迪士尼的管理变革

1、文档编码 : CI3Q2P7M10N5 HO7S5E3V4Q8 ZC4W10P7H10K8迪士尼的治理变革迪士尼的治理变革 迪士尼的变革治理 1.0 迪士尼收购皮克斯的相关背景 皮克斯动画工作室是史蒂夫 * 乔布斯在 1986 年成立的,而皮克斯的前身就是乔治 *卢卡斯电影公司的电脑动画部；皮克斯在SIGGRAPH 的首次公演会上,凭借优秀的动画技术,他们的动画短片崭露锋芒、技惊四座,赢得了大众的一样赞誉；而对于迪士尼来说,从 1937 年的白雪公主开头,迪斯尼制作了一部又一部经典 的动画电影；但是,他们制作的这些动画全都是传统的二维动画,制作方法也是劳动密集 型的繁琐手绘工序；迪斯尼知道,电

2、脑迟早要进入到动画领域,为了与时俱进,他们预备 找一家电脑动画公司合作,进军三维电脑动画；迪斯尼看上了技术扎实崭露头角的皮克斯；1991 年 5 月,皮克斯与迪斯尼签订了制作三部动画长片的协议,依据协议,皮克斯负责制作,迪斯尼负责发行,双方共同分担制作费和票房收入,皮克斯仍要额外付给迪斯尼一部分发行费；1995 年,双方合作的第一部全电脑动画长片玩具总动员完成；在该片中,皮克斯使用新技术制造出了栩栩如生的三 维玩具形象,同时赐予他们人类的显著特点；影片获得了庞大成功,仅在美国本土就狂收1.92 亿美元票房,全球票房更是高达3.62 亿美元,刷新了动画电影的纪录；对迪士尼来说,动画部门对其整个集

3、团都至关重要,迪斯尼的全部业务电影、电 视、主题公园及消费者产品,全都要动画业务来带动,有了好的动画节目,才可以通过品牌价值链带动全部业务部门在全球的收益增长；于是,格尔向董事会提出了收购皮克斯的方案； 2.0 收购后迪士尼治理的现状和评判2022 年,才刚刚上任的罗伯特 伊迪士尼并购皮克斯,对两个公司来说都是一个“ 双赢” 的局面；但这两个公司在几乎 全部方面的组织功能和性能方面都有很大不同,双方在合作时,实现双方高效的信息交换 是个很大的挑战；由于迪士尼庞大的规模和相对复杂的公司架构导致的在信息沟通上的成 本加大,而皮克斯就高度集成了创作型组织所需要的灵敏性和学习才能；从组织结构来看,皮克

4、斯基本上是“ 扁平型” 组织,创作主管、导演们与其他工作人员之间没有森严的等级 观念,反倒更像一所学校,全部项目的参与者都可以参与到项目进程中的各项争辩中去,都为一个制造性的目标而努力；皮克斯在极富制造性的领导人的带领下,创作出的产品总 是那么好玩动人,靠的就是不断学习、公正融洽的环境所激发的精妙构思；皮克斯的组织 理念,很适用于工作室结构,但对于治理一个规模庞大的制片部门,可能就会显现很多问 题；迪士尼始终以来都是儿童为目标客户群体,始终坚持这一目标不放松,他的相关业务 也是围绕这一核心开展的；近年来,迪士尼沉迷于自己市场业务才能的欢快之中,忽视了 这么一个高技术时代的到来,没有实行认真的态

5、度对待新技术的显现,甚至藐视技术的更 迭只会是昙花一现,治理层的这种观念根深蒂固,不信任新事物的显现会颠覆自身庞大产 业的根基；市场对迪士尼出品的反馈低迷,迪士尼显现了自身的动画制作质量不再能迎合 消费群体的需求,诸如“ 狮子王” 一类的经典动画不再显现,可爱的动画角色被严肃商业 化等等短板,相比之下,皮克斯虽然很“ 年轻” ,但始终在致力于技术的革新,追求视觉 很明显的能看到迪士尼和皮克斯有着显著的不同的文化基因；迪士尼的核心价 的突破；值是其创立者赐予的,即想象和健康；始终以来迪士尼都重视并长期供应积极健康观念的 富有想象力的产品,通过这些来带给人们欢快；迪士尼始终以来都是成功的,但拒绝转

