某公司人力资源管理培训教材-lyh414001

1、*有限公司人力资源管理培训教材制作人：审查人：核准人：第一章：人力资源管理概述第一节：人力资源管理的含义 7一、人力资源的的基本概念 7二、人力资源管管理的概念9三、人力资源管管理的内容10四、人力资源管管理的特点10第二节：人力资资源管理的产产生与发展10一、人力资源管管理思想的成成长10二、管理人性观观的演进及其其基本规律11三、人力资源管管理功能的演演变11四、现代人力资资源管理与传传统劳动人事事管理的区别别11第三节：人力资资源管理的未未来11一、人力资源管管理未来的几几个领域12二、几个关键问问题12三、21世纪企企业面临的新新挑战12四、21世纪企企业人力资源源管理角色的的重新定位

2、12第二章：人力资资源规划第一节：人力资资源规划的内内涵13一、人力资源规规划的概念13二、人力资源规规划的作用14三、人力资源规规划的种类及及内容14四、人力资源规规划制定与实实施的基本程程序14第二节：人力资资源供求预测测15一、人力资源需需求预测15二、人力资源供供给预测16第三节：人力资资源规划的控控制与评价17一、人力资源规规划的编制17二、人力资源规规划的运用与与控制18三、人力资源规规划的评估18第三章：工作分分析第一节：工作分分析的基本概概念18一、工作分析的的基本术语18二、工作分析的的概念19三、工作分析的的程序19第二节：工作分分析的地位19一、工作分析的的内容19第三节

3、：工作分分析的方法20一、观察法20二、问卷调查法法20三、面谈法20四、工作日写实实法20五、功能性工作作分析法20六、关键事件法法20第四章：员工招招聘第一节：员工招招聘概述20一、员工招聘的的意义20二、员工招聘的的前提与内容容21三、员工招聘程程序21第二节：员工招招聘渠道21一、内部招聘21二、外部招聘21三、招聘中应注注意的几个问问题22第三节：人员素素质测评22一、人员素质测测评的含义22二、心理测验23三、面试23四、人员素质测测评中需要研研究的几个问问题24第四节：招聘评评价24一、招聘评价的的意义24二、招聘结果的的成效评价25三、招聘方法的的成效评价25第五章：员工培培训

4、与开发第一节：员工培培训与开发概概述25一、员工培训与与开发的必要要性25二、教育、培训训与开发的特特点26三、员工培训与与开发的种类类26四、员工培训的的基本程序26第二节：新员工工导向培训26一、新员工导向向培训的含义义26二、新员工导向向培训的内容容27三、新员工导向向培训的方法法27四、新员工导向向培训的跟踪踪与评估27第三节：员工培培训与开发的的内容27一、新员工的培培训内容27二、直接生产管管理者的培训训内容28三、技术人员的的培训内容28四、管理人员的的培训内容28五、企业经营管管理人员的培培训内容28第四节：员工培培训方式方法法28一、在职培训28二、脱产培训与与开发29三、培

5、训与开发发的常用方法法29四、培训效果的的提高途径29五、培训效果迁迁移的追踪29第六章：员工职职业生涯管理理第一节：员工职职业生涯规划划29一、员工职业生生涯规划概述述29二、制定职业生生涯规划的原原则30三、职业生涯规规划的要素30四、职业生涯规规划的基本步步骤30第二节：员工职职业生涯管理理30一、职业生涯管管理概述30二、职业生涯管管理的任务31三、职业生涯管管理的基本内内容31四、职业生涯规规划表32第三节：职业生生涯阶段理论论32一、西方职业生生涯阶段理论论32二、中国传统文文化的观点33三、考察职业生生涯的两个角角度33第七章：员工绩绩效考评第一节：绩效考考评概述33一、绩效考评

6、的的含义34二、绩效考评的的程序34三、绩效考评的的地位和作用用34四、绩效考评的的原则34第二节：员工绩绩效考评的内内容与标准34一、员工绩效考考评的内容34二、员工绩效考考评的标准35第三节：绩效考考评的方法一、与认同目标标相比的考评评方法目标管理理法35二、与工作标准准相比的考评评方法35第四节：员工绩绩效考评的实实施35一、绩效考评的的执行者35二、绩效考评的的时间或周期期35三、绩效考评的的信度和效度度35四、绩效考评面面谈35五、影响绩效考考评的因素35六、员工绩效的的改善36第五节：员工绩绩效考评中应应注意的问题题36一、做好基础性性工作36二、针对不同类类型的人员确确定不同的考

7、考评侧重点36三、选择适当的的考评方法36四、人力资源管管理部门的职职责36五、我国企业员员工绩效考评评的误区36第八章：员工报报酬系统第一节：员工报报酬系统概述述37一、报酬系统的的构成内容37二、报酬系统应应考虑的因素素37三、构建报酬系系统的原则37第二节：企业报报酬系统的确确定37一、企业基本报报酬制度37二、报酬制度规规划38三、企业报酬制制度的管理39第一章：人力资资源管理概述述第一节：人力资资源管理的含含义一、人力资源的的基本概念各类资源的概念念1、自然资源：用于生产活活动的一切未未经加工的自自然物质。如如土地、森林林、矿藏等。2、资本资源：用于生产活活动的一切经经过加工过的的自

8、然物质。如如资金、机器器、厂房、设设备等。3、信息资源：指对生产活活动及其与之之相关的其他他活动的事物物描述的符号号集合。前两两种资源具有有明显的独占占性；而信息息资源则具有有共享性。4、人力资源：理解和阐释释存在差异。（二）对人力资资源概念的不不同理解广义上说，人力力资源是指智智力正常的人人。狭义上看看，存在若干干定义：1、人力资源是是指能够推动动国民经济的的社会发展的的、具有智力力劳动和体力力劳动能力的的人们的总和和，它包括数数量和质量两两个方面。2、人力资源是是指具有智力力劳动或体力力劳动能力的的人们的总和和。3、人力资源是是指具有为社社会创造物质质财富和精神神财富、为社社会提供劳动动和

