稽核审计部业务流程优化方案

1、审计部业务流程优化方案部门目前存在的问题新公司成立以来，审计工作取得了丰硕的成果。截至今年6月底，我部已完成对公司118个业务部门的例行审计，为查清公司资产、遏制违规违纪行为、揭示风险隐患发挥了重要作用。但是，审计工作中也存在一些亟待解决的问题。1、审计效率表现在以下两个方面：- 快速反应能力不足因监管环境变化、业务创新、管理模式变化等导致公司风险分布和风险点转移的变化，没有相应的跟踪监控机制。对发生重大突发事件，未建立快速反应机制，未在最短时间内完成调查取证，公司未提出处理意见。定期审核项目周期太长从项目准备到报送整个项目周期太长，大部分项目超过1个月，有的项目甚至超过2个月。部分项目后期制

2、作时间（包括报告制作和审核）超过现场审核时间，个别项目后期制作时间甚至是现场时间的一倍以上审计。2.审核质量具体表现在以下几个方面：- 审计遗漏在2000年以来实施的200多个项目中，存在一些经审计仍未发现的违法违纪问题。应当承认，审计对象有其固有的风险，审计方法也有其不可避免的局限性，但审计程序和审计技术的合理性和完善性仍是一个值得检讨的问题。- 审计报告的及时性差由于审计周期过长，审计报告往往是在形势发生变化时才下发，难以有效地为公司经营管理发挥参考作用。审计评价权威性不强由于审计评价所依据的法律法规和公司政策法规不明确，理解有时不一致，没有统一的审计评价标准，不同业务部门也时有发生类似事

3、件。审计建议因情况而异。审计结果附加值不高我们目前的审计报告大多仍局限于列举单个业务单位的财务和经营数据，简述违规违纪的事实，缺乏对问题原因的深入探究，缺乏全面的公司整体的看法。或者综合分析某个业务领域的经营情况和风控效果。3、审计的广度和深度不够目前，我部门仍以业务部门为主要审计对象。总部业务部门的审计基本上仅限于个人离职的审计。总部管理部门的审计尚属空白，审计范围并未涵盖公司所有风险点。已开展的审计项目基本属于传统的财务审计范畴，主要目标是防止错误和欺诈，确定资产安全，以及会计记录的真实性和完整性。以评价资源利用有效性为主要特点的经营管理审计尚未开展。4、审计有效性未充分发挥审计项目完成后

4、，将同时向公司领导提交审计报告，以审计意见的形式，将审计过程中发现的问题和改进建议下达被审计单位，并由有关部门提出审计意见。信息将通知公司相关管理部门。但对于被审计单位收到审计意见后的整改情况和整改效果，我部门仍缺乏完善的跟进程序和监督措施。对于审计过程中发现的常见问题，未能与公司相关部门进行总结和沟通，及时采取措施。5、审计人员的职业素质和知识结构与审计工作需要不完全适应审计师普遍熟悉销售部的经纪业务，精通常规财务审计技术。然而，大多数审计人员对非经纪业务（如投资银行业务、证券投资业务、资产管理业务等）了解不多，对非财务报表审计技术（如如工程审计、信息系统审计等）。 .问题的根本原因上述问题

5、有客观原因，但部门组织结构和业务流程的缺陷是造成上述问题的主要原因。1、部门对自身角色和职能定位的认识滞后审计部门在公司部门中应该扮演什么角色，又该如何发挥作用？该部门在以往的审计工作中，重点突出了审计师作为“经济警察”的作用和审计的“查错、防舞弊”功能。被审计单位反对、疏远公司其他管理部门的情况。这也是影响审计效率和审计结果利用效率的重要因素。2、部门管理层次和组织架构设计不合理在现场审计项目的运作过程中，我部实际上有四个管理层级，即总经理、副总经理、营业部、项目组。副总经理之间存在权责重叠不清的情况。管理层次太多。在功能表现上，呈现出两侧重中轻的趋势。总经理负责项目的确定和审核质量的最终控

