sap给WL公司设计的信息化规划方案大纲

1、WL公司信息化工程系统统实施建议书SAP (北京京) 软件系系统有限公司司目录TOC o 1-8 h z HYPERLINK l _Toc520045239 第1章.实施施方法 PAGEREF _Toc520045239 h 3 HYPERLINK l _Toc520045240 1.1.ASSAP的组成成 PAGEREF _Toc520045240 h 3 HYPERLINK l _Toc520045241 第2章.实施施计划 PAGEREF _Toc520045241 h 5 HYPERLINK l _Toc520045242 2.1.实施施计划建议 PAGEREF _Toc5200452

2、42 h 5 HYPERLINK l _Toc520045243 第3章.项目目实施组织构构架 PAGEREF _Toc520045243 h 11 HYPERLINK l _Toc520045244 3.1.贵公公司人力资源源组成 PAGEREF _Toc520045244 h 11 HYPERLINK l _Toc520045245 3.2.SAAP咨询支持持队伍 PAGEREF _Toc520045245 h 12 HYPERLINK l _Toc520045246 第4章.风险险评估 PAGEREF _Toc520045246 h 13 HYPERLINK l _Toc52004524

3、7 4.1.项目目风险 PAGEREF _Toc520045247 h 13 HYPERLINK l _Toc520045248 4.2.风险险管理方法 PAGEREF _Toc520045248 h 15实施方法按我们的理解，实实施方式涉及及两个层次上上的问题：一一是项目的组组织方式，二二是项目实施施过程中所采采用的方法论论。不同的项项目组织方式式在项目实施施过程中可以以采用相同的的实施方法论论。本章的主要目的的是就项目实实施过程中所所采用的方法法论提出我们们的建议。我我们建议贵公公司在项目实实施过程中采采用SAP的的快速实施方方法Accelerrated SAP（以以下简称ASSAP），其

4、其主要理由是是:ASAP 是SSAP专门针针对R/3的的实施设计的的方法论，与与其他方法论论相比它与SSAP所提供供产品的集成成性最好；ASAP优化了了SAP项目目实施过程中中对时间，质质量及资源的的有效使用与与控制；ASAP包含了了保证项目实实施成功所需需要的所有基基本要素。以下是对ASAAP方式的简简单介绍。ASAP的组成成ASAP由四部部分组成。它它们是路线图图，工具包，技技术支持与服服务以及培训训。路线图ProjectProjectPreparationBusinessBlueprintRealizationFinalPreparationGo Live &SupportContinu

5、ousChangeASAP路线图图路线图提供了面面向过程的，清清晰而又简明明的项目实施过过程中所必须须经历的各个个阶段。在RR/3实施过过程中，使用用该路线图即即可清楚地知知道目前正处处于那一步，下下一步又将干干什么。除了了告诉项目实实施过程中所所要经历的各各个阶段外，还还就每一阶段段完整地提供供下列信息：阶段工作开始前前所需要的各各项准备工作作；阶段工作所要取取得的目标是是什么,结果果的形式又是是什么；阶段工作的实现现过程以及如如何去完成这这些过程；阶段工作结束前前如何对阶段段工作的结果果进行检查；阶段工作开始前前及进行的过过程中所需要要的各项技术术支持工作。工具包正确的工具产生生与众不同的

6、的效果。工具具包指的是AASAP中用用到的所有工工具，包括：R/3业务工程程(R/3BBusineessEnggineerring)；能精确测算实施施中所需资源源，成本和时时间ASAPP“细算师”（BestEEstimaator）工工具；指导“如何做”的ASAPP“实施助手”（ImpleementaationAAssisttant）工工具书;可以伴随您走过过实施过程中每一个个阶段的样本本文档，包括括调查表，项目计划，甚甚至项目中某某一会议的安安排计划，以以及集成进来的其它它一些软件产产品(象MicrrosofttProjeect，EXXCEL等).总之，在这个有有限的工具箱箱里有建模、实施，改

7、进进和建立技术术文件等多方方面的工具，利利用这些公认的企企业模型和行行业模板将有有效地加速RR/3系统在在一个企业的的实施过程。技术支持和服务务SAP的技术支支持和服务网网络对用户在实施和和使用过程中中可能出现的的问题进行解解答。它是用用户的助手，所所以用户永远放心心，在实施和和日后使用过过程中总会有有一个朋友随随时来帮助。用户将得到从从项目开始到到成功实施及及其后续方面面的支持，服服务包括咨询询和培训。AASAP提升升了服务与支支持的范围，即即所有与SAAP环境相关关的服务。“早期预警”（EarlyyWatchh），概念评评估和上线检查是其其中的一部分分，可用来保保证整体的品品质并让您用用主