9、服务的人人。4、人力资源是是指劳动力资资源，即一个个国家或地区区有劳动能力力的人口总和和。 我们的理解：抽抽象地说，人人力资源就是是指一定范围围内人口总体体中所蕴涵的的劳动能力的的总和。具体体说来，人力力资源是指一一定范围内具具有劳动能力力的人口总量量。它是生产产活动中最活活跃的因素，被被经济学家称称为第一资源源。（三）人力资源源的构成与特特征1、人力资源的的构成根据我们的理解解，人力资源源由8部分人人口组成（见见图表11所示）。0 16 男60女女55少年人口 劳动适龄人人口 老年人口口 未成年就业人口病残人口老年就业人口 就学人口现役军人家务劳动人口其他人口求业人口适龄就业人口口图表11：

10、人人力资源的构构成（1）处于劳动动年龄之内的的社会劳动人人口，即“适龄就业人人口”；（2）尚未达到到劳动年龄实实际已从事社社会劳动的人人口，即“未成年就业业人口”；（3）已经超过过法定劳动年年龄，实际仍仍在从事社会会劳动的人口口，即“老年就业人人口”；以上几部分相加加为人力资源源主体，亦称称“就业人口”。（4）处于法定定劳动年龄以以内，有能力力有愿望参加加社会劳动，但但是实际上并并未参加社会会劳动的人口口，亦称“求业人口”；（5）处于法定定劳动年龄以以内的就学人人口；（6）处于法定定劳动年龄之之内的现役军军人；（7）处于法定定劳动年龄以以内的家务劳劳动人口；（8）处于法定定劳动年龄以以内的其他

11、人人口。上述四部分人口口，由于未构构成现实社会会的劳动力供供给，故可称称之为“潜在人力资资源”。2、人力资源的的特征（1）生成过程程的时代性；（2）存在过程程的能动性；（3）使用过程程的时效性；（4）开发过程程的持续性。（四）人口资源源、劳动力资资源、人力资资源、人才资资源的关系1、人口资源：一定范围内内的人口总和和。人口资源源重在数量。2、人力资源：一定范围内内具有劳动能能力的人口总总量。3、劳动力资源源：一定范围围内符合法定定规定年限的的有劳动能力力的人口的总总和。4、人才资源：一个国家或或地区具有较较强的管理能能力、研究能能力、创造能能力和专门技技术能力的人人们的总称。人人才资源重在在质

12、量。人口资源、劳动动力资源、人人力资源和人人才资源的关关系如图表112所示： 人 口 人 劳 力 动力力 人才资源源 资 资 资源源 源 源 人才资源源 劳动力力资源 人力资资源 人口资资源图表12：人人口资源、劳劳动力资源、人人力资源和人人才资源的关关系（五）发展中国国家、较发达达国家和发达达国家的人口口、人力资源源、劳动力和和人才资源模模式（见图表表13所示） 角度990o 人才资源 劳动力资源 人力资资源 人口资资源（1）发展中国国家人口、人人力、劳动力力、人才资源源开发模式 600o角度990o 角度60o 人才才资源 人人才资源 劳动力力资源 劳劳动力资源 人力资源 人力资源 人口资

13、源 人口资源 （2）较较发达国家人人口、人力、 （3）发发达国家人口口、人力、劳动力、人才资资源开发模式式 劳劳动力、人才才资源开发模模式图表13：不不同类型国家家的人口、人人力、劳动力力、人才资源源开发模式特特性（六）我国人口口资源、人力力资源、劳动动力资源与人人才资源开发发特性（见图图表14所示）人才资源劳动力资源人力资源人口资源图表14：我我国人口、人人力、劳动力力、人才资源源开发模式二、人力资源管管理的概念（一）管理的概概念1、管理就是如如何通过他人人把事情做好好。2、管理是指同同别人一起，或或通过别人使使活动完成得得更有效的过过程。这里的的过程是管理理者发挥的职职能或从事的的主要活动

14、，这这些职能包括括计划、组织织、领导和控控制等。（二）人力资源源管理的概念念 所谓人人力资源管理理就是在一定定环境条件下下，通过计划划、组织、协协调与激励等等职能，对组组织中人与人人、人和事、事事与事之间的的关系进行调调谐，以充分分挖掘人的潜潜能，激发人人的创造力，从从而实现个人人愿望与组织织目标的一系系列活动过程程。1、人与事的匹匹配。做到事事得其人，人人尽其才，提提倡德才并举举。2、人与人的协协调。达到互互补凝聚，共共赴事功，强强调团队精神神。3、工作与工作作的联系。使使得权责有序序，灵柔高效效，发挥整体体优势。4、人的需求与与工作报酬的的一致。实现现酬适其需，人人尽其力，讲讲求最大奉献献

15、。三、人力资源管管理的内容 （一）偏重于计计划与组织职职能的内容1、人力资源规规划2、工作分析（二）偏重于组组织与协调职职能的内容1、员工招聘2、员工选拔与与录用3、员工配置与与调动（三）偏重于协协调与激励职职能的内容1、培训与开发发2、职业生涯规规划（四）偏重于组组织、协调与与激励职能的的内容绩效考评报酬制度构造健康与福利劳动关系与员工工权益四、人力资源管管理的特点（一）学科范围围的综合性、交交叉性、边缘缘性。（二）学科理论论的政策性、文文化性、科学学性。（三）学科内容容的实践性、操操作性、权变变性。第二节：人力资资源管理的产产生与发展一、人力资源管管理思想的成成长（一）传统管理理阶段（20

