企业管理信息化的三个步骤

1、企业管理信息化的三个步骤中国企业管理信息化的热潮在市场、企业、软件供应商、政府、机构的共同努力下，已经逐步发展起来了。我最近参加了许多地区的相关会议，看到了相关单位的激情，也看到了许多企业的困惑和迷茫，其中最多的一个问题是“企业管理信息化如何搞”，针对这个问题，我建议可分为三个步骤： 企业首先应该进行管理咨询和业务流程优化，第二步进行建立企业管理模型，第三步进行ERP系统的实施。 1. 管理咨询和和业务流程优优化的必要性性 为什么么信息化建设设必须要进行行管理咨询和和业务流程优优化，我可以以给大家举一一个例子： 在企业业工作过的人人们可能都知知道“生产调度会会”，生产调度度会制度是企企业生产管

2、理理的一个非常常重要的制度度。有的企业业每天都要召召开，每周还还要由生产厂厂长亲自主持持、各业务部部门领导必须须参加的周例例会。除了这这些例会外，还还有现场会、专专题会等等，但但生产任务依依然不能保证证。在这种会会议上经常听听到的一句话话是：“XXX零件件（材料）什什么时间给我我？”这句话表面面上是反映了了各工序之间间或材料供应应的问题，然然而这个问题题在企业几乎乎是“天天讲、月月月讲、年年年讲”，生产管理理人员都习惯惯了这个问题题，也知道如如果遇到这个个问题时怎样样能够“巧妙地”应付。可是是没有人认真真地、深层次次的研究发生生这类问题的的原因和解决决办法，似乎乎生产就应该该这样管理。“生产调

3、度会”上提出这个问题有多方面的原因，比如： 计划划的时间精度度，是否规定定准确的交接接时间； 设备检修是是否考虑了生生产任务； 材料供应的的计划、采购购、周期、批批量； 零件材料的的选择是否执执行了企业标标准； 工艺、工装装的准备和周周期鉴定是否否提前进行； 操作者的技技能是否能够够满足工艺的的要求等等； 生产调调度会上不提提出这个问题题也不一定是是件好事，比比如超量储备备原材料、超超量储备在制制品，造成企企业流动资金金不足。那么么如何才能使使企业的生产产管理科学化化，只有请管管理咨询顾问问全面深入地地进行调研、分分析，提出业业务流程的综综合优化方案案。 管理咨咨询和业务流流程优化的原原则和方

4、法 大家都都知道，我们们企业面临的的是一个“动态竞争”的环境，在在这个环境中中，由于存在在着这样一些些因素： 顾客： 顾客客在交易关系系中逐步占据据决定性力量量 顾客需求的的不确定性增增强 对交货期和和价格的要求求越来越高 对手： 对手手的学习能力力越来越强 对手的产品品越来越完善善 对手的规模模越来越大 对手的竞争争力越来越强强 市场： 市场场需求内容越越来越丰富 市场变化速速度越来越快快 市场竞争结结果出人意料料 市场对现有有经营理念提提出巨大挑战战 动态竞竞争的市场存存在如下特点点 动态态竞争是高强强度和高速度度的竞争，其其中的每一个个竞争对手都都不断地寻求求建立自己竞竞争优势和削削弱对

5、手的竞竞争优势； 竞争对手之之间的战略互互动明显加快快，竞争互动动成为制定竞竞争和营销战战略的决定因因素； 任何企业的的竞争优势都都是暂时的，而而不是可以长长期保持的； 所以，企企业信息化与与管理持续创创新、体制创创新和技术创创新一样是非非常重要的，也也是必然的。通通过管理咨询询，实现企业业战略定位、组组织规划以及及新流程的设设计、新制度度建设，包括括人力资源管管理、计划管管理、生产管管理、质量管管理、管理会会计等。管理理的创新应从从五个不同的的角度加以审审视： 企业战战略的视角 从企业业发展战略的的角度，分析析公司产品、市市场营销、人人力资源管理理等方面存在在的问题，研研究企业的发发展战略。

