ERP对企业运营的影响

1、ERP对企业运营的影响TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc62042644 一、 ERP与市场营销 PAGEREF _Toc62042644 h 1 HYPERLINK l _Toc62042645 1.ERP为市市场部门提供供了得力工具具 PAGEREF _Toc62042645 h 1 HYPERLINK l _Toc62042646 2. ERP与与预测 PAGEREF _Toc62042646 h 2 HYPERLINK l _Toc62042647 3. ERP的的模拟功能和和市场策略 PAGEREF _Toc62042647 h 3 HYPERLINK

2、l _Toc62042648 二、 ERP与与生产管理 PAGEREF _Toc62042648 h 4 HYPERLINK l _Toc62042649 1生产部门的的困境 PAGEREF _Toc62042649 h 4 HYPERLINK l _TToc6200426500 2 .ERRP为生产管管理专业化提提供了工具 PAGEREF _Toc62042650 h 5 HYPERLINK l _Toc62042651 3.以事实为依依据的计划过过程 PAGEREF _Toc62042651 h 6 HYPERLINK l _Toc62042652 三、 ERP与与采购管理 PAGEREF

3、 _Toc62042652 h 7 HYPERLINK l _Toc62042653 1.久难治愈的的“提前期综合合症” PAGEREF _Toc62042653 h 7 HYPERLINK l _Toc62042654 2.让供应商理理解“沉默即赞成成” PAGEREF _Toc62042654 h 8 HYPERLINK l _Toc62042655 四、 ERP与与财务管理 PAGEREF _Toc62042655 h 10 HYPERLINK l _Toc62042656 1“假账真算”的成因 PAGEREF _Toc62042656 h 10 HYPERLINK l _Toc6204

4、2657 2.发挥计划和和控制作用 PAGEREF _Toc62042657 h 10 HYPERLINK l _Toc62042658 3.ERP的货货币表现形式式 PAGEREF _Toc62042658 h 12 HYPERLINK l _Toc62042659 4.标准成本和和决策模拟 PAGEREF _Toc62042659 h 13 HYPERLINK l _Toc62042660 五、ERP与项项目工程管理理 PAGEREF _Toc62042660 h 15 HYPERLINK l _Toc62042661 1.有效地控制制工程改变 PAGEREF _Toc62042661 h

5、 15 HYPERLINK l _Toc62042662 2.新产品的引引入 PAGEREF _Toc62042662 h 17 HYPERLINK l _Toc62042663 3.工程计划划 PAGEREF _Toc62042663 h 18 HYPERLINK l _Toc62042664 4.新的责任和和新的工具 PAGEREF _Toc62042664 h 18一、 ERP与与市场营销 许多企企业只把ERRP作为生产产和库存控制制技术，而不不是作为企业业整体计划系系统来使用。市市场部门往往往认为ERPP是“他们的系统统”而不是“我们的系统统”，其实不然然。 1.EERP为市场场部门提

6、供了了得力工具 事实，EERP为市场场部门和生产产部门提供了了从未有过的的联合机会，在在成功地运用用ERP的企企业中，市场场部门不但负负有向ERPP系统提供输输入数据的责责任，而且可把ERPP系统作为其其极好的工具具。只有当市市场部门了解解生产部门能能够生产什么么和正在生产产什么，而生生产部门也了了解市场需要要什么的时候候，企业才能能生产出适销销对路的产品品。 要提高高市场竞争力力，既要有好好的产品质量量，又要有高高水平的客户户服务。这就就要求有好的的计划，尽量量缩短产品的的生产提前期期，迅速响应应客户需求，并并按时交货。这这就需要市场场销售和生产产制造两个环环节很好地协协调配合。但但是，在手

7、工管理的情情况下，销售售人员很难对对客户作出准准确的供货承承诺。究其原原因，一方面面由于企业缺缺少一份准确确的主生产计计划，对于正正在生产什么么以及随时发发生的变化很很难得到准确确及时的反映映。另外部门门之间的通信信也不通畅。由由于供货承诺诺只能凭经验验作出，所以以按时供货率率得不到保证证，这在激烈烈的市场竞争争中是非常不不利的。 有了EERP，供货货承诺问题可可以得到很好好的解决。根根据许多ERRP用户的报报告，客户服服务水平可以以得到极大的的提高平均提高高到95以以。其原因在在于，使用EERP，市场场销售和生产产制造部门既既可以在决策策级又可以在在日常活动中中有效地进行行通信协调。通通过E

8、RP的的模拟功能，市市场销售部门门可以清楚地地了解生产制制造过程，从从而可以对客客户的需求迅迅速地给出准准确的回答，客客户所得到的的日期，即是是可靠的交货货日期。 一般的的ERP商品品软件都会有有一个用于客客户订单录人人的屏幕，只只要在此屏幕幕录入客户对对某种产品的的订货量和需需求日期就可可以通过某种种功能键得到到以下信息： （1）客客户需求可否否按时满足。 （2）如如不能按时满满足，那么在在客户需求日日期可提供的的数量是多少少以及不足的的数量何时可可以提供。 这样，销销售人员在作作供货承诺时时，就可以做做到心中有数数了。 2. ERP与预预测 预测作作为向经营现现划、销售与与运作规划和和主生

9、产计划划提供输入信信息的环节是是十分重要的的。主生产计计划决定生产产什么，决定定将要采购和和制造的物料料量以及人工工量。然而，如如果没有可靠靠的预测工作作，那么生产产和计划工作作将是很困难难的。 在某些些面向订单生生产的企业中中，产品的可可选项很多，由由这些可选项项的组合所构构成的产品数数成千万。这这种情况，预预测工作看起起来很难进行行。然而却没没有必要这样样做，举例来来说，某企业业生产各种类类型的加速器器，可以由许许多不同的发发动机、控制制器、支架等等进行组合，组组合数目很大大，但其中有有些可能从来来不曾售出过过。实际，在在收到客户订订单之前，根根本不必把发发动机、控制制器、支架等等装配在一