16、0世纪初年左左右以前）老板=工人（二）科学管理理阶段（200世纪初20世纪330年代中期期）“经济人”假设设（三）人际行为为关系阶段（220世纪300年代中期20世纪550年代）“社会人”假设设（四）管理科学学阶段（200世纪50年年代20世纪770年代）“理性人”假设设（五）现代管理理阶段（200世纪70年年代以来）“复杂人”假设设二、管理人性观观的演进及其其基本规律美国学者斯科特特（RSccott）对对现代管理思思潮的演进作作了如下（图图表15所示 ）的的概括。 环 境 观 封封 闭 性 开 放 性 第一阶段20世纪30年代中期以前 第一阶段20世纪30年代中期以前古典管理学派科学管理学派

17、第三阶段20世纪50年代至70年代左右管理科学阶段数理模型阶段第二阶段20世纪30年代中期至50年代左右人际关系学派行为科学学派第四阶段20世纪70年代左右以来现代综合管理学派 理 性 人 人性观 社 会 人 图图表15：管理发发展四阶段模模型三、人力资源管管理功能的演演变（一）档案管理理阶段（200世纪60年年代中期以前前）（二）政府职责责阶段（200世纪60年年代80年代代初）（三）组织的职职责阶段（220世纪800年代初今天）四、现代人力资资源管理与传传统劳动人事事管理的区别别（一）管理观念念的区别（二）管理模式式的区别（三）管理重心心的区别（四）管理地位位的区别 （五）其他区别别第三节

18、：人力资资源管理的未未来一、人力资源管管理未来的几几个领域（一）战略人力力资源管理研研究1、环境的作用用2、战略的测量量3、环境的动态态性4、组织的柔性性5、人力资源管管理与组织战战略的关系6、不同人力资资源管理系统统对组织绩效效的影响7、对人力资源源管理工作的的评价8、人力资源管管理的绩效（二）国际人力力资源管理研研究1、国际人力资资源管理的综综合模式2、跨文化国际际人力资源管管理模型3、如何评价国国际人力资源源管理对跨国国公司全球化化、业绩和财财务上竞争性性的附加价值值，并发展用用于这种评价价的模型4、信息技术对对国际人力资资源管理的影影响（三）政治化人人力资源管理理研究1、人员匹配2、业

19、绩评价过过程：员工及及其工作相关关行为和业绩绩的本质联系系与维度3、职业成功二、几个关键问问题（一）责任与人人力资源管理理（二）多样性与与人力资源管管理（三）公平与人人力资源管理理（四）人力资源源管理中的象象征性与声誉誉（五）人力资源源管理理论与与实践的结合合三、21世纪企企业面临的新新挑战（一）全球化彻彻底改变了竞竞争范围（二）电子通讯讯、计算机、国国际互联网和和其他互动技技术使世界变变得更小，将将人们的距离离拉近，技术术的发展将不不断地重新定定义工作时间间和工作机会会（三）企业适时时需要重新定定义四、21世纪企企业人力资源源管理角色的的重新定位（一）四种角色色（见图表116所示）图表16：

20、人人力资源的四四种角色角色/区分有效产出/结果果形象化比喻行为战略性人力资源源实施战略战略伙伴把人力资源和经经营战略结合合起来管理组织的机制结构建立有效机制结结构职能专家组织流程的再造造：“共享的服务务项目”管理员工的贡献程度提高员工的能力力和参与度员工的支持者倾听并对员工的的意见做出反反应：“为员工提供供所需的资源源”管理转型和变化化创建一个崭新的的组织变革的倡导管理转型和变化化：“保证应变的的能力”资料来源：美美沃尔里奇奇：人力资资源管理。（二）人力资源源管理从业者者的四种技能能（见图表117所示）1、掌握业务 2、掌掌握人力资源源3、个人信誉4、掌握变革 1、掌握握业务 业务务敏锐 顾客

21、客导向 外部部导向 （战略伙伙伴） 3、个个人信誉 建立人人际关系 保持持价值 信任任鼓励 4、掌握握变革 2、掌握握人力资源 （员员工的支持者者） 创新 绩效考评评、奖励系统统 人际能力力影响 沟通、组组织设计 问题解解决能力 （职职能专家） （变革革推动者）图表17：沃沃尔里奇的人人力资源能力力三角模型思 考 题1、什么是人力力资源？它与与人口资源、劳劳动力资源、人人才资源之间间的联系与区区别何在？2、什么是人力力资源管理？人力资源管管理的内容有有那些？3、简述人力资资源管理思想想的发展脉络络与规律。4、传统人事管管理与现代人人力资源管理理都有哪些区区别？5、结合你的体体会，谈谈人人力资源

22、管理理理论与实践践的未来。6、试析人力资资源管理的基基本原理。第二章：人力资资源规划第一节：人力资资源规划的内内涵一、人力资源规规划的概念人力资源规划的的概念一般可可以做这样的的理解：根据据一个组织的的中长期发展展战略目标，通通过对这一组组织人力资源源的现状分析析与需求预测测，针对该组组织人力资源源需求的具体体内容、实施施步骤与相应应政策措施及及经费预算所所制定的一项项全面的、长长远的、战略略性筹谋及其其具体业务安安排。1、组织的发展展战略目标是是根据之一；2、人力资源现现状分析与需需求预测是根根据之二；3、内容包括战战略性筹谋与与具体业务安安排。二、人力资源规规划的作用1、帮助企业适适应内外

