质量管理(QC)小组活动

1、PAGE PAGE 165质量管理小组活动指南 QHSE/T10299-20061 目的 为推动和指导公公司加强全面面质量管理，指指导各单位开开展QC小组活动动，做好企业业质量管理小小组成果的评评审工作，结结合本单位特特点及实际情情况，特编制制。2 范围 公司所属各各单位 规定了各级级管理组织的的责任、活动动程序以及对对QC小组成果果的评价和奖奖励。3 术语质量管理(Quualityy Conntrol，简称QC)小组：凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，运用质量管理的理论和方法，以提高工作效率、改进质量、降低消耗、提高经济效益和人员素质为目标组织起来开

2、展活动的小组。4 职责4.1 公司司工程管理部部4.1.1 负责检查、指指导公司各单单位QC小组活动动。4.1.2 组织召开公公司QC成果评审审会（或发布布会）。4.1.3 负责向上级级部门推荐优优秀QC小组及其其成果发表、发发布的指导。4.1.4 及时向上级级报送企业QQC小组活动动情况。4.2 各二二级单位4.2.1 负责本单位位QC小组活动动的开展、检检查、指导，负负责QC小组的注注册登记工作作，及时将活活动课题报公公司工程管理理部。4.2.2 必要时组织织召开本单位位QC成果评审审会（或发布布会），择优向公公司推荐QCC成果。4.2.3 努力为QCC小组的组建建和开展活动动提供必要的的

3、人力、物力力和财力，保保证活动时间间，在选题、活活动方式、数数据分析、统统计方法使用用等方面提供供必要的技术术指导和帮助助；领导者要要身先士卒，积积极参加QCC小组活动。4.2.5 负责本单位位QC小组的奖奖励。5 活动程序序见QC小组活动动程序图(附附图一)。5.1 选择择课题 QC小小组组建后，就就要开展活动动。首先是选选择课题，也也就是“大家一起来来改善什么？” 5.1.1 课题的来源源5.1.1.11 指令性课题题，即由上级级主管部门根根据企业（或或部门）的实实际需要，以以行政指令的的形式向QCC小组下达的的课题，这种种课题通常是是企业生产经经营活动中迫迫切需要解决决的重要技术术攻关性

4、的课课题。5.1.1.22 指导性课课题，通常由由企业的质量量管理部门根根据企业实现现经营战略、方方针、目标的的需要，推荐荐并公布一批批可供各QCC小组选择的的课题，每个个小组则根据据自身的条件件选择力所能能及的课题开开展活动，这这是一种上下下结合的方式式。5.1.1.33 小组自行行选择课题，即即发动群众，集集思广益，在在生产、服务务和工作现场场，自己去寻寻找、选择课课题。QC小组在自行行选择课题时时可以从以下下三个方面来来考虑； （1）针对上级级方针、目标标在本部门落落实的关键点点来选题。从从这方面来选选题，能更好好地得到领导导的支持。如如上级要求降降低消耗，甚甚至限定本部部门的消耗不不超

5、过多少，而而本部门在某某些方面消耗耗超过指标很很多，部门领领导正为实现现这个指标犯犯愁，QC小组如能能主动选择这这方面课题，解解决其中的一一些问题，做做到想领导所所想，急领导导所急，在力力所能及的前前提下，办领领导所需，就就肯定能得到到领导的支持持。这样，在在QC小组活动需需要的时间、物物质、费用方方面，与外部部协调方面，就就会得到领导导更多的关心心和帮助。 （2）从从现场或小组组本身存在的的问题选题。由由于生产、施施工、服务现现场或小组本本身在管理上上、效率上、质质量上、环境境及文明生产产上多有问题题存在，而这这些又多是小小组身边或自自身的问题，领领导也顾不上上花更多的精精力来解决。如如果Q

6、C小组选择择这些问题作作为课题，把把它解决，自自己解放自己己，自己享受受成果，就能能提高成员们们参加QC小组活动动的积极性。 （3）从从用户（下工工序也是用户户）不满意的的问题中去选选题。“用户是上帝帝”，把用户不不满意的问题题选为课题加加以解决，就就能更好地为为用户服务和和保证生产经经营活动的正正常进行。 5.1.2 选题应注意意的问题： 5.1.2.11 课题宜小不不宜大，这就就是应尽量选选择解决具体体问题的课题题。 5.1.2.22 课题的名称称应一目了然然地看出是要要解决什么问问题，不可太太抽象。课题题名称应直接接明确要解决决什么问题，如如“降低不合格品率率”，“降低消耗”，“提高效率