6、制，负责副总经理分管人员的部署和对外协调；项目组具体负责审计项目的实施；营业厅一楼基本没有实质性职能，营业厅主任的作用无法充分发挥，营业厅主任对其下属人员的管理权限和职责没有制度保障。结果，部门领导在日常工作中往往直接管理每一位员工，营业厅的自主性和稳定性较差。工作缺乏自主性和稳定性，直接导致员工学习业务和提高专业能力的动力不足，不利于员工职业素质和知识结构的提高，从而严重制约审计质量的提高。三、部门约束和激励机制不完善目前，对审计人员工作量和工作效果的评价仍然严重依赖主观评价，缺乏一套科学的量化指标，能够被大家普遍认可。审计师业绩与晋升、收入增长之间的线性关系不够明显，不利于调动审计师的积极

7、性。4、审核质量控制体系不完善主要表现在以下两个方面：- 缺乏必要的工作标准对重要会计科目和重要经济业务的审计仍主要依靠审计师自身的经验和判断，尚未建立起一套严格的审计实务标准。对于审计结果的披露，尚未制定相应的披露规定。审计质量监督体系不健全对审计底稿和审计报告的三级审查制度，仅对审判的程序和重点作出一般性要求，未规定具体的审判标准，不存在独立于项目人员的第三方进行全面审查。或全面审查审计文件。重点审查不利于项目整体质量的控制。5.部门外沟通不足没有部门间相互交流的氛围，不利于专业知识和审计经验的分享；与公司其他经营管理部门的沟通渠道不畅，信息匮乏，了解不充分，不利于在审计业务开展过程中获得

8、相关部门的充分了解配合。6、部分操作程序不合理按照目前的审计流程，只有在审计事实得到被审计单位确认后，方可编制报告。如果由于各种原因，无法按时签署审计事实确认书，将严重影响项目进度。公司领导意见和被审计单位整改情况反馈目前由综合办整理存档，往往无法及时反馈给原项目负责人，不利于他们及时了解公司政策动向并总结经验教训。3.业务流程优化计划针对上述情况，必须优化我部门的业务流程，才能从根本上消除制约部门发展的障碍，使部门走上健康发展的轨道。明确部门定位，实现角色转变部门审计部门作为公司组织架构的组成部分，其基本职能是在加强部门管控、改进风险管理、提高运营效率等方面向公司提出建议，帮助公司实现业务目

9、标。目标。也就是说，部审计部门的基本职能是服务。当然，作为审计机构的固有特征，部门审计也具有鉴证和监督的功能，但这只是针对公司下属业务管理单位，不针对公司层面，属于次要功能。从某种意义上说，部门审计的鉴证、监督和服务职能是内外关系、手段和目的。认证和监督是手段，为公司及其下属经营管理单位服务是目的。站在这样的高度，很容易化解与被审计单位和公司其他管理部门可能产生的任何冲突或误解。在明确部门定位的基础上，所有审计人员必须实现一个根本性的角色转变，即从“警察”到“顾问”的转变。角色的转变不会完全改变我们现有的工作模式和工作方式，但可以让我们以更有建设性的眼光看待公司发生的一切，可能对公司经营管理的

10、提升起到更大的作用。随着角色的转变，部门要树立“以客户为中心”的指导思想，逐步完善对公司各层级的服务功能。同时，部门也要树立服务意识，二线部门要以一线部门为客户，为一线部门服务。调整组织架构，明确岗位职责组织架构调整的主要目标是逐步形成以客户为中心、反应迅速、精干高效、权责一体、激励与约束相结合的组织架构，充分调动全部门人员的积极性和创造性。组织架构调整的基本思路：按照审计对象划分审计机构，将日常调研、沟通、监测与定期或不定期审计相结合；- 完全授权通过分级授权，提高管理和业务人员的完整性和自主性。降低管理层次，控制管理范围，改变多头管理、跨越式管理的局面，每个岗位只对直属上级负责根据以上思路

11、，我部近期对组织架构进行了初步调整：将原6个业务处合并为3个，项目管理职能与日常行政职能分离，统计分析研究职能得到了加强。明确了部门总经理与各副总经理的职责分工，初步制定了相应的岗位设置和岗位职责。下一步，我部门将在充分授权的基础上，明确岗位设置和岗位职责，形成部门职责明确、层次分明的管理架构。组织架构调整完成后，部门将形成部门领导和职能部门两个稳定的管理层次。部门领导主要负责部门层面的战略决策、异常管理和资源配置协调，职能部门负责人承担日常管理职能。三个营业部负责执行审计工作，下设区域（五个分支机构）和部门（证券投资、资产管理、固定收益证券、国际业务、公司金融、并购等业务活动和公司管理活动）