23、环境境的变化；2、为人员的最最优使用人员员的培训开发发提供良好的的基础；3、是联系企业业整体规划和和人力资源管管理的纽带（见见图表21所示）；4、是人力资源源及其相关方方面预算的基基础。企业整体 人力资资源 人力力资源规 划 规规 划划 管 理图表21：人人力资源规划划的纽带作用用三、人力资源规规划的种类及及内容（一）人力资源源规划的种类类包括两大类：总总体规划与业业务规划。（二）人力资源源规划的内容容1、总体规划的的内容2、业务规划内内容（1）人员补充充计划（2）人员使用用计划（3）员工职业业开发与职业业发展计划（4）绩效考评评与激励计划划（5）培训开发发计划（6）劳动关系系及员工参与与、团

24、队建设设计划四、人力资源规规划制定与实实施的基本程程序（一）组织规划划与人力资源源规划的关系系（二）人力资源源规划制定与与实施的基本本程序人力资源规划制制定与实施的的程序可分为为四个阶段（见见图表23所示）： 阶段1：预测 阶段2：树立目标 阶段3：实实施 阶段44：控制、评评价分 析 高层管理 人人力资源规划划 人力资源源规划实施档案资料 支持 目标 过程程的协调与控控制用工情况 实施结果果评价与反馈馈组织环境战略 招聘聘选拔生产力 配配 置 培训开开发 人力资资源 奖酬酬计划预 测 政策、目标标 绩效考评评人力资源需求 职职业发展 信息系系统预 测人力资源供给图表23：人人力资源规划划制定

25、与实施施程序系统第二节：人力资资源供求预测测一、人力资源需需求预测人力资源需求预预测，是以与与人力资源需需求有关的某某些组织因素素为基础，来来估计未来某某个时期组织织对人力资源源的需求。（一）人力资源源需求预测的的定性方法1、德尔菲法（DDelphii法），有称称专家预测法法或天才预测测法。2、访谈法3、经验判断法法（二）人力资源源需求预测的的定量方法1、工作负荷预预测法例：东方公司新新设一车间，设设有四类工作作，根据计划划产量来预测测未来三年所所需的员工数数。（1）根据工作作分析，求得得这四类工作作的工时定额额分别为05、1、11、05小小时/件。（2）估计今后后3年每一类类工作的计划划产量

26、如图表表24所示： 图表244：某新车间间的年计划产产量 （单位：件） 年度类别 第 一一 年 第 二二 年 第 三三 年 1 2 3 4 100，000 300，000 300，000 400，000 155，000 400，000 300，000 455，000 200，000 455，000 355，000 500，000二、人力资源供供给预测（一）人力资源源内部供给预预测1、管理人员接接替图法（如如图表27所示） IBMM公司、GE公司自660年代以来来均采用了这这类方法。 职位位： 总总经理 现任任 丁一一 A/22 （488） 接替替人 王一 B/2 （39） 现职职 人人力部经理

27、职位 生产部经理理 财务部部经理 人力力部经理 销售部经理理 现任 陈一 B/2（45） 钱钱一 B/3（488） 王一 BB/2（399） 肖一 AA/1（355）接替人 张张二 B/1（400） 徐三 B/22（38） 广广大 A/2（366） 现职 生产部部副经理 财务主管管 人事主管管图表27：管管理人员接替替图注：A现在在就可提升；B还需要一一定的开发；C现职位不不很合适。1绩效突出出；2优秀；33一般；44较差。括括号里的数字字为年龄。2、马尔科夫转转移矩阵模型型例：南方公司有有三类管理人人员，一般管管理人员、中中层管理人员员、高级管理理人员，已知知2002年年初其三类人人员分别为

28、1140人、1100人和660人；假设设三类人员每每年的流动情情况为：一般般管理人员有有60%的人人留下、300%成为中层层管理人员，有有10%离职职；中层管理理人员有400%留下、330%成为高高级管理人员员，有30%离职；高级级管理人员有有60%留下下，其余的离离职。并假定定公司今后每每年分别补充充30、100和5名一般般、中层和高高层管理人员员。求今后33年的这三类类人员供给情情况。解：根据已知条条件，得矩阵阵：06 03 00 0110 044 03 033 00 0 066 0040667 02222 00111 0最后一列为各类类人员每年流流出的比率；最后一行为为各类人员的的补充率

29、，为为（3030+110+5，11030+110+5，5530+110+5，00）一次转移后，得得： 06 003 0 01 0 04 03 03 （140 100 60 445） 00 0 066 04 06667 00222 01111 0=（114 92 771 688）则一年后三类人人员分别为：114、992、和711人，总人数数为277人人，流出人员员为68人。 06 03 0 001 0 004 03 003 （114 92 771 455） 00 0 06 04 06667 0222 01111 0=（98 881 755 67）二年后三类人员员分别为：998、81和和75人，总

30、总人数为2554人，流出出人员为677人。同理可可得第三年各各类人员数分分别为89、772和74人人，总数为2235人。（二）人力资源源的外部供给给预测外部人力资源供供给预测常可可参考有关方方面公布的统统计资料，如如每年大学毕毕业生的人数数，其他企业业的用人情况况等。1、国家、各地地区、各行业业领域的劳动动力、人才市市场状况2、本地区、本本行业或相近近行业劳动力力、人才市场场状况第三节：人力资资源规划的控控制与评价一、人力资源规规划的编制（一）人力资源源总体规划的的制定1、与组织的总总体规划有关关的人力资源源规划目标、任任务、指导思思想、原则的的说明，组织织现状分析，优优势与劣势说说明。2、有

31、关人力资资源管理的各各项政策、措措施及其说明明。3、内、外部人人力资源需求求与供给预测测。4、供需分析并并在供需一体体化分析的基基础上指定相相应措施。（二）业务性人人力资源规划划的制定1、招聘计划2、升迁计划3、裁员计划4、培训计划5、薪酬计划6、人力资源保保留计划7、考绩计划二、人力资源规规划的运用与与控制（一）人力资源源信息系统（二）人力资源源供应控制1、企业外部人人力资源供应应源2、企业内部人人力资源供应应源3、人力损耗的的处理三、人力资源规规划的评估1、实际人员招招聘数量与预预测的人员需需求量的比较较；2、劳动生产率率的实际水平平与预测水平平的比较；3、实际的与预预测的人员流流动率的比