7、”，简洁、明明了、针对性性强。 5.1.2.33 选题理由，即即要应直接写写出选此课题题的目的和必必要性，不要要长篇大论地地陈述背景。 如只要把上级方方针是什么，或或本部门有什什么要求，实实现这个要求求的症结是什什么，差距有有多大，用数数据把这些事事实表达出来来，以说明只只要把这个症症结解决了，就就可达到本部部门的要求。5.1.3 课题类型根据QC小组、活活动的特点，活活动内容，可可将小组活动动课题分为“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”，及“创新型”等五种类型型。5.1.3.11 现场型课课题通常以稳定生产产工序质量、改改进产品质量量、降低消耗耗、改善生产产环境为选题题范围，课题题

8、较小，难度度不大，是小小组成员力所所能及的，活活动周期较短短，比较容易易出成果，但但经济效益不不一定大。5.1.3.22 服务型课题题通常以推动服务务工作标准化化、程序化、科科学化、提高高服务质量和和效益为选题题范围，课题题较小，活动动时间不长，见见效较快。这这类课题的成成果虽然经济济效益不一定定大，但社会会效益往往比比较明显。5.1.3.33 攻关型课课题 通常以以解决技术关关键问题为选选题范围，课课题难度大，活活动周期较长长，需投入较较多的资源，通通常经济效益益显著。5.1.3.44 管理型课题题 通常以以提高业务工工作质量、解解决管理中存存在的问题、提提高管理水平平为选题范围围，课题有大

9、大有小，如只只涉及本部门门具体管理业业务工作方法法改进的课题题就小一些，而而多个部门协协作的课题就就大些，课题题难度也不相相同，效果也也差别较大。5.1.3.55 创新型课课题 这是QQC小组成员员运用新的思思维方式、创创新的方法，开开发新产品（项项目）、新方方法，实现预预期目标的课课题。由于课课题是以往不不曾有过的，因因此无现状可可调查。但是是，为实现预预定的目标可可以有多种方方案，应由小小组成员运用用创新思维提提出，并对各各种方案进行行分析论证和和评价，必要要时进行模拟拟实验，选择择最佳方案，然然后付诸实施施。创新型课课题与前述四四类课题的活活动程序是有有所不同的。5.2 现状状调查 掌握

10、问题严重到到什么程度，对对现状进行认认真的调查。通通过对调查所所收集到的数数据进行整理理、分析，把把症结找出来来。在上级指令的情情况下，QCC小组活动程程序略有改变变，即第2步是“设定目标”。5.2.1 现状调查要要注意事项： 5.2.1.11 用数据说话话。用数据来来表示事实，非非常重要。准准确地掌握实实际情况，原原来隐隐约约约感到有什么么疑问，通过过核实数据，澄澄清问题，进进一步了解现现状。 收集数数据要注意三三点： 收收集的数据要要有客观性，避避免只收集对对自己有利的的数据，或者者从收集的数数据中只挑选选对自己有利利的数据而忽忽略其他数据据。 收收集的数据要要有可比性。不不可比的数据据不

11、能作为说说明采取对策策有效性的证证据。 收收集数据的时时间要有约束束。要收集最最近时间的数数据，才能真真实反映现状状，因为情况况是会随时间间的变化而不不断变化的，时时间相隔长的的数据就不能能反映现状。用用时间相隔长长的数据进行行分析，可能能会将下面的的活动引入歧歧途。 5.2.1.22 对现状调查查取得的数据据要整理、分分类，进行分分层分析，以以便找到问题题的症结所在在。对通过调查取得得的客观数据据，要从不同同角度进行分分类，并对分分类数据进行行分析。如从从某个角度分分类的数据来来看，没有发发现异常情况况，就可把在在这个角度产产生问题的可可能性予以排排除；而从另另一角度分类类的数据看，发发现了

12、异常，就就说明在该角角度上是存在在问题的。如如果从该角度度上看确实存存在着问题，但但问题还不够够明朗，则可可以在这个基基础上，到现现场作进一步步的分层调查查，取得数据据后再进行分分析，直到找找出解决问题题的线索，即即问题的症结结所在为止。 为了对对数据进行分分类分析，通通常可把数据据按以下几种种标志分类： 按按时间区分。也也就是按年、季季、月、日、班班次来区分。 按按地点区分。也也就是按位置置、工地不同同来区分。 按按症状来区分分。也就是按按缺陷种类、特特性、状态来来区分。 按按作业区分。也也就是按生产产线、机床来来区分，或者者按操作者来来区分。 5.2.1.33 不仅要收集集已有记录的的数据

