房地产企业运营管理

1、-.z.z.房地产企业运营管理房地产企业运营管理目录前言银湖酒店二零零八年三月十五日第一讲：房地产企业运营管理的体系设计第二讲：房地产企业运营管理的体系运行第三讲：房地产企业运营管理的体系改良房地产企业运营管理前言一、运营管理的概念与容二、房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理前言中国房地产业经过二十年开展，已经由做工程阶段开展到做企业阶段。越来越多的地产企业面临着多工程、跨区域的管理问题，如使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但执行难成为很多快速开展中企业的成长瓶颈。房地产企业运营管理 前 言 变化不断增加和加快风险不确定利益相

2、关者不断增加利益细分、价值链延长客户和自身要求不断提高质量、利润、资金、效益、竞争力工程复杂性不断提高房地产企业运营管理前言房地产企业运营管理前言前言运营管理的概念与容一、运营管理的概念与容1、运营的定义2、运营管理的根本概念3、对运营管理的深入理解一、运营的定义Operations产出产品和效劳的过程。因而是一切组织的最根本职能之一。二、运营管理的根本概念1、运营管理的几种定义2、企业价值链3、基于企业价值链的运营管理二、运营管理的根本概念1、运营管理的几种定义运营管理Operations Management相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之

3、所以不同， 实际上是反映了这一学科的开展过程。与工业化联系在一起的有形产品，可称为Production或manufacturing,对应的production Manage-ment，如：汽车、生产等提供效劳的活动称为operations,运作/运营管理Operations Management运营管理定义1运营管理OM是对主要经营活动的管理，即组织和控制为客户提供商品或效劳中的最根本的经营活动(Management of main business activity:the organizing and controlling of thefundamental business activ

4、ity of providing goods and services to customers). 运营管理OM就是对创造和提供公司根本产品和效劳的各个系统的设计、运行和改良。(Operations management (OM) is defined as the operation and improvement of the systems that create and deliver the primary products and services )现在的趋势是将生产和提供效劳的活动均称为运营，生产管理也就演化为运营管理operation management,也有的称之为生产

5、与运作管理Production and Operation Management二、运营管理的根本概念2、企业价值链VCM每一企业都是设计、生产、销售、交货和对产品起辅助作用的各种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链VCM表示。价值链把企业的活动分成主要活动Primary Activities和支持活动Secondary Activities两大类。房地产企业价值链 企业价值链二、运营管理的根本概念3、基于企业价值链的运营管理OM就是通过企业价值链上各项活动进展分析和设增值的产品和效劳，在满足客户价值需求的同时降低产品和效劳本 钱，获得和提高企业竞争优势运营管理的目标运营管理的原则 运

6、营管理的对象运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增加的过程，它是运营管理的第一大对象，运营管理必须考虑如对这样的生产运营活动进展有效的组织和控制1、企业价值链的各个系统的设计2、企业价值链的各个系统和运行3、企业价值链的各个系统和改良第一：不断满足客户需要。性能、价格、时间第二：有效利用资源。人员、材料、运辅、库存、设备、场地运营管理的原则运营过程规化、标准化、流程化 坚持量化的管理与控制刚性与柔性相结合首席运营官Chief Operating Officer,缩写COO，又称营运长，主要负责企业的日常营运，辅助CEOChief E*e

7、cutive Officer的工作；负责企业的运营管理，对CEO负责，不对企业的开展趋势负责。COO在* 些公司中同时任职总裁，但他们通常是常务或资深的副总裁运营管理的执行者组织制定公司全年、半年、季度和月工作方案提出部管理机构设置及岗位设立案组织拟订公司的业务规和运营流程组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进展考评协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管进展考评组织制定公司全年、半年、季度和月工作方案提出部管理机构设置及岗位设立案组织拟订公司的业务规和运营流程组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进展考评

8、协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管进展考评1、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的设计2、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的运行3、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的改良一、房地产企业运营管理的现状与特点很多房地产企业中普通存的现象：部门职能不清，相互推诿，穿插工作难协调岗位职责不明，干好干坏说不清授权不清，不知该不该做主单个工程做得很好，但多工程运作问题不断总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么忙. 同样的问题重复发生换一个领导换一种做法越级指挥，方案天天变制度流程一大堆，形同虚

