分析企业信息化管理项目实施的成败得失

1、分析医药企业信息化管理项目实施的成败得失文章来源：金融界网(已对原文进行部分增减)医药企业信信息化管理项项目实施失败败的案例屡见见不鲜，仁心心公司也在对对好几家管理理软件厂商认认真考察、仔仔细调研，综综合分析众多多医药企业信信息化管理项项目实施的成成败得失。但但现在还没有有最后决定。可可是时间不等等人，老雷经经常过问这件件事，让林风风感觉到事情情更加紧迫。2006年年对林风来说说是又高兴又又痛苦的一年年。高兴的是是自己所在的的公司规模不不断扩大，管管理也在不断断规范。但是是让他痛苦的的是，自己负负责的信息化化工作却一筹筹莫展。林风所在的的仁心公司是是一家医药连连锁企业，对对于计算机专专业毕业的

2、高高才生，林风风当初选择来来这家公司，就就是因为从全全国范围来说说，医药行业业都是一个较较早开始实行行信息化的行行业，信息化化的程度较高高，具备一定定的信息化建建设基础。也也正是在这个个过程中，林林风不断成长长，并逐渐走走上了信息部部门的领导岗岗位。但是，在医医药流通体制制、医药卫生生体制和医疗疗保障制度改改革的深入发发展中，医药药领域全面推推行处方药与与非处方药分分类管理和定定点药店的确确立，信息化化的需求也提提出了更大的的挑战，简单单来说，就像像林风给总经经理老雷报告告的那样：“老老系统无法满满足药品连锁锁经营需要。”老系统凸显显弊端林风对现在在系统的弊端端了解得很清清楚：总部、配配送中心

3、和零零售门店均分分隔异地，信信息滞后，管管理混乱；商商业批发和各各零售门店独独立采购，药药品质量、价价格均难以控控制；总部难难以对商业批批发、零售、配配送中心进行行统一管理，缺缺乏先进管理理工具；各部部门信息系统统不统一，有有些部门处于于手工管理，业业务、财务系系统之间不能能实现自动衔衔接；总部与与配送中心之之间数据传输输奇慢，信息息流滞后于物物流和资金流流，不能实现现数据信息远远程实时共享享；原有系统统平台落后，系系统运行在DDOS环境下下，不具备多多任务、多进进程的系统管管理功能，原原采用的小型型数据库系统统性能及稳定定性和安全性性较差。其实，对这这些问题，老老雷和林风都都很清楚，除除非马

4、上进行行系统升级，否否则信息化将将成为企业最最短的一块板板。但是，林风风知道，要升升级又谈何容容易。众所周周知，信息量量大、信息流流繁杂是医药药连锁行业的的特点。医药药连锁要求集集中采购集中中配送，对相相关的仓库、门门店、财务和和配送的管理理要求甚高。连连锁店的各种种信息汇总、整整理和管理对对人的依赖性性特别大，人人为错误的发发生率高，更更不用说几十十家的连锁互互相制约等问问题。因此，一一个易操作、稳稳定性好的系系统对医药连连锁来说尤为为重要。而且，林风风也看到了国国内一些企业业的信息化项项目并不能尽尽如人意，项项目被迫下马马、停滞不前前或者以彻底底失败而告终终的所在多有有。到底选择择一个怎样

5、的的系统，让林林风很费脑筋筋。需求大杂烩烩林风了解到到，各个职能能部门的管理理需求来看，总总部关心的问问题是：库存存结构、库存存数量是否合合理？资金使使用是否控制制得当？什么么药品畅销或或者滞销商品品？配送中心关关心的是：GGSP管理是是否严格执行行？怎么才能能高效的出入入库和运输？连锁门店关关心的又是：今天的库存存是否能够保保证销售？何何时该要货了了？要多少？饮片销售怎怎么办？而信息部门门关心的则是是：数据交换换是否及时？信息是否安安全？久而久久之，就来个个“问题大回回归”，信息息部门是管理理系统的具体体实施部门，到到头来遇到由由管理系统的的实施所引起起的不易解决决的问题都落落到信息部门门。