12、。审计任务分块，各有侧重的具体业务内容。业务部根据工作性质、服务对象等进一步划分工作，鼓励员工深入学习相关证券业务，走专业化发展道路。3、强化职能部门职能，充分发挥授权作用，充分发挥部门中层管理人员的积极作用部门日常工作组织较为松散，不利于部门沟通和审计人员专业水平的提高。解决这一问题的根本途径是通过组织架构的调整，强化职能科室职能，以职能科室作为日常运作的基本单元，将审计项目管理与人事日常管理有机结合起来。为此，总经理、副总经理应充分授权职能部门负责人，赋予其项目安排、人员调配、人员考核等全方位的权力，推动公司自主经营。职能部门。逐步完善绩效考核和奖惩机制评价体系将以德朗业绩四方面作为主要评

13、价内容，坚持主观评价与客观评价相结合、定量评价与定性评价相统一、个人述职评价与领导评价相结合的原则。考核结果将直接关系到员工个人的晋升和降级以及收入的增减。通过考核为人才选拔、收入分配、优胜劣汰提供科学依据，激发员工的积极性和创造性。建立健全操作规范和质量监督标准，完善质量控制体系- 标准设置该部门近期将组织制定业务规范，主要包括重要主体和重要经济业务的审计重点、审计步骤和审计结果披露标准，其中审计步骤将以审计程序的形式考虑方便审计员的使用。操作规范不仅规范了审计工作的质量，而且对审计的时效性提出了明确要求，严格限制每个审计阶段的耗时。近期还将酝酿质量监管标准，提出主要规范各层级审评的要点和审

14、评标准。调整项目评审结构试点重心前移，将原来的三级试点（项目负责人-审判室（主管副总经理）-总经理）调整为新的三级试点（项目负责人-业务办公室主任-总经理）。总经理授权的经理或副总经理）。项目负责人作为审计项目的直接负责人，承担业务责任，审阅其他项目人员的稿件，对部门内整个项目的质量承担主要责任；总经理或副总经理主要负责审核审核结论的充分性等，最后检查审核项目的质量。优化运营流程和管理流程改进审计事实确认函的使用方式，加强与被审计单位和被审计对象的沟通，同时考虑对系统内的确认时间作出相应规定。提交或书面解释。办公厅收到公司领导意见和被审计单位整改情况反馈后，应尽快上报部门总经理，并将相关内容抄

15、送负责人原审计项目。原审计项目负责人应当就有关内容发表意见，并及时反馈部门总经理。还将组织后续审计，对整改情况进行反馈。加强多层次全方位沟通加强与公司领导的沟通部门领导应定期或不定期与公司领导进行沟通，汇报部门工作情况，听取领导对审计工作的意见和要求，明确部门发展方向。加强与公司其他管理部门的沟通公司各部门与其他业务管理部门应建立定期、制度化的沟通渠道，相互了解情况，加强协调配合。加强业务研究和业务交流调研工作要坚持专业分工与全员参与相结合的原则，充分发挥全体审计人员的积极性。除设立专职调研岗位外，各业务处还应组织人员积极开展业务调研，在全部门形成学习氛围，不断提高全体审核员的专业水平和业务能

16、力。部门间业务沟通要规范化、制度化，沟通形式要多样化。除部门间交流外，还应积极寻求与公司外部相关单位的交流：如证券监管部门、审计机关、境外审计同行、审计行业协会等。审计和审计总部2001 年 9 月 29 日附件：审计总部组织架构及岗位设置调整设想（草案）审计总部组织架构和岗位设置调整设想（草案）1. 背景公司合并以来，审计工作取得了诸多成绩，但同时也存在不少问题，突出表现在以下几个方面：- 工作成果附加值低工作效率有待进一步提高与公司领导、公司其他业务管理部门及被审计单位沟通不足- 组织松散- 激励和约束机制不完善上述问题的存在制约了部门的发展。必须从业务流程和组织结构等方面进行优化，以保证