10、起起，重要的只只是要有恰当当种类和数量量的发动机制制器和支架，而而不是预测这这些选择项的的组合。从主主生产计划的的观点来看，这这些组合是没没有意义的，它它们只在最终终装配计划中中才有意义。所所以，只应对对“加速器”这一类产品品和“计划物料清清单”来进行预测测。计划物料料清单用于把把对加速器的的预测转换到到发动机、控控制器和支架架等可选项。有很多方法可以以用于产品类类预测。但是是，无论使用用什么样的预预测方法，预预测的最终责责任都要由人人来承担。任任何一种预测测技术只能起起到帮助的作作用。预测应应力求客观合合理，既应避避免先人为主主的倾向，更更应防止有意意使预测数据据失真。ERP是一种好好的计划

11、编制制和调整方法法。如果预测测完美无缺，也也就不需要EERP了。EERP的意义义就在于可以以及时调整计计划以反映真真实发生的情情况，来弥补补预测的不足足之处。一个个生产五金产产品的企业，虽虽然他们的市市场预测不够够准确，但仍仍能很好地把把产品投向市市场。原因在在于在产品推推销过程中，他他们非常重视视来自各个分分销点的反馈馈信息，建立立了正常的信信息反馈渠道道，并通过EERP系统使使生产部门能能够很好地对对市场销售方方案提供支持。就就这个对企业来说，他他们的市场工工作获得成功功不是由于预预测做得好，而而是由于对实实际发生的情情况的信息反反馈工作做得得好。 任何事事情，通过不不断检测和评评价，都会

12、不不断得到改善善。预测的准准确性也是如如此。由于生生产和采购的的提前期不同同，各企业预预测的着眼点点也不同。所所以，对于预预测的准确性性，没有通用用的检测标准准。在面向库库存生产的企企业中，要检检测对于产品品类和各项产产品预测的准准确性。在面面向订单生产产的企业中，要要检测对于产产品类和选择择项预测的准准确性。一个个典型的做法法是，取每两两个月的实际际销售量，与与计划期开始始时所作的销销售预测量进行比较。这这样即可得出出预测不准确确的项目数，然然后转换成占占预测总项目目的百分比。 通过对对预测进行检检测，可以使使预测准确性性得到改善。建建立一套定期期检测的制度度，远比具体体的检测更有有意义。

13、3. ERP的模模拟功能和市市场策略 在制造造企业中，管管理人员往往往想知道，如如果在主生产产计划中作某某些改变将会会如何。这时时，就可以利利用ERP来来模拟这些改改变将要产生生的影响：如如人力需求、设设备需求、零零部件需求、产产品库存、产产品交付时间间，以及未完完成的订单等等。还可以预预测这类变化对企业总总体财务目标标、销售与运运作规划以及及公司高层领领导所关心的的获益能力的的影响。 在制造造企业中，还还经常需要模模拟在产品类类发生变化的的情况下，产产品生产的时时间。例如：“要改变产品品的某种配置置，最短需要要多长时间？”这是可以通通过ERP的的模拟功能来来回答的一个个典型问题。在在一个生产

14、大大型清扫机的的公司中，市市场部门根据据他们的预测测，希望尽快快改变他们的的产品中汽油油发动机和柴柴油发动机的的比率。这种种比率目前是是2：1他们们希望在一个个月内在他们们所发运的产产品中将此比比率变为1.1：1。这这听起来似乎只是一个更换换发动机的问问题，但事实实并非如此。一一个发动机的的改变要涉及及到大量其他他零件的改变变，其中既包包括自制件，也也包括采购件件。通过ERRP的模拟功功能，很快得得到了答案：立即可以把把现有比率改改为1.5：1，而六周周之后，可以以改为1.11：1。 由于有有了可靠的生生产信息，市市场部门就可可以制订正确确的市场策略略了。但在过过去，市场销销售部门并不不真正了

15、解生生产部门能否否生产他们打打算销售的产产品。 事实，如如果生产部门门不能生产市市场销售部门门所需的产品品，那么，市市场销售部门门也是有责任任的。ERPP能够提供一一个工具，使使得市场销售售部队生产部部工程部门门和财务部门门能作为一个个整体而更好好地工作，以以满足客户的的需求。而且且，这毕竟是是企业中每个个部门乃至每每个员工的共共同目标。二、 ERP与与生产管理 1生生产部门的困困境 过去，生生产部门没有有专业化管理理的工具，市市场销售部门经常常批评生产部部门不能完成成任务；财会会部门批评生生产部门库存存大多，成本本变化大多，而而且拿不出企企业运营所需需要的可靠数数字；工程部部门认为他们们组织

16、混乱，活活动非专业化化；计算机系系统人员也对对生产部门有有不好的看法法，因为如果果问财会人员员希望计算机机做什么，他他们一般会回回答：“应收账款、应应付账款、总总账、预算报报告等，”但如果问生生产部门的管管理者希望计计算机做什么么，他们很难难说清楚。 反过来来，生产部门门也对其他部部门不满。他他们抱怨，市市场销售部门门预测不准，接接受订单不负负责任，使得得他们来不及及生产；他们们抱怨工程部部门所作的工工程改变和新新产品使他们们手忙脚乱；他们对财务务部门感到无无可奈何，因因为面对企业业领导讨论问问题时，财务务人员可以理理直气壮地用用数字说话，他他们却不能，而而且，他们不不知道财务人人员的数字是是