6、另外，仁心心公司具有多多元化、业态态大的经营特特点，经营的的商品品种多多、数量少（相相对于批发业业务）、服务务对象多、交交易发生频率率高；多货主主、价格波动动大；而且因因为药品的特特殊属性，相相对于一般的的商店或超市市来说，其销销售、储运规规范又是非常常严格的，必必须遵循国家家药监局的GGSP规定；另外，门店店数量较多，信信息量大，但但由于数量多多，各个信息息点的基础信信息设施配置置较低。这些些特点形成了了信息系统建建设过程中的的难点问题。要建设就要要花钱。鉴于于国内一些企企业的信息化化项目建设失失败的案例屡屡见不鲜，仁仁心也在对好好几家管理软软件厂商认真真考察、仔细细调研，综合合分析众多医医

7、药企业信息息化管理项目目实施的成败败得失。但现现在还没有最最后决定。可可是时间不等等人，老雷经经常过问这件件事，让林风风感觉到事情情更加紧迫。林风有时候候就无奈地感感叹：信息中中心就是“漩漩涡的中心”。他该怎么摆摆脱漩涡呢？ 当断不断必必受其乱吴迪中国纺织工工业协会产业业部一处处长长林风到了该该下决断的时时候，采用新新系统取代老老系统。当断断则断，越拖拖问题会越多多，压力会越越大。要及时时与老板沟通通，摆清利弊弊，寻求支持持。刚刚接到一一位制造业企企业CIO的的电话，抱怨怨运行多年的的ERP由于于集成度不够够，已经满足足不了企业日日益深入的管管理需求；但但是要弃用原原有系统，上上一套新系统统，

8、要承担相相当大的风险险，面临来自自方方面面的的压力，因此此感到十分困困惑，难以下下决断。随后就看到到这个案例，尽尽管企业所在在的行业不同同，CIO身身陷的漩涡又又何其相似。一句话，仁仁心公司现在在到了决策上上不上新的信信息系统的时时刻。我建议议要考虑以下下几条：老系统是不不是能满足企企业的业务发发展？是不是有企企业自身需求求的推动？公司内部的的管理基础是是不是具备？实施新系统统的时机是不不是成熟？新系统方案案是不是合适适？当断则断从案例中看看，原有DOOS平台的业业务和财务系系统不能衔接接，信息不能能共享，显然然“无法满足足药品连锁经经营的需要”，这这一点CIOO林风比谁都都清楚。医药连锁要要

9、求集中采购购集中配送，对对相关的仓库库、门店、财财务和配送的的管理要求甚甚高，没有先先进的信息系系统的支持难难以想象。作作为老板的雷雷总也有决心心，确实存在在信息化的迫迫切需求和推推动信息化的的条件。各个业务部部门都有管理理需求，又有有使用信息系系统的经验和和教训。管理理、储运、销销售都已自成成体系，应该该说具有一定定的管理基础础。医药连锁企企业近年来发发展较快，但但是随着国家家药品流通体体制、医药卫卫生体制改革革的深入发展展，监管力度度的加强，面面临的挑战越越来越大。要要提升核心竞竞争力，信息息化势在必行行。因此，林风风到了该下决决断的时候，采采用新系统取取代老系统。当当断则断，越越拖问题会

10、越越多，压力会会越大。要及及时与老板沟沟通，摆清利利弊，寻求支支持。关键是选择择新的解决方方案能够与老老系统平稳过过渡，满足企企业的业务需需求，降低新新系统实施的的风险。平稳过渡首先，可以以做一个信息息系统总体规规划，请咨询询公司和有关关专家参加，围围绕企业发展展战略，全面面分析企业所所处的竞争环环境，梳理清清楚自身的需需求和业务流流程，搞明白白老系统存在在的问题，着着重分析业务务流程中的瓶瓶颈问题。然然后根据轻重重缓急，制定定计划，分步步实施，以减减少风险。其次，到同同行业的企业业走一走，看看一看。因为为目前医药连连锁企业发展展快，许多企企业上了管理理信息化项目目，有的用得得很好，有不不少成

11、功的经经验可以学习习，不成功的的教训也可以以借鉴。最后的建议议是：选择适适合的软件产产品。我国企业管管理信息化发发展到今天，行行业细分需求求特点日益明明显。企业用用户已经不仅仅仅满足于财财务管理、进进销存管理，更更要求对从供供应商到客户户的整条供应应链进行现代代化管理，以以提高核心竞竞争力。即便便同为医药行行业，药厂和和批发销售企企业之间差异异也很大。一一个大而全的的通用软件系系统满足多种种行业的用户户需求是不现现实的，一般般的ERP不不一定能满足足仁心公司的的要求。但是在选择择上应该首先先考虑产品化化软件。它应应该是一个符符合科学标准准的、成熟的的、面向特定定行业的专业业化产品，而而不只是一

