组织行为学第10版第07章社会知觉与归因课件

1、社会知觉与归因第7章社会知觉与归因第7章学习目标1.根据信息处理模型描述知觉。2.总结社会知觉的重要管理启示。3.讨论刻板印象的形成过程。4.总结出针对性别角色、年龄、人种、族裔和残疾的刻板印象在管理方面的挑战和建议。5.描述和对比皮格马利翁效应、加勒提亚效应和高莱姆效应。6.讨论自我应验的预言的模型如何运作。7.根据凯利归因模型解释如何用公式表示内部因素和外部因素。8.对比基本归因偏见和自利偏差。学习目标1.根据信息处理模型描述知觉。信息处理的知觉模型知觉 是一种认知过程，可以帮助我们解释和理解环境信息处理的知觉模型知觉 知觉：一个信息处理模型知觉：一个信息处理模型第一阶段：选择性关注/理解

2、关注 是自觉地意识到某事物或某人的过程人们倾向于关注显著刺激显著刺激当某些事物从背景中脱颖而出时，它就是显著的第一阶段：选择性关注/理解关注 想一想贝弗利有11 000美元用于投资。她与不同的朋友和邻居交谈，了解他们投资了哪些股票。贝弗利可以说是处于社会信息处理模式的哪个阶段?选择性注意;理解编码简单化储存和保留想一想贝弗利有11 000美元用于投资。她与不同的朋友和邻居第二阶段：编码和简化图式表示一个人脑海中的图像，或特定事件、特定类型刺激的总括第二阶段：编码和简化图式餐馆图式图式：餐馆人物：顾客，迎宾女招待，服务员，主厨，收银员场景1：进入顾客进入餐馆。顾客找到一个座位。他可能是自己找到的

3、。他可能是被女招待领到座位的。他问女招待能否坐在一张桌子旁。她允许他坐在了那张桌子旁。场景2：点菜顾客拿到菜单。顾客读菜单。顾客决定点什么菜。服务员记下顾客所点的菜。服务员看到顾客。服务员走到顾客那里。顾客点他想要吃的菜。厨师做菜。餐馆图式图式：餐馆场景1：进入顾客进入餐馆。场景2：点菜顾客9场景3：吃饭过了一会儿，服务员端上厨师做的菜。顾客吃饭。场景4：结束顾客跟服务员说要买单。服务员把账单拿给顾客。顾客留下小费。小费的金额取决于服务的好坏。顾客在收银台付款。顾客离开餐馆。餐馆图式9场景3：吃饭过了一会儿，服务员端上厨师做的菜。场景4：结束第三阶段：存储和保留事件记忆此区域由包含特定事件和一

4、般事件的信息类别组成语义记忆关于世界的一般知识个人记忆此类别中包含一个人（你的一位教授）或一群人（很多教授）的信息第三阶段：存储和保留事件记忆第四阶段：检索和响应决策是基于：基于对存储在长期记忆中的分类信息进行汲取、解释和整合的过程基于检索已经做出的简要判断第四阶段：检索和响应决策是基于：管理启示：招聘面试官根据对申请人能否完成好工作的印象来做出雇佣决策内隐认知表示在我们的记忆中任何未经察觉而自动激活的想法或信念管理启示：招聘面试官根据对申请人能否完成好工作的印象来做出雇管理启示：业绩考核对于管理者来说，准确地识别出表现良好的行为特征和结果是很重要的管理者必须在新一轮考核伊始，就准确地定义优秀

5、绩效的行为特征和结果。这些特征可以作为评估员工绩效的标准管理启示：业绩考核对于管理者来说，准确地识别出表现良好的行为管理启示：领导力好的领导者被认为应表现出以下行为：向组内成员分配具体任务告诉员工他们做得很好为小组设定具体目标让其他组员做决定努力让小组作为一个团队工作保持明确的绩效标准管理启示：领导力好的领导者被认为应表现出以下行为：想一想下列哪项是管理上的暗示知觉带有种族主义和性别歧视模式的面试官会破坏招聘决定的准确性和合法性关于什么是好的和坏的表现的错误的计划可能导致不准确的绩效评估，这可能侵蚀工作动机、承诺和忠诚研究表明，员工对领导者有效性的评价受他们对好领导者和差领导者图式的强烈影响所