17、哪里来的。 在生产产组织的更高高层次，每天天都会提出一一些问题。诸诸如：我们能能在更短的提提前期内发运运这批货物吗吗？我们可以以实际完成本本月的发运预预算吗？为什什么对客户服服务不能搞得得更好呢？为为什么有如此此多的加班呢呢？下几个月月我们可以增增加或减少人人力吗？为什什么库存如此此之高？为什什么出现这样样多的废品？我们可以按按时引入这项新产品品吗？在满足足对其他客户户已作的承诺诺的前提下，我我们还能再满满足这个客户户附加的需求求吗？为什么么不能把我们们的效率再提提高一些呢？为什么我们们的未完成的的订单增加而而同时库存也也增加呢？ 如果没没有一个有效效的计划，生生产部门对以以这些问题以以及其他

18、一些些类似的问题题是很难回答答的。而另一一方面，生产产部门的人员员也不相信计计划，他们知知道计划中的的数字并不可可靠，因此，他他们就抛开这这些数字进行行管理。有些些生产部门的的管理人员在在没有真正工工具的情况下下也做了相当当好的工作。然然而，在非正正规系统环境下下，事情往往往是不公正的的：好的管理理人员可能被被认为是差的的，而能力低低的人，却有有可能得到好好的评价。由由于缺乏公认认的专业工具具和确定的知知识体系以及及有效的系统统，所以很难难准确地衡量量工作的业绩绩。 从ERRP得到的最最大好处在于于生产管理的的专业化。EERP的出现现，使得生产产管理有了完完整的知识体体系。越来越越多的生产管管

19、理知识进入入了学院的课课堂，传授给给未来的生产产经理，使他他们的知识将将不再只是来来自于实际工工作经验的摸摸索，而是升升到了理论的的高度。 一位资资深的公司总总经理说得好好：“ERP系统统最大的价值值是使一个公公司从总经理理、副总经理理到公司员工工的整个企业业结构的生活活质量得到显显著的提高。十十年前，当我我作为生产部部门的经理参参加公司的会会议时，我经经常是被别人人指着鼻子谴谴责的人，因因为我经常作作出承诺又无无法实现。今今天，有了EERP。，当当我们的生产产管理人员参参加会议时，经经常听到的却却是：太好了，你你们又一次出出色地完成了了任务。使用ERPP提供的工具具，我们的生生产管理变得得专

20、业化了，我我们的生产管管理人员也因因此受到了尊尊重。” 2 .ERP为生生产管理专业业化提供了工工具 在闭环环MRP环境境下，在制订订销售与运作规规划时先要通通过资源计划划来估算为生生产一定数量量的某类产品品所需的资源源，以保证销销售与运作规规划的合理性性。 在制订订主生产计划划时又要通过过粗能力计划划来指出在关关键的工作中中心所需的标标准工时数，以以保证主生产产计划是切实实可行的。主主生产计划作作为MRP的关键键输入，指出出将要生产什什么产品或最最终项目。它它的切实可行行性在任何时时候都是非常常重要的。在在正确的管理理之下，MRRP可以预见见缺料，从而而生产部门的的人员可以防防止其发生。但但

21、是，如果主主生产计划不不切合实际，那那么缺料单就就会重新出现现。 在主生生产计划执行行过程中，主主生产计划员员是关键人员员之一。他要要协调市场部部门和生产部部门的工作。主主生产计划员员通常直接向向物料经理、生生产控制经理理、计划工作作经理及市场场经理报告。主主生产计划员员的任务是和和企业组织中中的其他人一一起工作来协协调希望做和和能够做的事事情。 主生产产计划员处于于一个关键的的位置。一个个好的主生产产计划员应具具有关于工厂厂的丰富知识识，知道什么么可以做，什什么不可以做做，知道销售售人员所面临临的问题。 在切实实可行的主生生产计划之下下，生产控制制部门或计划划部门的计划划员可以用物物料需求计

22、划划对非独立需需求物料生成成生产订单或或采购计单。并并根据这些订订单来更新车车间派工单和和供应商计划划中的优先级级，并对能力力需求计划提提供数据。 当技术术工人难以找找到时，能力力需求计划作作为一项管理理工具显得非非常重要。有有的企业根据据客户订单接接受量来安排排生产能力，但但是在积压的的订单越来越多多时重新安排排能力也已经经来不及了。有有了ERP系系统，情况就就不同了。一一家公司从EERP系统中中得到信息：在八月份之之前应在几个个关键的工作作中心增加能能力。虽然此此时订单接受受量并未提高高，但市场部部门预测八月月份将有产品品需求高峰，这这已通过主生生产计划反映映在能力需求求计划上了。于是，增

23、增加了人员，提提高了生产率率。在八月份份的市场竞争争中获益巨大大。 能力需需求计划的另另一个应用是是设备计划。过过去的典型做做法是由人提提出关于新设设备的资金预预算要求，但但分析论证往往往难以全面面。有了ERRP系统，就就可以使用其其能力计划程程序通过大量量的模拟来测测试各种不同同的计划所产产生的影响，从从而确定最好好的设备投资资方式。 投入/产出报告是是普遍采用的的能力控制手手段。这些报报告把每个工工作中心产出出的实际标准准工时和能力力计划相比较较，并比较标标准工时投入入量和产出量量。这样，如如果某个工作作中心落后于于它的计划产产出，则很容容易看出其原原因是否由于于它先头的某某个工作中心心对