32、较较；4、实际执行的的行动方案与与规划的行动动方案的比较较；5、实施行动方方案的实际结结果与预测结结果的比较；6、劳动力的实实际成本与预预算额的比较较；7、行动方案的的实际成本与与预算额的比比较；8、行动方案的的成本与收益益的比较。思 考 题1、什么是人力力资源规划？人力资源规规划有哪些内内容？2、人力资源规规划的作用何何在？3、怎样进行人人力资源规划划？4、简述人力资资源需求预测测的方法。5、简述人力资资源供给预测测的方法。6、简述人力资资源供需一体体化分析及其其意义。第三章：工作分分析第一节：工作分分析的基本概概念一、工作分析的的基本术语1、工作要素2、任务3、责任4、职位5、职务6、职系

33、7、职组8、职级9、职等表31：职组组、职系、职职级、职等之之间的关系与与区别 职职等职 职级级组 职职系员级助级中级副高职正高职高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级会计师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师新闻记者助理记者记者主任记者高级记者广播电视播音三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导二、工作分析的的概念工作分析是对组组织中某个特特定工作职

34、务务的目的、任任务或职责、权权力、隶属关关系、工作条条件、任职资资格等相关信信息进行收集集、分析与描描述的过程。即即制定工作说说明书与工作作规范的系统统过程。三、工作分析的的程序（一）准备阶段段（二）信息收集集阶段（三）信息分析析阶段（四）结果表达达阶段第二节：工作分分析的地位一、工作分析的的内容（一）工作描述述1、工作识别项项目：工作名名称、工作编编号、工作性性质、工作等等级、工资等等级、所属部部门、直接上上级岗位名称称等。2、工作概要：工作的内容容、任务、职职责权限、工工作的执行标标准、工作关关系等。3、工作的环境境条件：工作作的物理环境境、心理环境境、安全状况况、职业危害害性等。（二）工

35、作规范范1、知识要求2、能力要求3、心理要求4、经验要求5、体能要求（二）工作分析析的作用1、是人力资源源规划的基础础2、是员工招聘聘的基础3、是员工培训训与开发的基基础4、是员工职业业生涯规划与与管理的基础础5、是员工绩效效考评的基础础6、是员工报酬酬制度构建的的基础第三节：工作分分析的方法一、观察法二、问卷调查法法三、面谈法四、工作日写实实法五、功能性工作作分析法六、关键事件法法思 考 题 1、什么是工作作分析？工作作分析的程序序有哪些？2、简述职位与与职务、职系系与职组、职职级与职等之之间的区别。3、工作分析都都有哪些内容容？4、工作分析的的作用何在？第四章：员工招招聘第一节：员工招招聘

36、概述一、员工招聘的的意义有效的员工招聘聘具有这样一一些重要意义义：1、获取组织需需要的人力资资源；2、减少员工进进出组织的流流动率；3、是组织的一一种较好的广广告形式；4、保持组织活活力的一种方方式。二、员工招聘的的前提与内容容前提：人力资源源规划与工作作分析。内容：招募；选选拔，即筛选选；录用；配配置。三、员工招聘程程序1、制定招聘计计划；2、媒体选择与与广告形式确确定；3、组织落实；4、选拔过程；5、录用与配置置；6、总结与评价价。第二节：员工招招聘渠道一、内部招聘方式：1、内部媒体；2、组织成员引引荐；3、档案记录；优点：1、激励作用；2、人员素质有有保证；3、节约费用；4、有利于企业业

37、文化建设。缺点：1、近亲繁殖，可可能缺乏创新新与活力；2、容易引起同同事间的竞争争而导致内耗耗。二、外部招聘方式：1、广告招聘；校园招聘；就业中介机构；4、网上虚拟市市场优点：1、因事求才，广广招贤人；2、杂交优势，能能增强创新活活力。缺点：1、工作适应阶阶段长；2、挫伤现有职职工积极性；3、招聘成本高高。招聘申请表的设设计与使用（见见图表41所示）图表41：招招聘申请表姓名性别出生年月1信仰照片学历毕业学校专业职称现从事的职业和和专业掌握何种外语程度技能与特长等级现工作单位电话通讯地址邮编家庭地址身份证个人兴趣健康状况身高体重个人简历起止年月主 要 事事 项欲离开原单位的的主要原因欲加入贵单

38、位的的主要原因年收入期望可开始工作的日日期晋职期望培训期望其他期望家庭成员情况备注自愿保证：本人人保证表内所所填内容完全全真实，决无无虚假。 签名： 日期：三、招聘中应注注意的几个问问题1、与有关机构构建立和保持持良好的关系系2、做好招聘准准备工作；3、真实、客观观地介绍组织织情况；4、做好对应聘聘者等有关人人员的接待工工作；5、按时给应聘聘者一个招聘聘结果的反馈馈。第三节：人员素素质测评一、人员素质测测评的含义所谓素质测评，是是指测评主体体采用科学的的方法，收集集被测评者在在主要活动领领域中的表征征信息，针对对某一素质测测评目标系作作出量值或价价值的判断过过程；或者直直接从表征信信息中引发与