13、，更需需亲自到现场场去观察，去去测量，去跟跟踪，直接掌掌握第一手资资料，以掌握握问题的实质质。 5.2.2 现状调查常常用的方法有有：调查表、简简易图表、排排列图、直方方图、控制图图、散布图、分分层法等。 5.3 设定定目标 在上级指令的情情况下，QCC小组活动程程序略有改变变，第3步是“目标值的可可行性分析”。设定目标标是确定小组组活动要把问问题解决到什什么程度,也也是为检查活活动的效果提提供依据。5.3.1 目标要与问问题相对应如课题名称是“降低零件的加加工废品率”，现状也已已调查清楚，设设定目标就是是要回答废品品率由现在的的多少，降低低到多少。如如果通过对现现状的反复分分层调查分析析已找

14、出了问问题的症结所所在，数据已已表明只要把把这症结解决决，整个问题题就能迎刃而而解，那么，下下一步分析原原因，制定对对策，采取措措施，都是针针对这症结来来进行的，便便可先设定这这症结由现在在的多少，解解决到多少的的目标，再设设定整个问题题由多少，解解决到多少的的目标。例如如“降低零件加工工废品率”的课题，通通过现状调查查分层分析，找找出是A工序不合格格率高所造成成，A工序不合合格率降下来来，整个零件件的加工废品品率也就可大大幅度下降。下下面分析原因因、制定对策策都是针对解解决A工序不不合格率来进进行的，则可可先设定A工工序的不合格格率由目前的的多少降到多多少，再设定定零件加工工废品率由目目前的

15、多少降降低到多少的的目标。这样样就完全对应应起来。总的的来说，目标标不要设定得得太多，以免免把问题复杂杂化，通常以以1个为宜，最最多不要超过过2个。 5.3.2 目标要明确确表示所谓明确表示，就就是要有用数数据表达的目目标值。没有有量化的目标标，在对策实实施后就无法法证明是否已已实现了目标标。如某小组组以改变服务务态度为目标标，没有设定定量化的目标标值，通过对对策实施，出出现了一批好好人好事，有有的事迹很感感人，但服务务态度到底改改变到什么程程度？说不清清楚。所以如如有量化的目目标，才能检检查，才能对对比。不能量量化的目标，一一般不能把它它设定目标。 5.3.3 说明制定目目标的依据制定目标，

16、既要要有一定的挑挑战性，又要要是经过努力力可以实现的的。应该陈述述清楚制定这这个目标水平平的理由，使使别的小组能能从中得到启启发。能用事事实、数据说说明更好。如如目前国内同同行业先进水水平达到什么么程度，而我我们在设备条条件、人员条条件、原材料料等方面都一一样，所以我我们也要达到到这个水平；或是过去历历史上曾接近近或达到过这这个水平，现现在部分条件件又得到了改改善，就应该该稳定达到这这个水平；或或是上级对我我们的考核指指标，我们必必须达到；或或是顾客提出出的要求，否否则就不能占占领市场，等等等。应避免免用豪言壮语语、口号式的的内容作为制制定目标的依依据。 5.3.4 对于指令性性的课题，由由于

17、课题和目目标都是指令令性的，就不不需要先进行行现状调查，可可以对目标的的可行性进行行分析。这里里的分析是要要说明现实情情况与指令性性目标之间的的差距如何，差差距的症结所所在，以便针针对它进一步步分析原因。 5.3.5 设定目标所所用的方法，通通常可用柱状状图、折线图图等简易图表表。 5.4 分析析原因 在分析原因时，应应让QC小组成员员充分开阔思思路，从可以以设想的所有有角度收集可可能产生问题题的全部原因因。 5.4.1 要针对所存存在的问题分分析原因。分分析原因必须须针对所存在在的问题进行行。不要犯逻逻辑性错误。5.4.2 分析原因要要展示问题的的全貌。分析析原因要从各各种角度把有有影响的原

18、因因都找出来，尽尽量避免遗漏漏。可从“4M1E”即人（Mann）、机器（MMachinne）、材料料（Mateerial）、方法（Method）、环境（Enviroment）或“5M1E”，即增加一个测量（Measure）这几种角度展开分析。如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。 5.4.3 分析原因要要彻底。分析析原因常用的的方法是针对对某一方面的的原因，通过过反复思考“为什么”，把它一层层一层地展开开分析下去，从从原因类别展展开到第一层层原因，再展展开到第二层层原因，再到到第三层原因因。所谓“分析彻底”就是展开分分析到可直接接采取对策的的具体因素为为止。例如针针对“喷漆