12、个个原型，更不不是为个别项项目定制开发发的。定制开开发看似满足足了个性化要要求，却隐含含了诸多风险险，实际上也也难以适应企企业组织、管管理和流程的的变化。更不不要受老系统统的约束，在在其基础上修修修补补。对软件提供供商的选择也也很重要，直直接影响信息息化项目的成成败，是关键键的一步。可可以就其解决决方案进行深深入交流，考考察其国内同同行业的用户户企业，了解解其项目实施施队伍的水平平和实力，清清楚其后续服服务的承诺和和响应能力，能能否进行二次次开发等等。有有实力、有行行业背景的提提供商可能成成为用户企业业的长期合作作伙伴。随着信息技技术的发展，信信息化建设的的深入，新老老系统的交替替必然发生，C

13、CIO们往往往面临艰难的的抉择。我相相信林风和仁仁心公司会从从企业的实际际需求出发，跳跳出漩涡，尽尽早做出正确确的决断。要争取“驾驾驭潮头”何雨生北京大学人人民医院医学学信息中心主主任高水平的信信息化需要CCIO具有“运运筹帷幄”的的能力，能够够把各层管理理者“忽悠”到到一起，按照照自己设计的的合理流程实实现信息化，这这要求CIOO具有极强的的管理能力和和信息化知识识，又能够得得到权利方的的极大支持。干了信息化化，就别想躲躲清净！在大大风大浪中，不不是驾驭潮头头，就是葬身身鱼腹，这是是这个行业特特点决定的。林林风遇到的问问题，是几乎乎所有CIOO都时时面临临的问题，只只是不同时期期的重点稍有有

14、不同而已。问题分类拿到资料，我我先将问题进进行了简单的的归类。信息息化问题大致致可以分成两两类管理问问题和技术问问题。就此案案例看，有管管理问题，也也有技术问题题。一般来说说，信息中心心对于技术问问题还是比较较具有主动权权的，比较管管理问题，相相对好解决一一些；而对于于管理问题，尤尤其是一些历历史积累下来来的权利、利利益等搅缠在在一起的流程程问题，信息息中心大多只只有替有关管管理部门挨骂骂的份，没有有解决的能力力。此案例中，“一一家医药连锁锁企业不能够够统一有效控控制，使其商商业批发和各各零售门店独独立采购，药药品质量、价价格均难以控控制，”这种种管理模式的的成因应该认认真分析：是是总部无法控

15、控制加盟店？还是管理技技术落后，无无法支持统一一配送和监管管？或者是信信息系统落后后，拖了管理理的后腿？找找到了真正的的原因，才能能够“对症下下药”。本人对跨地地区医药连锁锁企业运营管管理没有经验验，但跨地区区统一采购配配送的信息管管理并不困难难，尤其是BB/S结构，技技术十分成熟熟，能够很好好地支持跨地地区的多个用用户使用统一一系统进行管管理，剩下的的就是管理问问题了。要解决这个个问题，需要要分析企业实实力人物解决决这个问题的的决心、权利利、管理协调调能力，以及及对信息化的的认知度。需需要分析相关关利益群体的的态度，是否否有不可解决决的“钉子户户”。同时要要分析和评估估信息化部门门对管理和流

16、流程再造的参参与能力。这这种定位是否否准确，决定定了整个信息息系统改造项项目的目标定定位。引入IT治治理实际上，管管理和信息化化的关系是一一个“古老”的的话题，已经经有众多书籍籍在讨论。管管理和信息化化是一对矛盾盾，从总体上上看，管理的的问题是这一一对矛盾的主主要方面。比起信息化化的技术和实实施能力而言言，国内管理理水平与国外外的差距更大大。在一定程程度上，国内内的管理实际际上是靠信息息化在推着往往前走，而管管理者大多没没有认识到这这一点，还在在频繁指责信信息系统。在在这种情况下下，信息化就就处在非常尴尴尬的境地。目前，ITT治理方法对对不同管理部部门在信息化化中责任划分分原则的研究究很有意义