39、与推断某些素素质特征的过过程。二、心理测验（一）含义心理测验是心理理测量的一种种具体形式。从从实质上，心心理测验是行行为样组的客客观的和标准准化的测量。（二）心理测验验的种类1、根据测验的的具体对象，可可以分为：认认知测验与人人格测验。2、根据测验的的目的，可以以分为：描述述性、预测性性、诊断咨询询、挑选性、配配置性、计划划性和研究性性等形式。3、根据测验的的材料特点，可可以分为：文文字性测验与与非文字性测测验。典型的的文字性测验验即纸笔测验验。非文字性性测验包括：图形辨认、图图形排列和实实物操作等方方式。4、根据测验的的质量要求，有有：标准化与与非标准化测测验。5、根据测验的的实施对象，有有

40、：个别测验验与团体测验验。6、根据测验中中是否有时间间限制，有：速度测验、难难度测验、最最佳行为测验验和典型行为为测验等。（三）心理测验验方法技术有选择性的介绍绍一些方法技技术。1、知识测评心理测验在知识识测评中的应应用形式，实实际是教育测测验，也称笔笔试。笔试法法又分论文式式和直答式。用用笔试测评知知识，可从记记忆、理解和和应用三个层层次上进行。 2、技能测评（1）智力测验验（2）能力性向向（倾向）测测验3、品德测验4、气质测验气质是个体中那那些与神经过过程的特性相相联系的行为为特征，是个个体心理活动动和外显动作作中所表现的的某些关于强强度、灵活性性、稳定性与与敏捷性等方方面的心理特特征综合

41、。它它表现在情绪绪和情感的发发生速度、向向外表现的强强度以及动作作的速度与稳稳定性方面。三、面试（一）面试的含含义与特点所谓面试，就是是一种经过精精心设计，在在特定场景下下以面对面的的交谈与观察察为主要手段段，由表及里里测评应试者者有关素质的的一种方式。面面试是现代人人员素质测评评中一种非常常重要的方法法。面试的特特点有：1、对象的单一一性2、内容的灵活活性3、信息的复合合性4、交流的直接接互动性5、判断的直觉觉性（二）面试的基基本类型1、结构化面试试2、非结构化面面试3、情景面试4、压力面试5、序列（系列列式）面试由不同的主试人人顺序对同一一被试者进行行面试。6、陪审团式（小小组）面试由面试

42、小组同时时对同一被试试者进行面试试。（三）面试程序序1、面试前的准准备2、布置面试现现场（强调轻轻松的气氛）3、进行面试4、结束面试（友友好的告别）5、评估面试结结果（四）面试中常常见的偏差1、闪电式判断断；2、晕轮效应与与魔角效应；3、主考官不熟熟悉职位要求求；4、求职者次序序影响；5、求职者身体体语言的影响响；6、过多或太少少的面谈。（五）有效面试试的要点1、确定面试计计划；2、营造面试气气氛；3、开发面试提提问；4、设计评分量量表；任命面试小组。四、人员素质测测评中需要研研究的几个问问题1、面试考官的的选拔、任命命与培训问题题2、笔试题目的的科学性问题题3、相术、笔迹迹及其他方法法的使用

43、问题题4、素质测评与与企业实际结结合的问题第四节：招聘评评价一、招聘评价的的意义 1、有有利于为组织织节省开支； 2、录录用员工数量量的评估是对对招聘工作有有效性检验的的一个重要方方面； 3、录录用员工质量量的评估是对对招聘工作成成果与方法有有效性检验的的一个重要方方面； 4、性性度评估与效效度评估有利利于改进和提提高招聘工作作质量。二、招聘结果的的成效评价 1、成成本效益评估估 （1）招招聘成本 招聘总总成本： 招聘单单位成本=招招聘总成本录用人数（2）成本效用用评估总成本效用=录录用人数招聘总成本本招募成本效用=应聘人数招募期间的的费用选拔成本效用=被选中人数数选拔期间的的费用人员录用效用

44、=正式录用的的人数录用期间的的费用（3）招聘收益益成本比招聘收益成本比比=所有新员员工为组织创创造的总价值值招聘总成本本2、录用人员数数量评估录用比=录用人人数应聘人数100%招聘完成比=录录用人数计划招聘人人数100%应聘比=应聘人人数计划招聘人人数100%3、录用人员质质量评估绩效考评就是录录用人员质量量评估的重要要方法。三、招聘方法的的成效评价 1、招招聘的信度评评估 2、招聘的效度度评估思 考 题1、招聘通常包包括哪些环节节？你是怎样样认识招聘工工作的？2、招聘有哪些些渠道？试比比较内部招聘聘与外部招聘聘的优缺点。3、简述人员素素质测评的类类型。4、你认为应怎怎样进行招聘聘工作的评估估

45、？请阐述面试在招招聘工作中的的地位。第五章：员工培培训与开发第一节：员工培培训与开发概概述一、员工培训与与开发的必要要性1、可以促使员员工素质与企企业发展要求求保持同步；2、开发和利用用现有人力资资源的潜能；3、增强员工对对企业的归属属感；4、提高企业的的竞争能力；5、尽一个现代代企业应尽的的责任。二、教育、培训训与开发的特特点1、教育：通常常指通过系统统的、正规的的、整体性的的教学、训练练、实习等活活动来提高教教育对象的素素质，包括知知识、能力、品品德修养等，以以使他们能胜胜任未来工作作。2、培训：通过过短期的、以以掌握某种或或某些较专门门的知识和技技巧为目的的的指导活动，使使员工具有完完成

46、某项工作作所必须的技技能。3、开发：具有有更广泛的意意义。它可以以是针对目前前工作所需要要的知识、技技能，也可以以着眼于未来来的组织、工工作要求。它它可能不会在在近期内很快快地给企业带带来收益，但但从长远角度度来考虑是一一种人力资本本的投资。通通常开发与员员工日常工作作结合较为紧紧密。三、员工培训与与开发的种类类1、在职培训主要特点：（1）培训内容容与工作现场场实际运作相相结合，强调调实践性。（2）是一个连连续不断、重重复进行的过过程。（3）培训内容容具有鲜明的的针对性。（4）培训教师师可以在企业业内部聘请。（5）相对较为为经济。2、脱产培训四、员工培训的的基本程序1、确定企业培培训需求；2、

