部召开例例会，讨论公公司的IT规规划，进行投投入产出的分分析，并处理理各个项目监监理中出现的的具体问题。此此外，王晓岩岩还有一套班班子，由那些些与IT相关关的职能链的的负责人组成成，比如与供供应链有关的的运作管理部部总经理、财财务部负责系系统应用的副副总经理等

16、等等。很多需求求都是由这个个圈子讨论出出来的。大亚湾核电电站（广东核核电合营有限限公司）电脑脑中心主任孙孙海英制定IIT规划的策策略与王晓岩岩类似，不过过孙海英更多多地依靠“上层”来完成。每每年10月份份，孙海英就就开始考虑下下一年度的工工作计划。业业务部门提出出下一年的需需求和打算后后，电脑中心心首先从技术术的角度进行行论证；如果果认为可行，就就提交大亚湾湾核电站 HYPERLINK / o 软件 软件件技术审核小小组讨论。软软件技术审核核小组由ITT部门、电站站信息管理部部门和业务代代表组成，负负责对所有与与软件相关的的开发采购和和实施项目进进行审查，形形成意见后报报“电厂信息系系统委员会

17、”批准，重大大项目还要报报“公司IT指指导委员会”批准。 总之，ITT规划不是一一个静止的、一一成不变的计计划，特别是是企业的外部部环境变化很很快，同时信信息技术的发发展也是日新新月异，因此此要以动态的的眼光来看待待企业的信息息化战略，在在目标制定、规规划执行、总总结评估等方方面及时作出出适当调整。案例分析：人人分内之事Ace HHardwaare公司是是一家计算机机配件销售公公司，在全球球70个国家家拥有超过55000家连连锁店，年营营业额30亿亿美元。身为为公司负责全全球业务和技技术的副总裁裁，Paull Ingeevaldsson要为所所有店铺的批批发和零售提提供服务。他他认为，一个个C

18、IO如果果试图对一个个IT项目全全权负责的话话，那么他离离下台也不远远了，因为并并不是由ITT部门来决定定每年在某个个项目上应支支付多少花费费，也不由IIT部门来评评判在此项目目上的投资回回报率；所有有的一切都涉涉及全部业务务管理者，换换言之，ITT是每个人分分内之事。 现在的Acce公司已有有一套详细的的方法来确保保每个相关人人员都积极参参与IT规划划和IT项目目的制定。下下面的步骤在在Ace公司司每年都要走走一遍： 1.在早春春，Paull Ingeevaldsson会选择择IT和一些些业务部门的的经理一起开开个会，对未未来5年内的的战略系统形形成一个高层层次的共识。这这项工作，非非常有利于整整个公司的员员工理解本年年度要实施或或开发的大型型系统的意义义所在。同时时切记，要确确保公司的董董事会和最高高决策层都能能看到这些会会议文档。 2.年中时时，IT人员员要拜访所有有的业务部门门，详细了解解研究他们明明年的需求。这这个讨论是以以本年度项目目的完成情况况和新的长远远计划为基础础的。 3.在夏末末，将这些需需求区