24、它的投入入不足，以便便采取相应的的措施。 派工单单是车间作业业的计划调度度工具。每天天发到每个工工作中心，通通常这是早晨晨的第一件事事情。当物料料需求计划系系统推荐了一一个新的需求求日期；而且且物料计划员员也接受了这这个需求日期期时，那么每每道操作工序序的计划日期期也要作相应应的改变。据据此发出的派派工单将告诉诉工长们下一一步应开始哪哪项作业。 在制造造企业中，最最难于控制的的对象是在制制品。在制品品是指从原材材料投入到成成品入库为止，处处于生产过程程中尚未完工工的所有毛坯坯、零件、部部件以及全部部加工完毕等等待检测和验验收的产品的的总称。 在在制品是企业业生产过程连连续进行的必必然结果，也也

25、是生产过程程连续进行的的必要条件。保保持一定数量量的在制品是是正常生产的的客观需要，它它可以防止当当某个工作中中心上的投入出现现波动时，该该工作中心上上没有工作可可做。但是在在制品是要占占用资金的，在在制品过多，就就会影响资金金的周转和生生产经营的效效果。因此，必必须合理地确确定各种在制制品的数量，以以解决保证生生产需要和节节约资金的矛矛盾。 在在制品数量是是依每个工作作中心的投入入量和产出量量为转移的。在在一个没有EERP的工厂厂里，在制品品可以膨胀到到足以占满整整个车间。使使用ERP系系统，可以通通过每个工作作中心来确定定在制品水平平。通过测量量在某个时 区内每个个工作中心的的在制品数量量

26、，把高水平平和低水平进进行比较，从从而可以确定定实际需要的的变化量和排排队数量，然然后可以形成成用于闭环MMRP系统的的反馈信息。 EERP提供了了生产计划和和控制管理的的工具，但决决定的因素还是使用用这些工具的的人。使用EERP的能力力计划和控制制系统，可以以降低在制品品水平。然而而，必须教会会人们根据正正规的能力计计划和控制系系统来进行工工作。 在在制造业中有有一种说法是是：“每个人的错错误都结束于于生产第一线线。”或者换句话话说，“工长们是每每个糟糕的计计划的最终替替罪羊。” 工工长们应该做做的工作是：对工人的监监督管理，对对工人的教育育和培训，确确保机器、工工具正常工作作，确保每项项操

27、作都能有有效地进行，解解决工序问题题，改进设备备安装方法，提供所需要的生产能力，执行有效的计划。 由于工长们用大大部份时间去去忙于“救火”，补救糟糕糕的计划，所所以，以上这些工作难难以做好，使使用ERP系系统，工长们们就可以有时时间来做好这这些工作了。 在ERRP系统中，工工长们用得最最多的工具是是派工单、能能力计划和投投入/产出报告。 一旦 ERP系统统真正运行起起来，工长们们将成为最热热心的支持者者。ERP将将使他们从随时准备备应付可能出出现的物料短短缺和能力短短缺的被动局面中摆摆脱出来，使使他们能够有时间思思考、执行计划，进进行监督和管管理，从而把把工作做得比比以前任何时时候都好。对于生

28、产产车间来说，最最重要的是让让工长们知道道，每天的派派工单是计算算机根据物料料需求计划产生的的，已经预测测到了未来的的物料短缺，而而且随着情况况的变化还会会再次进行预预测。因此，按按照每天的派派工单工作就就可以防止物物料短缺，而而不是等物料料短缺发生时时对发现。生生产调度的任任何改变都是是自上而下地进行行的，而且已已最终反映在在派工单中。因因此，不会再再出现让人拿拿着缺料单去去找工长紧急急地完成某项项作业的情况况了。这样，工工长们才能信信服地按照派派工单进行工工作，从而只只遵循一个计计划。事实证证明，工长们们喜欢按照有有效的计划来来工作，而问问题在于以前前从未有过有有效的计划。 3.以以事实为

29、依据据的计划过程程 生产部部门面临的一一个棘手的问问题，就是向向其他人员，特特别是市场销销售人员提供供准确的信息息。使用现代代的ERP系系统，可以通通过模拟来回回答“如果将会怎怎样”的问题。 在一家家制造标签机机的企业中，总总经理问生产产部门能否在在12月311日之前制造并并发运一批用用于牛奶纸箱箱的标签机。因因为这是一项项利润可观的的订货，所以以必须承接下下来。于是在在常规的MRRP运行之间间，他们增加加了一次MRRP的运行，对对所提出的问问题产生的影影响进行了模模拟，模拟结结果告诉他们们需要额外采采购哪些物料料，需要增加加什么能力，他他们再把这些些和MRP常常规运行所产产生的能力计计划进行

30、比较较。最后，生生产部门的经经理得到了结结论：“要完成此项项新任务，必必须减少一月月份机器X的的发货计划；此项新任务务将使一个数数控机床中心心超载，不过过可以通过转转包来解决。二二月份之前可可以恢复机器器X的生产计计划。” 这是一一个以事实为为根据的计划划过程。其中中有三件很重重要的事情值值得深思： （1）生生产部门经理理如果心中无无数，则往往往被动地承诺诺某些紧急任任务。然后，只只好把其他任任务推到一边边。 （2）计计划和借口的的不同。如果果生产部门经经理事先经过过分析说：“我们可以完完成此项任务务，但在一月月份必须减少少机器X的发发货预算。那么，这是是一项计划。而而另一种情况况是被动地接接

31、受了紧急任任务，而且完完成了，但影影响了一月份份机器X的发发货预算。那那么当二月份份总经理询问问原因时，生生产经理的同同样回答将只只能视为一种种没有做好工工作的借口。 （3）MMRP有助于于把改变计划划的影响局限限在某个范围围之内。没有有MRP，这这项紧急任务务也可以完成成，但可能不不只是把机器器X的生产计计划推迟，而而可能影响到到许多产品的的生产计划。这这是生产部门门经常出现的的情况，一项项紧急任务完完成了却受到到了责备，因因为许多其他他工作未能按按计划完成。运运用ERP的的模拟功能可可以把必要的的影响范围减减至最小。 ERPP的模拟功能能既为企业高高层领导提供供了决策的工工具，也为生生产部