9、设员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度却越来越低客户投诉不断认识误区：最新难题：多工程跨区域开发的企业方案和目标如保证二、房地产企业运营管理与工程方案管理的关系一运营与工程二工程管理简介三运营管理与工程管理的区别四运营管理与工程方案的关系一运营与工程 二工程管理简介工程的定义：对确定性对象按限定时间，费用和质量标准完成的一次性任务。工程管理就是指把各种系统、法和人员结合在一起，在规定的时间、控制工作。工程管理简介：三运营管理与工程管理的区别四运营管理与工程方案的区别房地产企来产品开发与销售价值链的主要系统和支持、保证、控制价值链的支持系统主要系统：立项、筹划、设计、施工、竣工、销售支持系统：人

10、力资源、财务、行政、本钱、采购、技术、报建房地产企业运营管理就是对以上各个系统进展设计、运行和改良、以实现工程开发的增值，提高效率、降低本钱，提升企业的核心竞争力。三、房地产企业运营管理的原理一房地产企业价值链二房地产运营管理体系中的各项活动/子系统一房地产企业价值链二房地产运营管理体系中的各项活动/子系统房地产企业产品开发与销售价值链的主要系统和支持、保证、控制价值链的支持系统：主要系统：立项、筹划、设计、施工、竣工、销售。支持系统：人力资源、财务、行政、本钱、技术、采购、报建。第一讲：房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理体系模型 房地产企业业务规系统的设计 一、房地产企业战略指引

11、下的组织架构 二、设计组织架构下的部门职能三、合理设计各部门岗位岗位职责及权责划分四、组织系统文件的设计法和设计要求一、房地产企业战略指引下的组织架构按照现代管理理论企业管理一般按职能分工，其中最其本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。分工的职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这些职能有机联系的一个循环往复的过程。四种架构图职 能 式 工 程 式 弱矩阵式强矩阵式矩阵式弱矩阵矩阵式-平衡式强矩阵式矩阵型-复合式金地集团组织架构图华润集团组织架构图*组织架构特点：最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理

12、管理较规集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜各地区为法人治理机制企业，通过产权控制分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能酬较低，强调职业生涯的开展运营组织系统的设计原则运营组织系统的设计原则部门职能例：本钱部、采购部岗位职责例：本钱部、采购部本钱部经理岗位职责 预算工程师岗位职责 采购部经理岗位职责 本钱管理事务员岗位职责例：采购部部门管理职能1、市场调查和供管理工作：况;建立合格供名录；负责定期对材料设备市场进展考察，动态掌握材料设备的市场信息；负责编制或汇总供市场考察报告评分表和材料市场考察报告；负责建立材料市场信息库，为相关部门提供最新的市场价格信息。2、招投标及合同管

13、理负责编制工程整体施工招标案及方案；负责组织设计招投标工作；负责组织工程招投标工作；负责组织工程监理的分判；负责组织营销广告包装业务的分判工作；负责对投标单位资格审核；的标准版本。3、甲供材料和装饰材料的管理负责编制公司甲供材料的进度方案；负责物资采购；例：本钱部经理岗位职责1、全面负责本钱部工作，直接对主管副总经理或总经理负责，承当本部门领导责任；2、制定本部门的工作方案和目标，负责本部门工作职责的落实和各项工作方案的执行，保证部门高效、有序的进展；3、组织部门预算专业人员开展工程各建立阶段的本钱控制工作，合理确定和有效控制工程造价，通过动态控制实现本钱控制目的；4、组织部门开展市场调查和研

14、究，收集各类材料与工程造价信息，进展技术经历分析，坚持数据积累；5、确认和签署部门发出的重要造价文件，如结算等，配合公司完成三算单办理等重大事项；6、负责组织部门管理制度与业务规的建立，并与公司及相关部门的有关制度衔接，保证部门制度合理有效。例：预算工程师岗位职责1、在部门经理的领导下，完成工程在各阶段：案建议阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、合同实施阶段、以及竣工等阶段所相应的投资估算书、预算书、概算书、工程量清单、结算书等的编制。2、承受参加专业培训、更新知识、提高业务水平。3、及时掌握工程工程进展的状况，对承包商报送的工程形象进度进展审核，提出付款额的建议。仅限工程部的预算

15、工程师4、对不同的设计及材料进展本钱研究，并向现场工程师或设计单位提出本钱建议，协助他们在投资限额围进展设计或设计变更。5、工程进展期间，定期制定本钱估算报告书，反映施工中存在的问题及支付的情况，就工程变更的大约费用，向公司有关领导及相关部门提出建议。6、审核工程变更清单，与承包商达成费用上的增减协议。审核合同以外的新增材料单价。例：本钱部、采购部权限划分本钱管理权限划分招标采购事务权限划分1、 规划设计招标与合约权限划分2、营销事务招标与合约权限划分3、工程合约与招标权限划分例：规划设计招标与合约权限划分例：营销事务招标与合约权限划分例：工程合约与招标权限划分四、组织系统文件的设计法和设计要