47、培训目标和和评价标准的的制定；3、确定培训对对象；4、组织师资力力量；5、确定培训种种类与方法；6、培训的实施施；7、效果评价。第二节：新员工工导向培训一、新员工导向向培训的含义义（一）含义新员工导向培训训在国内一般般称为职前教教育。它是指指组织通过预预先规划的各各种活动，一一方面把新员员工介绍到组组织、部门和和它们的工作作伙伴中去，另另一方面向他他们提供如何何成为组织合合格一员相应应的知识、技技能和态度等等所开展的一一系列磨合诱诱导活动过程程。（二）意义1、有助于减少少新员工的焦焦虑感，消除除不安情绪；2、有助于增进进新员工的归归属感，尽快快融入企业；3、有助于增强强新员工的认认同感，努力力

48、提高士气。 二、新员工导向向培训的内容容（一）人力资源源部门的一般般性导向内容容1、企业简介：企业简史、企企业文化与价价值观、企业业的经营范围围、企业组织织结构与企业业运作方式、所所属分支机构构等。2、政策与制度度：休假请假假制度、培训训制度、晋升升调职制度、奖奖惩制度和作作息制度等。3、工资：工资资及给付制度度、加班及加加班费给付制制度等4、福利：各项项福利设置及及待遇、医疗疗、养老保险险，住房政策策，交通、工工作餐及其他他福利等。5、安全生产：有关政策与与制度规定、火火灾防护、防防灾设备、安安全组织机构构等。6、工会：领导导及行政人员员、组织活动动、加入手续续等。7、实体设备：工厂办公室室

49、配置、车间间、食堂、浴浴室、运动场场所等。（二）新员工所所属部门特殊殊导向内容1、部门的功能能：部门目标标、业务、组组织结构、与与其他部门之之间的关系。2、工作职责：部门各岗位位的工作职责责、新进员工工的工作职责责（岗位说明明书）、各岗岗位之间的关关系。3、政策与规定定：该部门特特有的规定，如如休息时间、午午餐时间、安安全问题等。4、参观整个部部门环境：办办公或生产设设备、安全设设施、更衣室室等。5、介绍部门同同事。三、新员工导向向培训的方法法1、印发员工手手册；2、集中讲解；3、座谈会；4、实地参观；5、放录象资料料；6、招募过程中中进行实际工工作情况预报报；7、通过函授方方式对内定录录用者

50、进行入入公司前的引引导。四、新员工导向向培训的跟踪踪与评估在企业中的员工工导向培训一一般需要15天，但跟跟踪和评估则则是改善和强强化新员工导导向培训，是是一项需要长长期开展的工工作。第三节：员工培培训与开发的的内容一、新员工的培培训内容1、入厂教育：（1）企业业基本情况；（2）企业业工作基本知知识；（3）在在工作中应有有的精神和风风帽；（4）企企业安全教育育等。2、业务教育、专专门训练等。3、军训。二、直接生产管管理者的培训训内容1、必须的工作作知识；2、工作责任心心；3、直接指导作作业的技能；4、改善作业的的方法和技能能；5、指挥协调下下属的技能等等。三、技术人员的的培训内容1、对新录用的的

51、技术人员2、对助理工程程师资格的技技术人员3、对工程师资资格的技术人人员四、管理人员的的培训内容1、管理基本知知识；2、改进工作（结结合实际的创创新）；3、管理工作的的实际形式（计计划、指令、协协调、会议等等）；4、对下级的训训练；5、情商开发五、企业经营管管理人员的培培训内容1、分析企业所所处经营环境境的方法；2、企业经营方方针与目标的的确立方法；3、经济法律知知识；4、资本运作；5、人力资源管管理；6、最新国际管管理动态等；7、情商开发。第四节：员工培培训方式方法法一、在职培训在职培训常见的的方式有：1、工作轮换；2、员工发展会会议；3、“助理”方方式；4、解决问题会会议；5、指导；6、特

52、别任务；7、师徒制。二、脱产培训与与开发员工脱产培训常常见的方式有有：1、短期集中讨讨论及研讨会会；2、学院、大学学学历教育项项目；3、高级管理培培训班；4、各类企业外外会议；5、“拓展”训训练、“魔鬼”训练、第五五深度培训三、培训与开发发的常用方法法1、讲演法；2、案例分析；3、计算机辅助助教学；4、情境模拟。（1）公文处理理法；（2）角色扮演演法；（3）无领导小小组讨论；（4）管理游戏戏法。四、培训效果的的提高途径五、培训效果迁迁移的追踪迁移是教育心理理学中的一个个专有名词，意意指学习成绩绩提高后在其其他实践性场场合表现的行行为中反映出出这种成绩。思 考 题1、教育、培训训与开发之间间有何

53、区别？企业对员工工进行培训与与开发的意义义何在？ 2、简简述员工培训训与开发的种种类及其基本本程序。 3、简简述新员工导导向培训的内内容与方法。 4、结结合实际，你你认为员工培培训与开发应应怎样开展才才卓有成效？ 5、你你对员工培训训与开发的方方式方法有何何评价？ 6、关关于智商和情情商，你认为为哪一项对事事业成功的影影响更大？第六章：员工职职业生涯管理理第一节：员工职职业生涯规划划一、员工职业生生涯规划概述述（一）职业生涯涯的定义所谓职业生涯就就是个人终其其一生所扮演演职业角色的的整个过程。（二）职业生涯涯规划的含义义职业生涯规划是是指将个人发发展与组织发发展相结合，对对决定一个人人职业生涯