32、门提供供了回答“如果将会怎样样”一类问题的的工具。在永永恒变化的环环境中，这是是非常有意义义的。三、 ERP与与采购管理 1.久久难治愈的“提前期综合合症” 采购人人员有一个最最难处理的问问题，被称之之为“提前期综合合症”。指的是当当供应商的未未完成订单增增多时，他们们将对客户损损较长的提前前期。而这样样一来，客户户为满足他们们在较长提前前期中的物料料需求，他们们就将订购更更多的物料。这这就导致了供供应商积压订订单的进一步步增加以及提提前期的再次次增长。 容易想想到，处理供供应商报长提提前期问题的的一种方法是是提前给他们们一份采购计计划。如果供供应商报两个个月的提前期期，那么在半半年前就把采采

33、购计划提供供给他们。从从而可以防止止由于提前期期的增长而造造成的问题。然然而，在MRRP出现之前前，这却是一一个不现实的的方案。生产产管理人员不不愿把他们的的长远的物料料需求告诉采采购部门。因因为他们知道道事情是不断断变化的，预预测会有错误误，计划也会会改变。如果果他们对未来来的物料需求求作出长期的的承诺，那么么在未来他们们得到的就可可能是并不需需要的物料，而而真正需要的的物料却可能能得不到。使使用ERP系系统，一个企企业能够很容容易地建立一一份六个月到到一年的采购购计划。 2.让让供应商理解解“沉默即赞成成”在建立采购计划划之前，先对对供应商进行行培训。因为为供应商已习习惯认为客户户订单给出

34、的的日期并非真真正有效的需需求日期，而而客户还会打打电话告诉他他们真正的需需求日期。所所以必须告诉诉供应商，在在ERP环境境下的情况不不是如此，订订单所给出的的日期就是有有效的日期，无无须再等进一一步的信息，也也不再有进一一步的信息。 一些应用ERPP系统获得成成功的企业采采取的做法是是把重要的供供应商请来参参加一天的会会议。会议的的主题不是讨讨价还价或抱抱怨过去的交交道，而是讨讨论如何在全全新的ERPP系统环境下下进行合作。首首先向供应商商介绍ERPP在采购过程程中的应用。使使供应商了解解关于预定日日期的有效性性和沉默即赞赏赏的原则。就就是说，如果果供应商发现现他不能按时时供货，则应提前向向

35、客户发出通通知，否则，即即认为他能按按时发货。然然后讨论在EERP环境下下对采购工作作的评估检测测方法。 这样做做的结果可以以使双方取得得信任。国外外经验表明，使使用了ERPP系统，供应应商按时供货货率可以达到到98以上上。当供应商商得到了有效效的需求日期期时，大多数数都会努力工工作来完成计计划。事实，客客户对供应商商的抱怨越多多，往往越说说明他们自己己的计划差，而而客户能够对对供应商的按按时供货率感到满意，往往往也说明他他们自己的计计划好。 随着计计算机能力的的增强，把供供应商看作“外部工厂”的思想越来来越重要。这这就必须为供供应商提供制制订其能力需需求计划的信信息。使用EERP系统，能能够

36、以相当长长的展望期来来做到这一点点。 有的企企业在几个月月前就把预期期计划转化为为供应商工作作中心的标准准工时。显然然，这意味着着供应商的工工艺线路已经经存储在客户户的计算机文文件中。这对对于自己没有有计算机系统统的小供应商商来说是特别别适合的。 还有的的企业甚至为为其供应商发发放日常派工工单。过去只只发给自己车车间的派工单单，现在也发发给供应商，以以保证供应商商计划的及时时更新。这意意味着供应商商的工作中心心数据均按工工艺存储在客客户的计算机机文件中。 对客户户来说，向供供应商提供有有效的计划日日期是一件非非常重要的事事情。然而，在在ERP出现现之前，这却却是很困难的的事情。一篇篇有关美国T

37、Tennannt公司的文文章谈到，在在使用ERPP系统之前，检检查了40000份采购订订单，其中有有3200份份的需求日期期是无效的。 采购部部门所使用的的“预定日期”并不表示真正正的需求日期期，所以不可可避免地要出出错。例如安安全库存的使使用即是如此此。例如某项项物料每周平平均需要1000件，安全全库存量为2200件，这这样就把该项项物料的预定定日期从需求求日期提前了了两周。安全全库存的使用用改变了需求求日期。如果果该项物料的的真正需求是是在第13周周，那么2000件的安全全库存就把预预定日期改变变为第11周周。 在计划划系统中留有有一些缓冲的的余地是有必必要的。但是是过去对安全全库存的使用

38、用却掩盖了真真正的需求日日期。 在采购购活动中使用用ERP系统统并获得成功功的企业采取取了不同的做做法。它们向向供应商提供供最终的需求求日期，如例例的第13周周。但它们和和供应商有一一个共同的约约定，即正常常的发货应在在第11周进进行。对供应应商的工作情情况的检测也也在第11周周进行。但客客户的采购部部门和供应商商始终知道什什么是最终的的需求日期。有有效的需求日日期是ERPP系统的基石石，它使 MMRP系统成为采采购活动的一一种全新方法法。 有效的的需求日期也也为做好某些些以前特别难难做的事情奠奠定了基础。例例如，检测供供应商的按时时交货率就是如此。在在非正规系统统之下，预定定日期可能从从开始