19、质量色色泽不均”问题分析原原因时，从环环境这一角度度分析，是因因为“操作时看不不清”，再往下分分析为什么看看不清呢？是是因为“光线太暗”，再往下分分析为什么光光线暗呢？有有两个可能影影响的因素：一个是“灯少”；另一个是是“灯泡瓦数小小”。分析到这这里，原因就就很具体了，而而且已经到了了可直接采取取对策的程度度。针对“灯少”的原因，对对策就定为“换一个瓦数数大的灯泡”。所以原因因分析彻底，就就能使对策制制定得简单、明明确、针对性性强。 5.4.4 要正确、恰恰当地应用统统计方法。分分析原因常用用的方法有因因果图、系统统图与关联图图。各小组在在活动过程中中，可根据所所存在问题的的情况以及对对方法的

20、熟悉悉、掌握的程程度选用。这这里为使选用用时不致于用用错，特将其其主要特点列列表如下供参参考。 方法名称适用场合原因之间的关系系展开层次因果图针对单一问题进进行原因分析析原因之间没有交交叉影响一般不超过四层层系统图针对单一问题进进行原因分析析原因之间没有交交叉影响没有限制关联图对单一问题进行行原因分析原因之间有交叉叉影响对两个以上问题题进行原因分分析部分原因把两个个以上问题纠纠缠在一起没有限制5.5 确定定主要原因 通过分分析原因，分分析出有可能能影响问题的的原因有很多多条，其中有有的确实是影影响问题的主主要原因，有有的则不是。这这就是要对诸诸多原因进行行鉴别，把确确实影响问题题的主要原因因找

21、出来，将将目前状态良良好、对存在在问题影响不不大的原因排排除掉，以便便为制定对策策提供依据。 5.5.1 确定主要原原因步骤： 把因果图、系系统图或关联联图中的末端端因素收集起起来，因为末末端因素是问问题的根源，所所以主要原因因要在末端因因素中选取。 在末端因素素中看看是否否有不可抗拒拒的因素。所所谓不可抗拒拒因素，就是是指小组乃至至企业都无法法采取对策的的因素。如“拉闸停电”这是供电部部门由于供电电能力不足而而采取的分片片拉闸限电措措施，虽然对对本问题造成成影响，但这这对小组来说说是无法采取取对策的，属属于不可抗拒拒因素，所以以要把它剔除除出去，不作作为确定主要要原因的对象象。 对末端因素素

22、逐条确认，以以找出真正影影响问题的主主要原因。在在确认每条末末端原因是否否主要原因时时，应根据它它对所分析的的问题的影响响程度大小来来确定，而不不是根据它是是否容易解决决来确定。5.5.2 确认常用的的方法 现现场验证。现现场验证是到到现场通过试试验，取得数数据来证明。这这对方法类的的因素进行确确认常常是很很有效的。如如对某一个参参数定得不合合适的影响因因素进行确认认时，就需要要到现场做一一些试验，变变动一下该参参数，看它的的结果有无明明显的差异，来来确定它是不不是真正影响响问题的主要要原因。又如如机械行业针针对加工某零零件产生变形形所分析的原原因是压紧紧位置不当，进行确认认时，可到现现场改变

23、一下下压紧位置，进进行试加工，如如果变形明显显改善，就能能判定它确实实是主要原因因。 现场测试、测测量。现场测测试、测量是是到现场通过过亲自测试、测测量，取得数数据，与标准准进行比较，看看其符合程度度来证明。这这对机器、材材料、环境类类因素进行确确认时，常常常是很有效的的。如对机器器某一部位的的精度差、环环境某一项指指标高，可以以借助仪器、仪仪表到现场实实测取得数据据；对材料方方面的因素可可到现场抽取取一定数量的的实物作为样样本进行测试试，取得数据据，与标准比比较来确认。 调查、分析析。对于人的的方面的有些些因素，不能能用试验或测测量的方法来来取得数据，则则可设计调查查表，到现场场进行调查、分