17、，这这种形式化的的责任划分，可可以有效地告告诉有关管理理者在信息化化中应负的管管理责任，以以免将所有责责任（有意无无意地）都推推卸给信息化化部门。因为流程再再造的主要责责任在“第一一把手”。没没有有效的流流程再造，如如何能够理清清管理流程，又又如何能够信信息化。如果果管理部门提提出了先进、合合理、可行的的管理流程，信信息化部门不不能够提供强强有力的技术术支持，这就就是信息中心心的责任。当然，更高高水平的信息息化需要CIIO具有“运运筹帷幄”的的能力，能够够把各层管理理者“忽悠”到到一起，按照照自己设计的的合理流程实实现信息化，这这要求CIOO具有极强的的管理能力和和信息化知识识，又能够得得到权

18、利方的的极大支持。实际上，这这种情况并不不多见。如果果落后的信息息系统成为制制约企业发展展的重要瓶颈颈，企业又形形成了优化管管理流程的共共识，这是CCIO“可遇遇而不可求”的的重要机遇，能能够迅速取得得信息化的成成效，得到用用户和管理者者的认可。随随后可能就是是CIO“加加薪和升职”的的机会了。对症下药至于“各部部门信息系统统不统一，有有些部门处于于手工管理，业业务、财务系系统之间不能能实现自动衔衔接”的问题题，需要具体体问题，具体体分析。一种可能是是业务部门“老老子独大”，使使用独立的系系统，不同意意与其它系统统共享数据，这这种问题尤其其多见于是财财务部门；还还有些部门业业务需求特殊殊或多变

19、，一一般系统无法法覆盖其功能能需求；还有有一些系统极极其复杂，集集成比较困难难。对这类问题题的评估，需需要对比同行行业的系统实实施水平，系系统越接近先先进水平，这这种集成的需需求就越复杂杂，也就越难难解决。在大大型系统中，集集成是一种很很高的要求，也也是一个循序序渐进的过程程。但从本案案例分析，由由于系统基础础较差，可能能还是信息系系统的问题为为主。这就应应该结合信息息化改造，统统一解决部门门信息集成问问题。至于“总部部与配送中心心之间数据传传输奇慢，信信息流滞后于于物流和资金金流，不能实实现数据信息息远程实时共共享”的问题题，还有“原原有系统平台台落后，系统统运行在DOOS环境下，不不具备多

20、任务务、多进程的的系统管理功功能，原采用用的小型数据据库系统性能能及稳定性和和安全性较差差。”的问题题，主要是IIT技术问题题，相对来说说比较容易解解决。可以与与上一个问题题统一通过系系统升级改造造完成。一个大型信信息系统的建建设不是一两两句话就能够够说清楚的。好好在目前信息息化的书籍很很多，尤其IIT项目管理理和IT治理理的书籍，从从比较深的层层次阐明信息息化的一些规规律，建议很很好地阅读。另外，找一一些有经验的的专家请教，通通过交流，可可以制定出比比较切合实际际的总体解决决方案。在我我们碰到问题题的时候，首首先应该在解解决问题的方方法上认真研研究，而不能能“跟着感觉觉走”。打铁铁先要自身硬

21、硬，CIO对对自己公司的的管理和信息息化是否认识识清楚、有丰丰富的经验，这这些都是必须须首先解决的的问题。对信息化的的评估需要参参照同行业的的情况。如果果信息化在同同行业居比较较先进的水平平，在不断提提高信息化水水平的同时，需需要采取适当当方法降低用用户的期望值值，并让有关关领导认识和和理解；反之之，就必须主主要通过信息息化改造来提提高用户的满满意度。达成共识，规规避风险姚予龙AMTCoonsultting 顾顾问经理如果企业中中每个人，尤尤其是企业高高层和核心部部门的负责人人对信息化建建设的看法不不同，期望相相差很大，在在信息化建设设的过程中会会极大地增加加沟通的成本本，延缓决策策的进程，信

22、信息化建设是是很难成功的的。林风所遇到到的问题也是是众多企业信信息部门领导导者所遇到的的问题。随着着信息化在国国内企业中应应用的不断深深入，很多企企业都认识到到信息化是对对企业业务发发展的有力工工具。但因为为信息化技术术对于企业中中大部分的业业务和管理人人员来说还是是比较专业的的，在企业中中能理解信息息化技术的基基本上只有信信息部门，信信息化建设这这项任务好像像就当仁不让让地划给了信信息部门。但这项任务务是艰巨的，正正如林风的分分析，目前仁仁心公司面临临的困难，有有以下三方面面：1、总部和和各部门对信信息化建设的的期望不同。总部和各个个职能部门对对信息化的认认识不同，对对信息化能帮帮助企业解决