39、就是错错误的，而已已随着时间的的推移会变得得毫无意义。因因此不能按这这样的日期检检测供应商的的工作。使用用ERP系统统，供应商的的按时供货率率可以明确地地按计划日期期进行检测，而而且这已在许许多企业中成成为现实。 如果一一个推销员卖卖出价值五元元的产品，企企业能得到 0.150.20元元的税前利润润已经很不错错了。但是采采购中每节约约1元，企业业所得到的税税前利润就是是1元。在有有些企业里，采采购成本是直直接劳力成本本的数倍。由由此可见，采采购活动对获获取利润可以以起到重要的的作用。 有许多多途径可以降降低采购成本本。但最重要要的是和供应应商的明智的的合作。有的的企业和供应应商共同设计计了库存

40、委托托方案。供应应商要保持一一定的库存以以保证按要求求供货，这些些库存的位置置或者在供应应商那里，或或者在客户那那里，此时采采用寄售的方方式，即在使使用了物料之之后才付款。初看起起来，似乎是是把库存负担担转嫁到了供供应商身上，但由于供供应商有了稳稳定的客户订订单，延长了了生产作业时时间，从而使使稍高的库存存投资获得了了相应的利润润。由此可以得到一一个明确的启启示：如果客客户和供应商商能够很好地地合作，它们们就能找到使使双方都能获获益的方案。许许多年前形成成的一条经验验至今仍是采采购活动中的的一条真理，即即从明智的客客户供应商合合作中可以获获得更大的利利润，这是任任何订货批量量公式都不可可能做到

41、的。过去，在客户和和供应商之间间进行通信的的典型过程如右图图所示 客户供应商销售采购假定客户的生产产控制部门希希望把预计销售采购第四周收到的的200件物物料的订货提提前到第三周周生产生产这个信息首先传传递到他们的的采购部门，由由采购生产生产人员把此信息传传递给他们的的生产控制部部门。供应商的生产控控制部门人员员说：“我们不能提提前一周给他他们200件，他们们真正需要多多少呢？”再沿原来的的路线把此信信息返回到客客户的生产控控制人员，生生产控制人员员告诉采购人人员：“有50件我们就就可以维持下下去了”。采购人员员又把此信息息传到供应商商的销售人员员，然后再传传递给他们的的生产控制人人员。生产控控

42、制人员确认认他们可以做做到，于是再再把这个确认认信息通过销销售人员和采采购人员传递递到客户的生生产控制人员员。这实在是是一个非常烦烦琐的通信关关系。那么，为什么在在客户的采购购部门和生产产控制部门之之间必须有一一个对应关系系呢？原因就就在于采购人人员不能给出出真正的需求求日期，而必必须由生产控控制人员来提提供。通过使用ERPP系统，情况况得到了改变变，前面提到到的采购计划划或称供应商商计划成了客客户和供应商商双方的生产产控制人员直直接通信的工工具，而采购购人员则可以以从烦琐的事事务中解脱出出来，使他们们有了更多的的时间去选择择供应商，进进行合同谈判判，价值分析析，和工程部部门讨论标准准化问题，

43、等等等。从而帮帮助他们把采采购工作提高高到一个前所所未有的专业业水平。这是是把ERP系统用用到采购管理理的重要结果果之一。四、 ERP与与财务管理1“假账真算”的成因过去的会计仅仅仅面向历史，起起着记录的作作用。通过这这些记录可以以告诉厂长或或经理们企业所走走过的道路。虽虽然也试图通通过成本核算算对生产管理理的某些方面面加以控制然而多数企业没有有所需要的详详细计划与控控制手段。主主要的问题在在于，生产管管理方面使用用的各种数据据是不准确的的，而财务人人员又必须使使用这些数据据，因而自然然会导致更大大程度的失真真。 财务主主管最担心的的一件事就是是库存盘亏，即即通过年终盘盘点，发现账账记录的库存

44、存物料根本不不存在。这种种情况在企业业中屡见不鲜鲜。为什么会会出现这种情情况呢？库存存物品被盗在在仓库管理不不完善的企业业会有所发生生，但显然不不是造成多数数企业库存盘盘亏的主要原因。真真正的原因在在于不能及时时地收集、传传递和记录物物料运动的信信息。会计系系统使用一套套数据，而生生产系统使用用另一套数据据，这两套数数据有的相同同，有的不同同。人们对这这种现象已经经司空见惯了了，其原因首首先在于没有有正规的生产管理理系统可供使使用；其次，生产产管理人员也也很难看到库库存盘亏对于于财务报告的的影响，因为为他们根本就就不使用这些些数据。 市场如如同战场。要要想在市场取取胜，必须知知己知彼，胸胸中有

45、“数”。但是，如如果生产管理系统统的数据根本本不准确，那那么财务人员员只得另搞一一套。 过去，财财务人员常常常不得不重新新编制某些数数据，或者推推算某些数据据，比如在制制品数量，因因为他们手中中实在没有可可以使用的真真实数据。现现在，企业有有了好的工具具ERP系系统可以把企企业的生产和和财务管理集集成在一起。 2.发挥计计划和控制作作用 有人说说，由财务管管理系统驱动动生产管理系系统非常困难难，而由生产产管理系统驱驱动财务管理理系统则容易易得多。这种种说法是很有有道理的。 年终库库存盘点就能能说明这一点点、如果就物物料个体而言言，可能很不不准确，但在在总体价值可可能盈亏相抵抵，那么财务务人员还