6、 客户的的视角 从客户户的角度，分分析公司产品品研发、销售售和服务存在在的问题。 产业的的视角 根据产产业发展的特特点、发展规规律和趋势，审审视公司发展展和管理中出出现的问题，提提出建设性的的意见 流程的的视角 突破部部门的壁垒，注注重各主要业业务流程之间间的衔接，保保证各业务环环节的物流、信信息流的畅通通。同时加强强各业务环节节之间的相互互协调和制约约关系。 内部价价值链的视角角 分析各各流程中存在在的缺陷和问问题，剔除不不增值的作业业，研究符合合企业实际情情况的解决方方案 管理持持续创新的原原则 从传传统面向职能能管理转变为为面向流程管管理，缩短信信息沟通的渠渠道和时间，提提高对顾客和和市

7、场的反应应速度。 建立“扁平化”的新型组织织，降低管理理费用和成本本，提高组织织的运转效率率及对市场的的反应速度。避避免随着规模模扩大，反而而运作效率与与效益降低的的不应有的结结果。 建立科学的的管理模式，以以贯彻和落实实企业高层领领导的战略意意图，充分吸吸收国外先进进的管理理念念、管理思想想和管理成果果。 下面面我们通过一一个示意性的的例子，介绍绍管理咨询和和业务流程优优化的思路，假假设把利润最最大化作为企企业的重要目目标之一： =（）* 利润 产品品价格 变动动成本 数量量 固定成本 从公公式中我们可可以看到：PP、Q增加=利润的增加加 V、FF增加=利润润的减少 所以我我们可以进一一步分

8、析，哪哪些因素可以以增加P、QQ，哪些因素素减少V、FF。下面做一一个示意性的的分析： 销售量量增加的因素素包括： 建立销售网网络、分公司司、办事处、经经销商、代理理商及其审批批流程 建立包括销销售员在内的的销售业绩评评估及相应政政策 建立科学合合理的各地仓仓库储备定额额 建立合理的的运输线路和和运输伙伴 制定迅捷的的配送流程 竞争对手、竞竞争产品的情情报收集 . 企业产产品价格的确确定，一般是是由市场来决决定，但企业业可以通过提提高产品的性性能、质量、售售后服务、以以及抓住市场场商机、提高高产品开发速速度、供货速速度等方法，提提高产品的销销售价格。明明显的例子是是目前的手机机市场、彩电电市场

9、。 其中 全面质质量管理涉及及到： 产品的结构构、技术条件件、合格证设设计、材质审审批流程 工艺路线、工工艺规程、材材料、规格代代用审批流程程 供应商资格格认定、协作作单位资格认认定流程 原材料、外外构件检验、外外协件检验流流程 产品检验标标准审批流程程 自制件检验验制度及检验验、废、疵品品处理审批流流程 设备检修制制度、量具、夹夹具、工装鉴鉴定制度及流流程 操作者定期期考核及培训训制度及流程程 . 提高产产品性能： 人才才引进、岗位位培训、知识识更新； 建立产品情情报收集网络络、用户调查查制度、产品品使用调查 建立企业标标准、建立设设计过程标准准使用审批流流程 建立新产品品开发项目内内容、进

10、程的的项目管理 . 而从成成本控制方面面 变动成成本的动态控控制： 细化化生产环节，按按工序制定材材料消耗定额额、各种工时时定额、设备备开动时间、资资源占用量和和消耗量 按管理环节节制定资源占占用和资源消消耗量 供应商各项项管理流程、采采购价格管理理流程 编制计划的的同时编制变变动资金预算算 调整计划时时同时调整变变动资金预算算 执行时按动动态资金预算算加以控制 . 控制固固定成本，首首先要加强企企业预算，建建立费用标准准要控制企业业规模，在人人力资源管理理方面控制直直接生产人工工与非直接生生产人工的比比例，和工资资、福利的比比例在固定资资产管理方面面，既要避免免资产流失，又又要合理执行行折旧

11、，严格格控制建设项项目，在办公公管理方面，严严格办公预算算，精简机构构，优化流程程，实现办公公自动化。 在注意意提高服务质质量、提高效效率、降低成成本的同时，要要控制经营风风险。 经营风风险控制是企企业赢利的重重要因素，风风险控制主要要从销售、采采购、生产成成本、工作效效率等方面加加以考虑。销销售风险控制制的措施是合合同评审流程程；采购风险险控制是供应应商资信、比比质比价和招招标等；生产产成本主要从从资源消耗、质质量控制和计计划控制；管管理效率主要要从建立指标标体系和考核核等。 在本小小节的最后，需需要特别强调调的一点是，业业务流程或管管理制度在一一个企业不可可能是永久不不变的，随着着市场的变