17、部门的进一步发展。2、组织架构调整的目标通过组织和人员的调整，逐步形成了以客户为中心、反应迅速、精干高效的组织架构，权责统一，激励与约束相结合，充分调动了全体人员的积极性和创造性。部门。三、组织架构调整的总体思路1.将日常调研、沟通、监控与定期或不定期审计相结合2.建立健全完善的沟通机制3. 完全授权4、降低管理层次，控制管理范围，提高管理效率五、加强监管6、职能组织与项目组织相结合四、组织架构的基本框架部门现有总经理1名，副总经理4名。部门总经理负责部门整体工作，副总经理负责IT与研究、综合与审计质量控制、审计业务。部门下设6个房间：办公室、商务1室、商务室2、商务室3、 IT支持室、项目管

18、理和研究室。办公室负责部门的行政管理和后勤保障以及各办公室之间的协调，业务办公室负责审计工作的落实。 IT支持办公室负责部门审计系统和OA系统的系统开发和日常维护。项目管理与研究室负责部门的发展战略研究、业务研究、业务支持和业务培训以及项目质量控制。部门根据工作需要，可针对具体任务设立若干临时项目组织，如信息系统安全审计组等。项目组织负责人由部门领导指定（可部分-time)，项目组成员从每个房间中选出。项目组织直接对总经理或分管副总经理负责，人员统一指挥调度，不受原下属机构控制。办公室分工根据工作性质、服务对象等进一步划分，分工不必固定为一个组织体系，可根据实际需要灵活调整。为体现以客户为中心

19、的思想，可考虑在项目管理研究室设立投诉中心，受理被审计单位提出的投诉或意见和建议。部门也应该体现以客户为中心的思想。办公室、 IT支持办公室、管理研究办公室也需要由业务部门进行评估和监督。五、岗位设置初步安排（一）岗位设置概况根据以上组织架构安排，我司员工岗位可设置为以下层级总经理职位，负责部门整体工作；副总经理职位，根据总经理的授权，负责部门某方面的管理和协调工作；办公室主任（部门经理、组长）岗位，履行办公室整体管理职能；审计主管职位，履行业务管理和业务执行职能；审计员职位以执行业务执行功能。（二）岗位职责1.部门领导总经理职位制定部门发展战略和中长期发展规划草案，报公司相关领导批准；审核部

20、门年度工作计划草案，报公司相关领导批准；授权部门副总经理，行使监督评价职能；批准或授权副总经理批准各分公司经理提出的人事调整和奖惩方案；审核部门年度预算草案，报公司相关部门审批；审批部门的资本性支出和超出规定标准的费用，并签署部门费用；签署部门对外提交的公文；协调部门资源配置和工作安排；根据副总经理或办公室主任的申请，与被审计单位、公司相关部门或公司相关领导进行沟通；根据副总经理或办公室主任的申请，批准专项审计计划或具体审计程序；定期或不定期向公司相关领导汇报审计工作情况和发展思路，了解公司对审计工作的评价和要求；经相关部门批准，参加或授权他人参加公司业务及重要管理工作会议，及时了解公司发展动

21、态；定期或不定期与公司其他经营管理部门负责人沟通，听取他们对审计工作的意见，了解他们的发展思路；- 定期或不定期与主管部门（证券监管部门和国家审计机关）沟通业务合规性和国家监管政策趋势；副总经理根据总经理授权，负责本部门信息系统建设；制定部门信息系统建设规划；提名信息技术支持办公室主任，提交总经理办公会议批准；的负责人，检查和评估他的日常工作；根据总经理的授权，批准信息技术支持办公室主任提出的人事分配、奖惩申请。副总经理根据总经理授权，负责部门项目管理和研究、审计质量控制制定部门质量控制计划和项目管理及研究工作计划；组织制定部门审计程序、审计实务指引和审计质量控制标准；提名的项目管理与研究部主任报总经理办公会批准；授权项目管理与研究部主任，对其日常工作进行检查和评价；根据总经理的授权，审批项目管理研究部提出的人员配置和奖惩申请。副总经理根据总经理的授权，负责本部门的审计工作；制定部门年度审计工作计划；提名营业所主任人选并报经理办公会议批准根据营业部主任提名，任命审计主任；授权业务办公室主任，对其日常工作进行检查和评价；根据总经理授权，审批营业部主任提出的人事分配、奖惩申请；根据总经理授权，对营业部提交的审计报告进行三级审核，评价审计工作质量，提出修改意见，要求营业部改正。2. 商务房营业部负责业务管理部及营业部其他分支机构的资产安全，会计资