16、求组织系统规体系的设计原则组织系统文件的建立过程现状诊断WHY制定目标WHERE组织人员WHO 明确方案WHEN文件架构与关键容确定WHAT编制与评审/培训与应用HOW统一规划文件的格式： 手册封面文件目录文件编号文件版号纸字体字号LOGO三、房地产企业业务规系统的设计一业务规系统的容二业务规系统的设计过程与工作协调三业务规系统文件手册的建立要求其中，第二、三项容同运营组织系统，不再重复四、房地产运营流程系统的设计一运营流程系统的容二系统的设计过程与工作协调案例流程清单基于房地产开发价值链运营流程系统73个73个73个73个73个73个73个*地产流程工程流程文件清单73个运营流程系统的设计原

17、则第一阶段，业务关系的清晰化 第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标第四阶段，正式形成流程文件运营流程系统文件不能覆盖所有的业务要求必要时需要业务规文件的支持案例1集团公司本钱管理的职能管理职能：作业指导业务层面：管理、监控与效劳案例1集团公司本钱管理的职能具体操作：动态监控集团本钱月报战略采购与技术部协作地区本钱基准考察分析，与地一起标准合同、招标文件本钱控制研究设计阶段、含钢量信息化平台建立与推广工程年度月度检查评分评分表五、房地产集团企业运营管理的特殊性集团公司的组织架构公司性质：管理定位：公司规模：开展阶段：三种形式：战略管控：主要资源：人、财、工程 财务管控：投资与财务如确立：形

18、成过程：工程公司区域集团授权程度：先集权、后放权取决因素：区域性与管理能力，效率与控制力六、房地产企业运营管理体系的设计常见问题脱离实际，追求大而全没有及时清理归集没有及时培训导入，导致无法完全利用没有及时补充与升级沿袭以人为法的做法，人不同规、流程就不同运营管理体系设计总结完整的运营管体系要具备适用性、针对性、可操作性和持续性房地产企业运营管理的体系设计运营的方案管理运营的目标管理一、体系运行的驱动式 一、体系运行的驱运式一目标管理：引导一系列经营、管理活动二方案管理：落实和协调各项经营、管理活动二、体系运行的一般过程二、方案的形成四、方案的调整一、房地产企业方案管理体系的构成二、方案的形成

19、方案形成的一般过程：自上而下与自下而上方案的编制、评审、决策与下达方案管理的责任部门方案编制的依据各类方案编制的时间各项方案编制的深度要求方案形成的一般过程：1、每一级方案自上而下提出节点要求由上级或上游方案控制2、自下而上编制方案满足节点要求3、反反复复多个来回的磨合方案的编制、评审、决策与下达1、责任部门牵头，相关部门配合2、评审式：由集团业务部门、上级主管领导以会议或会签式3、达不成一致意见时，授权的决策人确定，但不应违反责权对等原则4、正式审批与下达责任部门不同1、组织与协调部门，如运营部、总经办等2、主导与配合编写：审核与评估部门3、信息管理部门：发布下达方案4、决策机构：管理者或委

20、员会例：*年工程开发方案汇总表例：*工程分期开发方案例：多工程管理的工程方案管理体系图一一、房地产企业目标管理体系的构成以预算管理目标为主导的经营目标1、收入2、支出：本钱、税、费3、利润4、其他指标：收益率、转率以绩效管理目标为主导的管理目标房地产企业运营管理的系统进展运营的目标管理本钱目标管理的根本模型本钱目标管理的几个阶段动态本钱构成动态本钱=未结算合同+已结算合同+非合同性本钱+待发生本钱本钱目标管理过程1、目标的设定：结合产品和产场，相关部门的参与2、目标的动态跟踪与反响：本钱动态月报3、目标的偏差分析：4、目标的调整：调整提出原则：谁主，谁举证例：本钱测算表六类公摊费用及期间费用例：本钱测算表各类产品建筑标准例：本钱动态表目标本钱例：*标杆企业本钱动态月报本钱存在的问题提示：二期变更量过大二期造园招标突破目标本钱，设计中心需加强控制，尽量使结算控制在目标本钱之，做好二期造园设计，尽量