24、分析，取得数数据来确认。确确认必须要小小组成员亲自自到现场，亲亲自去观察、调调查、测量、试试验，取得数数据才能为确确定主要原因因提供依据。只只凭印象、感感觉、经验来来确认是依据据不足的。采采用举手表决决、“01打分法”、按重要度度评分法等，均均不可取。 5.5.3 确定主要原原因常用的方方法有调查表表、简易图表表、散布图、正正交试验设计计法。 5.6 制定定对策 5.6.1 提出对策。首首先针对每一一条主要原因因，让小组全全体成员开动动脑筋，敞开开思想，独立立思考，相互互启发，从各各个角度提出出改进的想法法。如针对“工具不好用用”这一主要原原因，是在原原有基础上改改进，还是重重新设计制造造一个

25、新的工工具，还是用用别的工具替替代，对策提提得越具体越越好。这样，每每条原因都可可提出若干个个对策、这里里可先不必考考虑提出的对对策是否可行行，只要是可可能解决这条条主要原因的的对策都提出出来，这样才才能尽量做到到不遗漏真正正有效的对策策，才能集思思广益。 5.6.2 研究、确定定所采取的对对策。从针对对每一条主要要原因所提出出的若干个对对策中分析研研究，究竟选选用什么样的的对策和解决决到什么程度度。 分分析研究对策策的有效性。首首先就要分析析研究该对策策能不能控制制或消除产生生问题的主要要原因，如果果感到没把握握或该对策不不能彻底解决决问题，则不不宜采用，而而要另谋良策策。 分分析研究对策策

26、的可实施性性。选用的对对策起码是可可以实施的，不不可实施的对对策就不能采采用。如对策策需要某一手手段，而企业业没有，目前前企业又不可可能拿出这么么多资金购买买，所以就无无法实施；又又如该对策实实施后会使环环境保护指标标严重超标，所所以，涉及违违反国家法规规法令的对策策也不可实施施采用。除此此之外，还要要从经济性（花花多少钱、能能不能花得最最少）、技术术性（有没有有这方面的专专业技术能力力）、难易度度（是很容易易实现的，还还是有一定难难度）等方面面综合考虑确确定。必要时时作多方案的的可行性分析析论证再确定定。 避避免采用临时时性的应急对对策。如修理理行业常用的的“垫块铜皮”来消除间隙隙的应急对策

27、策就是属于这这种性质。这这种临时应急急对策不能从从根本上防止止问题再发生生。 尽量采用依依靠小组自己己的力量，自自己动手能够够做到的对策策。5.6.3 制定对策表表。针对每一一条主要原因因采用什么对对策确定之后后，就可制定定对策表。把把对策内容落落实到对策表表中去。对策策表要注意按按“5W1H”原则制定。 “5WW 1H”是六个英文文单词的第一一个字母，即即What（对对策）、Whhy（目标）、WWho（负责责人）、Whhere（地地点）、Whhen（时间间）、Howw（措施）。 序号要因对策目标措施地点时间负责人 5.6.4 制定对策常常用的方法有有：简易图表表、矩阵图、PPDPC法、矢矢线

28、图、优选选法、正交试试验设计法等等。 5.7 实施施对策 5.7.1 对策制定完完毕，小组成成员就可以严严格按照对策策表列出的改改进措施计划划加以实施。在在实施过程中中，组长除了了完成自己负负责的对策外外，要多做一一些组织协调调工作，并定定期检查实施施的进程。 5.7.2 在实施过程程中如遇到困困难无法进行行下去时，应应及时由小组组成员讨论，如如果确实无法法克服，可以以修改对策，再再按新对策实实施。 5.7.3 每条对策实实施完毕，要要再次收集数数据，与对策策表中所定的的目标比较，以以检查对策是是否已彻底实实施并达到了了要求。 5.7.4 在实施过程程中应做好活活动记录，把把每条对策的的具体实

29、施时时间、参加人人员、活动地地点与具体怎怎么做的，遇遇到什么困难难，如何克服服的，花了多多少费用都加加以记录，以以便为最后整整理成果报告告提供依据。 5.8 检查查效果 对策表中所有对对策全部实施施完成后，即即所有的要因因都得到了解解决或改进，就就要按新的情情况进行工作作，并从工作作中，收集数数据，用以检检查所取得的的效果。 5.8.1 目标检查查把对策实施后的的数据与对策策实施前的现现状以及小组组制定的目标标进行比较。 5.8.1.11 达到了了小组制定的的目标，说明明问题已得到到解决，就可可以进入下一一步骤，巩固固取得的成果果，防止问题题的再发生。5.8.1.22 未达到到小组制定的的目标