12、化化、企业经营营的变化、规规模的变化，管管理也要变化化，持续创新新（改进）是是需要经常进进行的。 2. 企业动态建建模是信息化化的重要过程程 管理咨咨询和业务流流程优化后，将将形成企业管管理的各项规规章制度，但但这些管理制制度的形式是是厚厚的文本本文件，如何何执行，尤其其是在计算机机网络中执行行，就需要将将这些规章制制度“数字化”，或称之为为“企业建模”。 企业建建模包括三个个步骤：业务务建模、组织织机构建模和和管理建模。 建模的的第一步是企企业的业务建建模，首先进进行管理分类类，可以把企企业管理分为为销售管理、计计划管理、采采购管理、库库存管理、产产品管理、工工艺管理等等等。对每一个个管理分

13、类可可以进一步按按业务性质进进行分类，如如采购管理中中可分为供应应商管理、采采购价格管理理、采购作业业管理等。对对每一项业务务分类再分为为具体的业务务流程，如一一般物品采购购流程、招标标采购流程、危危险品采购流流程等。针对对每一种采购购流程规定作作业程序，如如一般物品采采购流程是：首先办理请请购手续，汇汇总形成采购购计划，制作作采购合同，到到货后办理收收货单，进行行检验，办理理入库单，接接收采购发票票和办理付款款，业务建模模的结果如下下图所示： 建模的的第二步是企企业的组织机机构建模。组组织建模是根根据管理咨询询以及业务流流程优化后的的企业组织机机构输入到计计算机系统中中，包括集团团、企业、部

14、部门、科室、岗岗位、定员编编制、员工及及各种数据，包包括联系方式式等。如下图图所示： 当企业业的业务模型型和组织机构构模型数字化化以后，就可可以进行第三三步工作建立管理模模型。管理模模型是从企业业管理流程的的角度，对每每一个操作环环节进行授权权，比如销售售订单在订单单金额大于四四万元的情况况下，承办、审审核、批准这这些环节分别别应该由哪个个部门、哪个个岗位或哪个个级别的人员员来完成，如如果在规定的的时间没有处处理，应由谁谁来替代，并并且要规定，执执行每个环节节应该在多长长时间完成、消消耗什么其他他资源及消耗耗量，这些数数据为员工的的绩效考核奠奠定基础。 建立好好企业管理模模型后，我们们从各部门

15、岗岗位的角度来来看，就是岗岗位责任制。 企业管管理模型的建建立要根据规规章制度，落落实七个要点点（五个W两两个H）： 为什什么要做Whhy 谁来做Whho 做什么Whhat 什么时间做做When 在哪儿做WWhere 怎么做Hoow to do 做多少Hoow manny 3. ERP系系统的成功实实施 关于EERP系统成成功实施方面面的文章有很很多，这里只只补充论述一一些不同的观观点。我们看看ERP软件件产品在应用用中的增值过过程： ERPP产品从设计计阶段就应该该按这个价值值链的顺序来来考虑设计原原则： 1. 易易实施性 2. 易使用性 3. 先进的管管理技术和计计算机技术 “易实实施性”

16、必须是首先先要考虑的问问题 ERPP产品是由实实施人员通过过培训，将其其中的管理理理念、管理技技术、管理方方法包含的知知识转移给企企业的使用者者，某种意义义上讲，实施施人员是ERRP产品的第第一“用户”。如果产品品不“易实施”，实施周期期就长、实施施成本就高，软软件公司就不不可能盈利，始始终会在行业业公认的恶性性循环中摆脱脱不出来。因因此“易实施性”是应用软件件行业改变经经营模式，实实现盈利的决决定性因素。产产品“易实施”，要“易”到管理咨询询公司、会计计师事务所的的顾问们，甚甚至企业自己己的人员都能能实施，当然然要经过培训训并取得认证证资格。 “易使使用性”是成功的关关键 产品的的“易使用性”非常重要，我我们的程序人人员往往不太太重视这个问问题。企业的的程序使用者者熟悉管理、熟熟悉业务，有有他们通用的的“语言”，而我们产产品的用户界界面有时不很很友好，经常常有一些诸如如“属性”、“类别”之类的词出出现，造成理理解上的问题题。因此软件件的用户界面面，包括单据据、表格的字