8、动的方式式来调整您的的R/3系统统。培训SAP的培训策策略包含了对对项目小组和和最终用户的培训。一一般来讲，项项目小组的培训是是混合了标准准1-3 级课程和现现场培训，对对最终用户是是由已受训的的项目小组成成员作为教员员将客户化了了的项目知识识传授给最终终用户。实施计划实施计划建议根据ASAP快快速实施方案案标准及我们们的SAP项项目实施经验验，并考虑贵贵公司的实际际情况，我们们制定了项目目实施规划。由由于目前对贵贵公司的详细细业务流程所所知甚少，此此规划只是在在我们对客户户需求初步了了解的基础上上所作的建议议。第一阶段规划: 完成面向向生产，经营营，人力资源源的管理系统统，全面提升升企业基础

9、管管理水平； 预计项目所所需时间69个月；第二阶段规划: 完成数据据仓库管理，客客户关系管理理，企业战略略管理系统，适适应企业不断断发展的需要要，为决策层层提供动态决决策依据； 预计项目所所需时间69个月。按“目标细分”原则我们将将每个大阶段段分成五个小小阶段表2-1给出了了各主要小阶阶段的人员安安排。表2-1：项目目各主要阶段段目的描述及及人员安排第一阶段:项目目准备SAP贵公司第一阶段:项目目准备目的:确定项目目主要目的和和重点 确定定项目的实施施范围和策略略 确定定项目组织结结构及成员 制定定实施计划和和标准 准备备并安排各方方面资源主要任务项目的初步实施施计划项目经理项目经理项目小组初

10、级培培训高级讲师项目组全部组员员制定项目实施的的规范及标准准项目经理、高级级顾问项目经理,项目目小组长启动项目总监、组长指导委员会,项项目经理技术环境的分析析及规划项目经理项目经理质量检查项目经理,项目目小组长第二阶段:业务务流程蓝本设设计目的: 项目目目标明细化化 确定基本系系统的范围 确定项目的的详细实施计计划 业务需求的的确认 企业组织结结构及业务流流程的确定主要任务项目管理项目经理项目经理项目小组初级及及中级培训高级讲师项目小组组员建立系统技术环环境技术顾问项目小组组员企业组织结构确确定项目经理，高级顾问项目负责人，项项目经理企业业务流程确确定项目经理，高级级顾问项目经理，项目目小组长

11、第三阶段:业务务蓝图实现目的:逐步实现现业务蓝图 完整整的系统测试试 用户户对系统的确确认主要任务项目管理项目经理项目经理项目小组高级培培训高级讲师小组成员基本系统配置及及确认高级顾问技术小组长系统管理技术顾问技术小组长最终系统配置及及确认项目经理技术顾顾问项目经理,技术术小组长开发数据转换程程序ABAP程序员员技术小组长开发应用接口程程序ABAP程序员员技术小组长开发外挂或扩展展程序ABAP程序员员技术小组长报表定义应用顾问小组成员格式定义应用顾问小组成员权限定义及管理理技术顾问技术小组长归档定义及管理理应用顾问小组成员权限定义及管理理技术顾问技术小组长归档定义及管理理应用顾问小组成员系统集

12、成测试高级顾问，应用用顾问项目经理,小组组组长,小组成员用户手册及用户户培训资料最终用户文档支支持质量检查Q.A.顾问第四阶段:投入入运行准备目的:完成系统统上线的准备备,以保证系系统正确运转转, 解决剩余余问题主要任务项目管理项目经理项目经理用户培训最终用户,培训训和开发系统管理技术小组长正式运行技术环环境的安装及及测试技术顾问技术小组长系统测试项目经理高级顾顾问项目经理,技术术小组长制定明细运行计计划项目经理项目经理制定系统切换计计划项目经理项目经理制定系统运行支支持计划项目经理项目经理系统切换技术顾问应用顾顾问技术小组,小组组成员质量检查Q.A.顾问第五阶段:系统统投入运行及及支持目的:

13、正确移交交系统 保证系统正正常运转主要任务提供用户支持热线服务成员确认正式业务流流程的正确性性项目经理项目经理，项目目负责人优化系统的使用用技术顾问技术小组长制定后续长期计计划项目经理项目经理项目实施组织构构架贵公司人力资源源组成贵公司的高层管管理人员，技技术人员及业业务人员在以以往的业务实实践中积累了了丰富的经验验，这些人员员将是保证项项目成功实施施的重要资源源。我们建议，为保保证项目的顺顺利进行，贵贵公司应将有有经验的人员员投入到或参参与到该项目目中去。表6-1给出了了该组织结构构中各部分人人员的组成及及主要职责.IT部门的成员员：应基本上上投入其全部部时间。业务部门的成员员：应占项目目组