30、，说明明问题没有彻彻底解决，可可能是主要原原因尚未完全全找到，也可可能是对策制制定得不妥，不不能有效地解解决问题，所所以就要回到到第四步骤，重重新分析原因因开始，再往往下进行直至至达到目标。这这说明这个PPDCA循环环没有转完，在在C阶段中还要要进行一个小小PDCA循环环。这正是PPDCA循环环的特点之一一，即大环套套小环。 5.8.2 计算经济效效益。计算解决这个问问题能为企业业带来多少经经济效益，计计算经济效益益时一定要实实事求是，千千万不可夸大大。一般计算算时间不超过过活动期（包包括巩固期在在内）。计算算出的经济效效益还应减去去本课题活动动中的耗费，才才能得出QCC小组本次活活动课题所带

31、带来的直接经经济效益。 5.9 制定定巩固措施 5.9.1 把对策表中中通过实施已已证明了的有有效措施（如如变更的工作作方法、操作作标准；变更更的有关参数数、图纸、资资料、规章制制度等）初步步纳入有关标标准，报有关关主管部门批批准。至少要要纳入班组作作业指导书和和班组管理办办法、制度。 5.9.2 再到现场确确认，是否按按新的方法操操作（工作）和和执行了新的的标准、办法法、制度。 5.9.3 在取得效果果后的巩固期期内要做好记记录，进行统统计，用数据据说明成果的的巩固状况。巩巩固期的长短短应根据实际际需要确定，只只要有足够的的时间说明在在实现运行中中效果是稳定定的就可以。 5.10 总总结及今

32、后打打算 成果完成，小组组成员要坐在在一起围绕以以下内容认真真进行总结： （1）通通过此次活动动，除了解决决本课题外还还解决了哪些些相关问题，还还需要抓住哪哪些没有解决决的问题。 （2）检检查在活动程程序方面，在在以事实为依依据用数据说说话方面，在在方法的应用用方面，明确确哪些方面是是成功的，用用得好，哪些些方面还不大大成功，尚有有不足需要改改进，还有哪哪些心得体会会。 （3）认认真总结通过过此次活动所所取得的无形形效果。可从从“四个意识（质质量意识、问问题意识、改改进意识、参参与意识）”的提高，个个人能力的提提高。QCCC知识的掌握握、解决问题题的信心、团团队精神的增增强等方面来来总结，这些

33、些效果虽然不不直接产生经经济效益，但但却是非常宝宝贵的精神财财富。 （4）在在做到以上几几点的基础上上提出下一次次活动要解决决的课题，以以便把QC小组活动动持续地开展展下去。 6 “创新型型”课题QC小组活动动程序QC小组选择“创新型”课题开展活活动的具体程程序，见附图图二。7 要求7.1 QCC小组提倡由由群众自发地地组织起来，也也可由各级领领导根据工作作需要予以引引导。7.2 提倡倡和鼓励以工工人为主，实实行工人、干干部、技术员员三结合的方方式组建QCC小组。7.3 QCC小组的组建建应从实际出出发，以方便便活动和易出出成果为原则则，采取自愿愿组合或行政政组织等多种种方式，可在在班组、施工

34、工队、项目部部、车间、机机关部室设立立，也可跨单单位设立。7.4 QCC小组成员一一般3至10人为宜，成成员可以是工工人、管理人人员，也可以以是各级领导导干部。从小小组成员中民民主选举产生生组长，必要要时也可以邀邀请QCC诊诊断师参加，以以便指导QCC小组正常开开展活动并取取得成果。7.5 QCC小组成立后后，应及时在在本单位办理理注册登记手手续，认真填填写QC小组组注册登记表表(QC一001表)，经经单位TQCC联络员初审审后由单位负负责人签字批批准，报公司司工程管理部部。7.6 QCC小组开展活活动应按基本本程序即按“PDCA循循环”的工作方式式(参见附图图)进行，并并注意有效地地使用QC

35、工工具和其它科科学方法。7.7 课题题完成后，QQC小组应按按活动记录（应应保存好）整整理写出成果果报告书，成成果总结资料料由所在单位位领导组织进进行审核和评评价。7.8 QCC成果采用逐逐级择优推荐荐的方式，即即按施工队(车间)级、分分公司、项目目经理部级、公公司级程序进进行评审。各各基层单位可可以以交流经经验、共同提提高为目的，对对成果进行发发表，发表的的形式可根据据不同层次，提提出不同要求求。提倡在现现场采用“一张纸”、“一块报”的发表方式式。 7.9 推荐荐到公司的QQC小组成果果至少整理好好以下资料： QC小组注注册登记表(表QC01)一份份(复印件) QC小组成成果申报表(表QC02)一份份 QC小