6、变 和承担风险,迪士尼的文化面对僵化的复刻模式,体制和模式过于僵硬,工作人员需要严 格依据规章和程序做事情,而皮克斯具有特殊强的创新才能,体制和氛围极大的促进和鼓 励了制造性行为,始终致力于顶尖产品的研发和对创新的追求；以上因素对两家公司的融合和共同进展构成了极大的挑战； 3.0 变革治理的建议和措施在迪士尼收购皮克斯后,首要任务是制定公司新的战略方向,两家机构的部门整合仅 仅环围着战略目标服务,这样也有利于组织机构能够很好的融合在一起；公司要更加留意 和谐组织各部分的信息和利益冲突,保证信息沟通的顺畅和利益的平稳；在多角化经营的 同时,需要有强力机构来和谐各部门的决策过程,以便获得并购后的各

7、部门之间的协同效 应； 公司内部要制造出有利于创新的环境来,在这个环境中,迪士尼的治理者要高度重 视具有商业价值的创新设想,兼容并包,让每个想法都有开花的沃土,并供应资金支持；即使某些设想可能会影响到现有的业务,甚至难以达到预期的成效,迪士尼的治理者也仍 需赐予大力支持；迪士尼需要平稳好创新与价值猎取之间的关系,创新设想要被实事求是 开发、选择、资助；迪士尼的治理者要监督反对力气及其他势力,为鼓励创新供应沃土,并保证可以被商业化的创新成果得到足够的资金支持；并购后所接受的组织结构将准备体制内的治理流程,制定便于企业内部发挥功效的制 度、程序和信息机制,提高组织内部的运作效率,日常的沟通方式,信

8、息传递的效率,安 排工作的先后次序,充分利用组织结构进行有效沟通；迪士尼公司应当更加关注技术的进展,以及技术所带来的变革,积极鼓励公司内部的 技术创新,将更多的资源投入到日新月异的技术浪潮中,充分挖掘皮克斯的技术潜力,和 皮克斯一道引领动画技术行业的新的革命；并购后的公司应更加留意创新而不是留意利益,公司内部供应有利的学习环境和宽松 的创作氛围,两家公司的相同职能不能将共有资源进行整合,充分发挥协同效应,同时,可以在公司内部进行良性的竞争,通过互动来鼓励创新,加强皮克斯和迪士尼的内部沟通和学习；并在公司进展战略的高度,进展和完善公司的文化,逐步排除两家公司文化上的 冲突,取其精华、弃其糟粕,精

9、诚合作,为公司的健康进展而服务； 4.0 变革治理迪士尼的领导层需要有清晰的变革愿景,并使全部的人都认同迪士尼的将来战略规划,设计有效地可操作的变革路线,确定变革策略,拟定明确的目标、环境评估、行动方案和 各种配套设施,充分考虑迪士尼内部的融合、各部门的和谐合作,具体的实施步骤,让所 有的公司员工达成真正的共识,高度认同公司文化,以公司进展为己任,同时迪士尼治理 层需要打造强有力的治理变革的执行团队,保证执行的力度和进度,排除变革的障碍,鼓 励承担风险和非传统观念、活动和行为,加强对员工态度和才能的治理,充分发挥每个人 的潜力和热忱；同时,治理层利用沟通和引进学习型组织,确定并鼓励积极参与变革的员 工,巩固变革成果,同时使得组织成员逐步接受组织变革是正向价值的观念；把新的方法 制度化,明确新的行为方式和公司将来进展之间的关系；充分利用整合的资源,合理竞争,提高效率最终是公司的整体竞争力增强,在扁平化的组织结构中, 由于权力的距离缩短,信息沟通更加通畅,组织结构更加灵敏,变革治理才能够有效地实施；迪士尼收购皮克斯加强了迪士尼的核心竞争力,皮克斯和迪士尼也是有很多年合作的 关系的伙伴,双方都具备进入对方文化的基因；迪士尼作为动画产业的老牌巨人,拥有无 可比拟的内容资源,更拥有丰富的发行渠道和发行体会,这些都是目前皮克斯所欠缺、但 对将来进展又大有裨益的资源