14、成员的一一半以上。其其中作为关键键用户的总人人数应约为项项目小组人数数的一半，并并且部分关键键用户应能够够投入其全部部时间，而另另一部分则在在业务流程分分析，业务流流程确定，数数据准备，模模型测试及系系统测试阶段段投入其大部部分时间。（SAP的项目目管理咨询顾顾问乐意为贵贵公司在选择择其项目小组组具体人员时时提供服务。）表3-1:项目目小组组织名名称及职责组织名称任务与职责项目管理委员会会成员由贵公公司高层管理理人员及主要要部门领导组组成,并由高高层管理人员员任委员会主主任程序委员会成员员负责项目资资源，监视项目进程和组组织结构对项项目的影响，指指导回顾总结结和在主要文文档上签字，授授予核心小

15、组组决策和阐述述关键问题的的权利，作出出快速决定和和支持项目。项目经理项目经理的责任任包括：实施施策略的定义义和对项目计计划的维护，项项目资源管理理的定义及其其后续定义，向向控制委员会成成员，项目负负责人和项目目小组汇报项项目状况，必必要时要保证证问题解决方方案的合理化化。项目经理理必须能够有有效地对项目目“偏差”进进行估计并采采取及时的补补救措施。项项目经理还必必须对SAPP的业务流程程集成有一个个完整的认识识。业务小组长业务小组长的任任务有：对如如何分析分解当前业务务流程的文档档进行管理，和和小组成员一一同进行工作作并同最终用用户保持联系系，创建功能能性设计，实实现/检查功功能性设计，测测

16、试并为功能能性测试创建建文档。另外外，他在设计计和开发报表表，表格，接口和转换换程序方面与与技术小组紧紧密合作。他他们还可能参参与SAPRR/3的具体体设计和设置置，这取决于于客户小组和和项目的规模模。小组成员小组成员负责参参与当前流程程在SAPRR/3产品中中的细节设计计和设置。这这包括在以下下方面同业务务小组长一同同工作：分解解当前业务流流程，进行描描述练习，设设计和设置SSAPR/33系统以支持持企业的目标标流程版本。业业务小组长应应该在报表，表表格，接口和和转换程序的的设计方面给给予帮助。最终用户文档支支持负责完成最终用用户文档的个个人应当同小小组成员一同同工作，最终终的文档应该该对在

17、SAPP系统中实施施的流程以及及实现这些流流程的SAPP系统任务进进行详细描述述。这些文档档将按照功能能范围装订成成最终用户手手册，还可被被用作创建培培训手册的基基础。最终用户培训小小组负责完成最终用用户培训和开开发的个人将将同小组成员员一同工作，他他们负责创建建最终用户培培训的策略，开开发培训数据据库，确认需需要的课程，撰撰写培训材料料，安排课程程和进行培训训。热线服务成员热线服务成员将将向日常使用用R/3系统统的熟练用户户和最终用户户提供应用软软件的支持。这这个角色通常常由负责运行行后的支持小组成成员担任。技术小组长技术小组长主要要负责完成所所有的技术方方面的文档。技技术小组长必必须能同项

18、目目经理一同完完成技术需求求计划，计划划和管理技术术服务范围和和资源计划。技技术小组长负负责SAP全全部的技术框框架。技术小小组长在有些些实施中被称称为系统的建建筑师。SAP咨询支持持队伍SAP将建立一一个与贵公司司项目组相应应的咨询队伍伍.我们将安安排下列SAAP咨询顾问问参与整个项项目的实施.表3-2给给出了所列SSAP咨询顾顾问各种的职职责.表3-2: SSAP咨询顾顾问职责资源名称(SAAP)任务与职责SAP项目经理理SAP项目经理理的责任包括括：提供SAAP快速实施施方案的方法法论、辅助项项目管理和项项目小组完成成ASAP的的实施过程、对对项目可提供供的文档进行行定义并使关关键目标日