23、决哪些问题还还不清晰，没没有达成共识识。而且管理理上需要解决决的问题与管管理系统能解解决的问题没没有清醒的区区分，各种不不易解决的管管理问题要求求信息部门解解决，自然是是强人所难了了。2、医药连连锁行业本身身的业务复杂杂度。仁心公司是是典型的医药药连锁企业，要要求集中采购购集中配送。而而处方药、非非处方药流通通模式不同，批批发、零售管管理方式不同同，GSP对对流通过程严严格的要求，各各终端信息化化建设的不平平衡，这些形形成了信息系系统建设过程程中的难点问问题。3、信息化化建设的风险险。信息化建设设是企业的软软实力，对企企业的效果不不是立竿见影影，也很难精精确地衡量价价值。但是花花出来的钱确确是

24、实实在在在的，因此企企业对软件系系统的选择都都是慎重的。但但是市场上的的软件众多，EERP、CRRM、SCMM、EIP等等等众多的三三字经，每个个三字经又有有众多的软件件商，每个都都讲的头头是是道，让企业业挑花了眼。而而各种信息化化失败的阴影影又让企业不不敢尽信，犹犹犹豫豫不能能决策。这三项困难难，不仅仅是是信息部门目目前面临的困困境，也是企企业面临的困困境。要脱离离开漩涡，信信息部门可以以从以下三个个方面着手：1、引领方方向IT建设，是是为企业发展展战略服务的的，在确定明明确的信息化化建设进程前前，必须明确确企业战略对对各职能部门门和IT建设设的要求，确确定IT建设设的方向，也也就是明确II

25、T战略，然然后根据ITT建设的方向向分布实施。对于仁心公公司而言，未未来信息化建建设的方向是是什么，这是是首先需要明明确的。这需需要从企业战战略要求出发发，分析医药药连锁企业的的业务的特点点，明确未来来的信息化发发展方向。仁心公司提提出了要集中中采购集中配配送，除此之之外，对上游游的药厂和下下游的批发商商、零售门店店有什么规划划，是否会成成立统一的管管理平台，这这些都对信息息化建设提出出了要求，这这也是未来几几年的建设方方向。同时，作为为信息部门，对对企业外部的的信息化技术术更加熟悉，必必须跟踪外部部先进的信息息技术发展，起起到引入信息息技术解决业业务问题的桥桥梁作用。2、达成共共识企业信息化

26、化所改变的不不仅是系统的的更新与信息息结构的优化化，而且还从从要深层次改改变了人原有有的思维方式式与行为准则则。如果企业业中每个人，尤尤其是企业高高层和核心部部门的负责人人对信息化建建设的看法不不同，期望相相差很大，在在信息化建设设的过程中会会极大地增加加沟通的成本本，延缓决策策的进程，信信息化建设是是很难成功的的。仁心公司分分布广泛，对对IT建设的的看法不同，在在进行信息化化建设前，必必须在企业内内达成广泛的的共识。针对对上上下下的的多种看法，信信息部门应该该同高层领导导、部门领导导进行深层次次沟通，就企企业如何进行行信息化建设设达成共识。一一个达成共识识的、没有很很多创新的方方案，远远好好

27、于一个很多多创新、但迟迟迟不能达成成共识，也迟迟迟不能落实实贯彻的方案案。3、规避风风险信息化建设设不仅仅是软软件实施的过过程，必须伴伴随企业管理理的变革，是是企业管理和和IT的同步步变革。信息息化建设往往往有漫长的周周期，一般要要经历系统选选型、项目启启动、需求调调研、方案设设计、上线准准备、上线运运行、持续改改进这七个阶阶段，在每个个阶段都要注注意规避风险险。而且这个建建设过程不是是信息部门单单独就能承担担的，作为业业务专家的业业务部门必须须承担信息建建设的责任，使使业务领导对对信息投资回回报负责，将将企业信息组组织与业务部部门更密切地地整合。仔细分析仁仁心公司，在在信息系统的的选型过程中