46、是会会满意的。然然而，电动机机丢了，找到到了变速箱，尽尽管它们价值值相同，但在在生产，它们们根本无法互互相取代。 应用EERP系统可可以使情况发发生根本的变变化。MRP要要求库存物料料逐项记录的准准确性达到995以。由由于个体是准准确的；总体体必然准确。根根据库存数量量和预先规定定的成本数据据，核算库存存价值则是非非常容易的事事。 如果循循环盘点做得得好，则根本本没有必要进进行年终盘点点。循环盘点点的优点之一一在于随时发发现问题，随随时解决问题题，从而保证证库存记录的的准确性。 ERPP系统需要有有好的物料控控制作为基础础。这对财务务人员的工作作自然也会大大有好处。在在有的企业中中，车间库位位

47、就在加工车车床旁边。当当操作人员出出了废品时，很很容易从库位位再取一个毛毛坯来进行加加工。有的管管理人员认为为这样可以节节省时间，提提高效率。但但实际，这使使得标准成本本系统不可能能正常运转。因因为废品报告告往往是不准准确、不及时时的，从而造造成库存亏损损。 正确的的做法是物料料必须人库，然然后根据作业业领料单领取取物料。这样样出了废品必必然需要追加加物料，而且且必须报告废废品的数量。只只有这样，才才能建立起有有效的废品报报告、库存记记录和准确的的标准成本。为为确保数据的的完整性，加加强对物料运运动的控制极极为重要。对对生产系统如如此，对财务务系统也是如如此。如果生产管理系系统行之有效效，财务

48、人员员完全可以利利用它作为建建立一个有效效的财务系统统的基础。在在成功地运行行ERP的企企业中，财务务管理人员都都会感到他们们的工作效率率提高了，他他们很容易获获得生产方面面的准确数据据。“会计核算”一一词若干年后后可能不再使使用。其原因因正如一位会会计主管所说说：“我们能够清清楚地向公司司领导说明企企业已走过的的道路，但却却难以告诉他他们未来应当当走的道路。 “财务务计划与控制制”应当成为财财务工作者的的一项重要任任务，他们必必须与生产经经营人员紧密密配合，一道道工作。总有有一天，会出出现一个既用用产品度量单单位也用货币币单位计量的的计划部门来来为企业高层层管理提供计计划和控制信信息。 生产

49、管管理人员的财财务责任已毋毋容置疑。计计划人员应当当对他们所管管辖的生产线线的库存水平平及有关数据据的准确性负负责。车间主主任和工长们们应该对自己己的部门所处处理的物料数数量及其价值值负责。财务务人员也不再再游离于生产产经营活动之之外，也不必必再另外保持持一套数字了了，而是越来来越成为企业业生产经营管管理队伍中协协调工作的一一部分。 ERPP将生产系统统与财务系统统集成为一体体、关键的财财务子系统将将包括：总帐帐、应付帐款款、工资管理理、库存事务务处理和库存存状态更新、成成本管理、发发票和应收帐帐款等。一旦旦实现了这些些功能，管理理人员将能从从中获得许多多过去不可能能得到的非常常实际有效的的数

50、据管理人员员终于有了可可靠的数据可可以用来进行行企业的经营营管理。 3.ERPP的货币表现现形式 生产人人员经常与财财务人员发生生争执，因为为他们不知道道财务人员的的数字是从哪哪里来的，更更不明白为什什么与他们掌掌握的数据不不一致。而财财务人员同样样感到沮丧，因因为他们呈报报给级领导的的关于计划完完成情况的数数据经常与生生产实际数据据不符。然而而，从根本讲讲，生产人员员与财务人员员有着相同的的基本处理逻逻辑。任何一一位作过现金金流计划的财财务人员一定定很容易熟悉悉MRP的基基本形式以及及物料的现有有量、毛需求求、预计入库库量、预计可可用量之类的的术语。无论论以物料计量量单位表示也也好，用货币币

51、单位表示也也好，制造企企业经营运做做的基本逻辑辑是一样的。 闭环MMRP有七个个基本报告，它它们是：销售售与运作规划划、主生产计计划、物料需需求计划、能能力需求计划划、投入产出出控制、派工工单、采购计计划。事实上上，财务管理理所需的各种种报告均可作作为副产品从从闭环MRPP系统的这些些标准报告中中得到。例如如，企业的经经营规划和销销售与运作规规划的区别不不过在于前者者是以货币数数量表示，而而后者是以产产品数量表示示。 目前，在在多数企业中中的情况是一一部分人负责责制订经营规规划，另一部部分人负责制制订并维护销销售与运作规规划。随着时时间的推移，两两者可能相去去甚远。 如果销销售与运作规规划能够

52、保持持切实可行，而而且成本核算算准确，那么么，销售与运运作规划数据据以及产品成成本数据应当当成为经营规规划的依据。可可以将实际的的销售量、生生产量及库存存量记录下来来，作为控制制报告，从而而可以使得经经营规划切实实可行。 将主生生产计划按成成本折算，在在面向库存生生产的企业中中，可以作为为库存投资计计划的基础，在在面向订单生生产的企业中中可以作为发发货预算的基基础。 将物料料需求计划按按成本折算并并按产品类汇汇总可以产生生如下以货币币单位表示的的信息：按产产品类划分的的现有库存量量；为支持销销售与运作规规划，将要消消耗多少物料料；为支持。 销售与与运作规划，应应采购多少物物料；在未来来的几个月

53、中中，预计库存存量是多少；需要什么这反映在在车间作业计计划中，作为为能力需求计计划的输入信信息并很容易易转换成人工工费。 从生产产的角度看，物物料需求计划划的输出是已已下达的和计计划下达的生生产订单产问问作业计划。通通过能力需求求计划过程，就就可以得到在在各个时区对对各工作中心心的标准工时时需求。通过过工时费率换换算则可进一一步得出在各各个时区各产产品类的人工工费用。 根据以以上信息，管理理人员可以看看到在不同的的时区为满足足给定的销售售与运作初所所需要的材料料费及人工费费开销。为了了做出更为准准确的现金流流计划，还可可以考虑应款款的付款期限限，并据以适适当调整现金金流计划。 从投入入/产出控