54、的的主客观因素素进行分析、总总结和测定，以以确定一个人人的事业奋斗斗目标，并选选择实现这一一事业目标的的职业，编制制相应工作、教教育和培训行行动方案，且且对每一步骤骤的时间、顺顺序和方向作作出合理的安安排的过程。二、制定职业生生涯规划的原原则1、清晰性原则则；2、挑战性原则则；3、应变性原则则；4、一致性原则则；5、合作性原则则；6、全程性原则则。三、职业生涯规规划的要素（一）职业生涯涯规划的影响响因素1、自我认识方方面2、外围环境方方面3、个人目标选选择方面4、落实生涯目目标措施方面面（二）职业生涯涯规划要素生涯规划=知己己+知彼+选选择四、职业生涯规规划的基本步步骤（一）确定志向向（二）自

55、我评估估（三）生涯机会会评估（四）职业选择择（五）确定职业业生涯路线（六）设定职业业生涯目标（七）制定行动动计划与措施施（八）评估与反反馈第二节：员工职职业生涯管理理一、职业生涯管管理概述（一）职业生涯涯管理的含义义职业生涯管理是是指组织和员员工个人共同同对员工职业业生涯进行设设计、规划、执执行、评估和和反馈的一个个综合性过程程。1、员工职业生生涯的自我管管理2、组织协助员员工规划其生生涯发展（二）职业生涯涯管理的因素素1、个人因素（1）心理特质质；（2）生理特质质；（3）学历背景景；（4）经验经历历。2、组织因素（1）组织特色色；（2）人力评估估；（3）工作分析析；（4）人力资源源管理状况。

56、3、环境因素（1）社会环境境；（2）政治环境境；（3）经济环境境；（4）法律环境境。4、其他因素家庭背景；科技发展；人际关系。二、职业生涯管管理的任务1、职业生涯目目标设定；2、目标配合与与选用；3、绩效评价；4、工作与职业业生涯的调适适；5、职业生涯发发展评估。三、职业生涯管管理的基本内内容1、组织发展目目标的宣传教教育；2、建立员工资资料档案；3、为员工提供供相关信息；4、设立员工职职业生涯发展展评估中心；5、建立奖赏升升迁制度；6、员工的职业业生涯规划训训练与教育；7、协调员工职职业生涯规划划的冲突。四、职业生涯规规划表（如图图表61所示 ）图表61：职职业生涯规划划表姓 名性 别年 龄

57、信 仰现工作部门现任职务到职年限现有职称到职年限个人因素分析环境因素分析职业选择职业生涯路线选择职业生涯目 标长期目标完成时间中期目标完成时间短期目标完成时间完成短期目标的计划与措施完成中期目标的计划与措施完成长期目标的计划与措施所在部门主管审核意见人力资源管理部门审核意见第三节：职业生生涯阶段理论论一、西方职业生生涯阶段理论论（一）金兹伯格格的职业选择择三阶段理论论图表62：金金兹伯格的职职业选择阶段段阶 段 划 分分各阶段任务或选选择特征幻想期（011）想象将来会成为为什么样的人人，并且在游游戏群体中扮扮演所喜欢的的角色，职业业期望由兴趣趣所决定，不不会也不可能能考虑能力和和社会条件。尝试

58、期（1118）兴趣阶段与幻想期想联系系，兴趣是其其职业选择的的主要基础。能力阶段开始将自己的能能力和兴趣进进行比较，以以考察其一致致性。价值观阶段将职业选择与其其价值观相匹匹配，进行尝尝试性职业选选择。过渡阶段关心焦点从个人人兴趣、能力力和价值观向向现实机会与与限制转移。现实期（18）探索期将兴趣、能力、社社会价值和个个人价值调和和而规划职业业。成型期在探索期成败的的基础上产生生明显的职业业模式。载明期个人选择了一个个职业和专业业资料来源：根据据相关资料归归纳整理，括括号中数字单单位为岁。（二）休普的四四阶段理论1、试探期（225岁以前）2、创立期（22545岁）3、维持期（44565岁）4、

59、衰退期（665岁以上）（三）萨珀的职职业发展五阶阶段理论二、中国传统文文化的观点孔子在论语为政篇论论述到：“三十而立，四四十而不或，五五十知天命，六六十而耳顺，七七十而从心所所欲，不逾规规。”三、考察职业生生涯的两个角角度（一）全程性职职业生涯模式式（二）阶段性职职业生涯模式式思 考 题1、什么是职业业生涯？职业业生涯规划的的影响因素有有哪些？2、结合我国实实际，你认为为在我国企业业中应当怎样样开展职业生生涯管理工作作？3、简述并评价价金兹伯格与与萨珀的职业业生涯理论。第七章：员工绩绩效考评第一节：绩效考考评概述一、绩效考评的的含义绩效的含义：指员工的工作结结果；（2）指影响员员工工作结果果的

60、行为、表表现及素质。 2、绩绩效考评：就就是根据人力力资源管理的的需要，对员员工的工作结结果及其影响响行为、表现现和素质特征征进行考量评评估的活动过过程。二、绩效考评的的程序1、横向程序（1）制定考评评标准；（2）实施考评评；（3）考评结果果的分析与评评定；（4）结果反馈馈与纠偏（包包括被考评员员工与工作环环境条件等）。2、纵向程序（1）以基层为为起点；（2）中层考评评；（3）高层考评评。 3、考考评面谈。三、绩效考评的的地位和作用用1、为员工薪酬酬管理提供依依据；2、为制定员工工晋升、调迁迁、辞退决策策提供依据；3、为员工培训训提供依据；4、为奖惩提供供依据；5、帮助和促进进员工自我成成长；