28、中，尤其要注注意达成共识识，要对信息息化建设建立立正确的期望望。先规范，后后上线付继刚山东省潍坊坊市人民医院院信息科副科科长除非马上进进行系统升级级，否则信息息化将成为企企业发展路上上的一块“绊绊脚石”，先先进的计算机机技术非但不不能成为企业业快速发展的的辅助工具，而而且会阻碍公公司前进的步步伐。当今，信息息化建设浪潮潮席卷全球，医医药行业作为为较早进行信信息化建设的的行业之一，大大部分企业已已成功开始了了信息化建设设工作。也有有部分企业的的前期信息化化工作进展顺顺利，但随着着单位业务规规模的不断扩扩大，业务信信息化建设的的需求不断增增强，需要进进行信息系统统升级和扩展展的关键时期期，却因为某

29、某些原因而止止步不前，如如案例中所提提到的林风所所在的仁心公公司。林风对现在在系统的弊端端了解得很清清楚，公司总总经理老雷也也很清楚，除除非马上进行行系统升级，否否则信息化将将成为企业发发展路上的一一块“绊脚石石”，先进的的计算机技术术非但不能成成为企业快速速发展的辅助助工具，而且且会阻碍公司司前进的步伐伐。换言之，信信息化建设怎怎么跟随企业业步伐，或者者说如何利用用信息化建设设推动企业的的发展，是我我们应该帮助助林风“支招招”的主题，也也是我们最应应该探讨的关关键方面。在这里，笔笔者通过对案案例讲述的了了解，结合本本单位信息化化工作的体验验，对林风的的困惑做一番番浅析。笔者认为企企业信息化建

30、建设中遇到的的问题有技术术层面的，但但更多的是管管理层面的。管管理不仅指企企业业务的管管理，还包括括企业信息化化项目实施管管理。若一个个企业想通过过信息化来提提升自己的竞竞争力，那么么首先应该科科学地规范企企业内部的管管理，从管理理的角度分析析企业信息化化存在的一系系列障碍，提提出对策并加加以解决；在在企业的整合合应用框架指指导下，从企企业发展战略略出发进行企企业信息化系系统的规划，以以信息技术支支持企业战略略，使其成为为企业建立竞竞争优势的有有效工具；采采取科学有效效的方法对企企业信息系统统的实施过程程进行监控和和管理。管理从老系统所所彰显的弊端端来看，林风风所在的仁心心公司现在虽虽然已经是

31、连连锁模式经营营，但具体的的业务并没有有按照规范的的流程进行，可可以说管理混混乱。在这种种情况下，即即使采用先进进的管理工具具也未必能够够达到很好的的效果。所以，林风风在新系统上上线之前，应应该先建议总总经理老雷采采用科学的管管理方法，让让公司内部形形成科学的管管理理念，在在关键业务规规范之后再进进行信息系统统的升级工作作，从而达到到事半功倍的的效果。规划再看林风从从各职能部门门了解到的需需求，可以说说林林总总，但但是否所有这这些需求都符符合科学的管管理规范，若若林风按照要要求在新系统统中一一做到到之后，运行行后的流程是是也未必是合合理的。企业信息化化不是简单的的技术实现过过程，而是一一个复杂

32、的管管理变革过程程，这种变革革不仅包含了了业务流程的的梳理和再造造，还涉及到到企业业务模模式再造甚至至业务范围的的重新定义，变变革难度是很很大的。企业业业务流程再再造是企业信信息化建设的的难点之一。在在顺序实施信信息化，必须须花大力气，下下大决心对企企业业务流程程按照现代企企业科学的管管理理念进行行再造。改变人们习习已为常的旧旧流程，掌握握新流程是件件令人讨厌的的事情，其中中也会触动某某些部门和人人员的各种利利益，往往在在实施过程中中会碰到相当当大的困难。很很多信息化项项目的不成功功，其实就是是流程再造的的不成功。当当然，企业业业务流程的再再造不能因为为不好做而不不做，在这个个过程中，林林风率领的信信息技术部门门应该争取单单位领导和业业务骨干的支支持，积极寻寻求平衡点和和切入点，稳稳妥地推动业业务流程的再再造工作。监控将企业的信信息化建设作作为企业的一一个“项目”来来做，同系统统集成公司合合作，指定项项目经理，并并一起制订严严格、规范的的项目管理制制度、进度表表等。一、成立