54、制报报告可以得到到按工作中心心分列的以时时间和货币单单位表示的准准工时输出报报告。 对产生生派工单的未未完成订单核核算成本即可可得出当前在在制品的价值值。工时报告告派工单结合合在一起，可可以作为工时时效率考核报报告的基础。 对采购购计划进行成成本转换之后后可以清楚地地了解到每个个供应商在不不同时区分别别需要发来多多少价值的物物料才能满足足预定的计划划。 企业经经营中一个非非常重要的问问题是库存价价值的计算。如如果库存记录录的准确性足足以支持ERRP系统，那那么，通过成成本转换，库库存价值的计计算是非常容容易实现的。 当生产产经营系统能能够正常运行行时，很容易易驱动会计核核算系统正常常运行。由于

55、于生产经营系系统比以往任任何时候都更更为有效可信信，所以，不不言而喻，会会计系统将会会得到一套比比以往任何时时候都更为有有效的数据作作为工作的基基础。 货币是是企业经营的的语言。当生生产系统和财财务系统人员员可以用相同同的语言来谈谈论同一件事事情时，他们们之间的不协协调状况则可可以消失了。 4.标准成成本和决策模模拟 标准成成本是本世纪纪初出现的一一种技术、其其目的在于更更好地衡量生生产执行情况况；从而更有有效地控制生生产。过去直很难计算算产量的变化化对标准成本本的影响。标标准成本系统统是一个在动动态环境下运运作的静态系系统。为了使使标准成本可可用，财务人人员将其复杂杂化，以使之之能够应付各各

56、种变化。当当把标准成本本置于计算机机系统时，情情况就不同了了。ERP本本质上是一个模拟拟系统，财务务数据进人EERP系统之之后，很容易易计算出各种种变化的影响响，这就大大大简化了标准准成本方法的的使用。 但是有有些人并不理理解标准成本本核算的真正正含义，因此此在利用这个个工具进行决决策时，常常常误人歧途。众众所周知，标标准成本有三三个要素，即即人工费力料料费和制造费费。下面给出出两个误用标标准成本进行行决策的例子子。 例1有人认为为增加加班工工时可以降低低生产成本。他他们引用以下下数字加以说说明： 正常班班加班 人工费费 1.00人人工费 1.550 材料费费 3.00材材料费 3.000 制

57、造费费 44.00制造造费 0.50 产品成成本 8.000产品成本本 5.000 在加班班的情况下，每每件产品的人人工费是正常常班人工费的的1.5倍，材材料费没有变变化，而制造造费用大幅度度下降了。因因为加班并不不增加工程技技术人员及管管理人员的工工资报酬，所所以仅仅是制制造费用的可可变部分要包包括在加班的的产品成本减减少，而假定定所有其他固固定间接费已已经由正常的的计划生产率率吸收了。 例2某项产品既既可自制也可可转包。下面面所列的是三三年的自制和和转包成本： 第一一年第二二年第三三年 自制制产品成本 0.225 0.332 0.445 转包包成本0.22 0 23 0.25 对比第第一年

58、的自制制成本和转包包成本，该企企业决定减少少自制数量。考考察第二年的的数字，发现现转包更加有有利。于是进进一步减少自自制数量而增增加转包数量量，因而有了了第三年的数数字。但是，他他们却发现，随随着“节省了越来来越多的资金金”，该生产线线的利润却大大幅度下降。 上述二二例的共同问问题在于对标标准成本没有有很好地理解解，从而不能能正确有效地地运用这一工工具。 在例11中，基本假假设是所有固固定制造费均均由正常生产产率吸收制造费的合合理分摊也正正是这样做的的。因为在加加班产品的成成本中不再包包含固定制造造费，所以低低于正常班所所生产的产品品成本。但稍稍加分析就会会发现，如果果在正常班时时增加人员多多

59、生产同样多多的产品，却却可以将成本本降至4. 50元，而而不是5.000元。这样样不是更好吗吗？所以，问问题的实质不不在于加班比比正常班便宜宜，而在于提提高产量，成成本自然下降降，因为制造造费的分摊可可以有更大的的基数。 在例22中，由于标标准成本中包包含了大量固固定制造费用用，如库存保保管费用、工工程技术费用用等，而这些些是转包所不不发生的。当当多转包、少少自制时则缩缩小了制造费费用分摊的基基数。这样势势必增加自制制产品的成本本，而最终导导致利润下降降。 在利用用标准成本进进行决策时必必须清楚的一一点是，每一一项标准成本本数据都是以以一定的生产产率为前提的的。 不少企企业在进行自制制或外购（

60、或或转包）的决决策时容易出出现的一个典典型错误是，根根据接工时和和机时的制造造费率来考虑虑问题。这往往往使人误入入歧途。因为为制造费率是是依据一定的的产量来确定定的，如果产产量发生了变变化，制造费费率就不再有有效了。 有了EERP系统，可可以通过其模模拟功能有效效地利用标准准成本方法来来进行自制或或外购的决策策。例如以下下两个问题均均可通过ERRP的模拟功功能来进行决决策： 1）如如果外购某些些物料，对内内部产品的成成本有何影响响？ 2）如如果外购某种种物料，产量量的变化对整整个利润率会会有什么影响响？ 制造费费用在标准成成本中占很大大的部分，制制造费率的使使用会对成本本的计算有很很大影响。因