19、期期在项目计划划中得到体现现、帮助对项项目的范围和目标标进行定义、在在必要时帮助助解决问题并并协助贵公司项目经经理、SAPP咨询顾问和和个别项目小组开展工作作。SAP技术咨询询顾问指导，设计和实实施SAP系统的的配置。辅助助解决适合RR/3系统设设计的商业问问题满足用户户需求。Q.A.顾问为了确保项目成成功地，高品品质地进行实实施，将负责责向客户提供供一份对项目目风险因素进进行的客观独独立的评估。Forms/SSAPScrript/AABAP开发发员Forms/SSAPScrript/AABAP开发发员提供开发发方面的专业业服务。他的的责任包括：标准创建，开发标准和和命名标准，设设计、开发和和

20、测试FORRM及ABAAP程序。应用咨询顾问提供各自所负责责的应用模块块专业服务,同同时他们的团团队合作是保保证各模块有有机集成的前前提。此外,通过过项目实施,负责将应用用模块的知识识转移到贵公公司关键用户户。风险评估项目风险由于这个项目涉涉及面广，历历时长。 我我们必须在项项目的全过程程进行细致的的风险管理。 其中的风险险包括：需求的表达不完完整为了避免在用户户接受阶段出出现各种意外外，所有负责责人应该在项项目开始时在在需求说明书书上签字，以以确认所有需需求已被列明明。在设计阶阶段中出现的的附加需求都都应整理归档档在项目问题题纪录中。不切实际的期望望为了避免出现各各种不切实际际的期望，所所有

21、负责人和和项目管理人人员必须在项项目计划上签签字确认。范围转移由于软件功能强强大, 而且且它的实施会会为企业带来来巨大的好处处，扩大项目目实施范围的的诱惑也是很很大的。但盲盲目扩大或转转移项目实施施范围会导致致项目失控、拖拖延、增加上上线难度、超超出项目预算算，甚至导致致项目失败。项项目的范围应应严格定义，将将来任何与项项目范围有关关的问题将会会登记在问题题纪录中，并并由指导小组组解决。作业流程重组和和公司策略等等问题是否能能及时地解决决为了按时达到项项目的各个阶阶段目标，参参加项目的人人员必须能在在所要求的时时间内作出必必要的作业流流程重组和公公司策略等问问题的决策。所所有有关的问问题将会登

22、记记在问题纪录录中，每周进进行监察并排排定重要性。所所有未被解决决而且影响项项目进度的问问题会被提交交到指导小组组。贵公司的人员变变动人员的调动可能能导致作业流流程的重新设设计，从而影影响项目的进进度。人员的的任命应为新新的负责人参参与流程设计计和指导项目目实施留出充充足的时间。项目纪律许多项目组的成成员可能对实实施大型系统统的工作压力力、流程和纪纪律不习惯。项项目管理组将将进行监督和和教育，以避避免因此产生生的不良后果果。并行操作带来的的冲击管理层将面对并并行操作的冲冲击以及维持持各个有待改改进方面协调调的挑战。各各方面的负责责人之间应保保持良好的交交流。项目对员工士气气的冲击员工们可能担心

23、心项目的实施施将对他们的的工作效率带带来影响，从从而影响他们们在公司的前前途。员工们们将会清楚地地知道在项目目实施过程中中出现的个人人发展的机会会，对他们的的工作表现的的评价会有一一套客观的可可衡量的标准准。项目人员以及用用户间的沟通通项目组人员之间间、项目组和和用户之间必必须保持良好好的沟通以保保证大家对时时间表、项目目实施带来的的冲击以及项项目的期望都都有应该清楚楚的共识。数据转换在目前这个阶段段，数据转换换的全部需求求并不是完全全清晰，在进进行数据转换换之前必须安安排一段时间间让经验丰富富的用户进行行数据整理以以及数据转换换发展的评估估。现有系统和新系系统间的协调调这是一个相当复复杂的任

24、务，需需要内部审核核小组的输入入和查证。旧旧系统上的数数据由于可能能在不同的系系统或不同的的单位中不一一致，从而为为新旧系统间间的协调带来来困难。我们们必须准备一一系列详尽的的数据整理计计划，并且小小心管理整个个数据转换过过程，提供全全面的报告，这这样才能保证证新系统中的的数据的可信信程度。原系统的归档程程序如果贵公司要保保留现有的软软件的话，我我们必须准备备好一套将之之存档的方法法和流程，而而且应该尽快快作出转换的的决定。人员稳定性管理者必须确保保有经验的贵贵公司和顾问问公司公司人人员在整个项项目过程中保保持稳定，以以避免不必要要的学习过程程。从 SAP QQA得到及时时的回馈SAP质量检验验必须有及时时的反馈以确确保及时发现现可能出现的的问题和需要要改进的地方方。阶段合并阶段的合并带有有一定的风险险，因此需要要适当的设计计和测试，我我们