6、有的这些想一想下列哪项是管理上的暗示知觉刻板印象：对人群的看法刻板印象是一个人对某一群体的特征或属性的一套信念。刻板印象并不总是消极的时好时坏刻板印象：对人群的看法刻板印象刻板印象：对人群的看法重要的是要记住，刻板印象是知觉过程的一个基本组成部分，我们以此来处理每天轰炸我们的大量信息拥有刻板印象并非不道德或不好但是不当运用刻板印象可能会导致糟糕的决策刻板印象：对人群的看法重要的是要记住，刻板印象是知觉过程的一刻板印象根据不同标准（如性别、年龄、人种和职业）将人们分组推断特定类别中的所有人都具有相同的特点或特征形成了对他人的期望，并依照我们的刻板印象解释他们的行为刻板印象根据不同标准（如性别、年

7、龄、人种和职业）将人们分组刻板印象刻板印象通过以下三种方式被保持：（1）高估他人表现出符合刻板印象行为的频率（2）错误地解释意料到的和未意料到的行为（3）将少数人与自己区分开刻板印象刻板印象通过以下三种方式被保持：常见知觉错误知觉错误描述举例建议解决方案晕轮效应评分者形成关于一个事物的整体印象，然后借助该印象来进行有偏见的评分。我们喜欢一个教授，就给这个教授鼓励学生的能力、知识水平、沟通技巧都打高分。记住，员工的行为往往在不同的绩效层面上有所不同。在文件或日记中记录下全年员工积极或消极表现的例子。宽恕政策使一个人持续以非常积极的方式评估其他人或事物的性格特征。无论一个教授的实际表现如何，给这个

8、教授所有方面的表现都打高分。评分者就是不喜欢对别人做出负面评价。给员工并不准确的积极反馈并不会帮到他们。努力做到公平、如实地评价他人。常见知觉错误知觉错误描述举例建议解决方案晕轮效应评分者形成关21居中趋势避免所有极端判断，将人和事物视为中等或中性的倾向。无论一个教授的实际表现如何，给这个教授所有方面的表现评分都是中等。提供包含正、负反馈的信息是正常的。使用表现日记可以帮助管理者记住员工表现的事例。近因效应记住近期信息的倾向。如果近期的信息是消极的，则所评价的人或事物就是消极的。尽管一个教授在过去1215周里讲课都很好，但由于近3周表现不佳，学生给他评了低分。积累横跨整个考核期的表现实例至关重

9、要。保存文件或日记来记录全年的表现。对比效应将人或事物与最近所观察的人或事物的特征进行比较，以此来做评估的倾向。只给一个好教授打了平均分，因为你将他与你大学期间最好的三位教授做比较了。你现在正在上三位最优秀教授的课。重要的是要按照标准来评估员工，而不是根据你自己对特定工作中最好或最差人员的记忆下结论。常见知觉错误21居中趋势避免所有极端判断，将人和事物视为中等或中性的倾向性别角色刻板印象性别角色刻板印象是指相信不同的性格和能力使男女各自适合不同的角色性别角色刻板印象性别角色刻板印象性别角色刻板印象人们通常更想为男性老板工作女性更难被看作有效的领导者有色人种女性总体而言比白人女性或男性更容易受到

10、性别角色刻板印象的负面影响性别角色刻板印象人们通常更想为男性老板工作年龄刻板印象年龄刻板印象会强化年龄歧视，因为它有消极导向长期存在的年龄刻板印象将年老员工描绘为比年轻员工工作满意度低、工作投入度低、工作承诺低、生产率低、缺勤率高年龄刻板印象年龄刻板印象会强化年龄歧视，因为它有消极导向年龄刻板印象研究显示随着年龄的增长，员工的工作满意度、工作投入度、内在工作动力和组织承诺水平都会提高此外，年长的工人更不容易发生事故年龄刻板印象研究显示随着年龄的增长，员工的工作满意度、工作投人种和族裔刻板印象微歧视代表无意识存在的“歧视性想法、态度和感受” 刻板印象威胁“是指特定社会群体的成员（例如，非裔美国人

11、、女性）必须应对的可能被刻板印象化评判或对待，或自身行为可能会加强这种刻板印象的困境”人种和族裔刻板印象微歧视管理挑战和建议组织首先通过员工教育和培训，告知其员工有关刻板印象的问题管理人员应识别出区分成功和不成功的员工的有效个体差异消除男性和女性、有色人种和残疾人的升职障碍是减轻刻板印象问题的另一个可行方案管理挑战和建议组织首先通过员工教育和培训，告知其员工有关刻板自我应验的预言：皮格马利翁效应自我应验的预言A对B的高期望导致B的良好表现也称皮格马利翁效应自我应验的预言：皮格马利翁效应自我应验的预言自我应验的预言模型自我应验的预言模型自我应验的预言加勒提亚效应一个人对自己的高期望导致了良好表现

12、高莱姆效应由于领导者较低的期望而导致的绩效损失自我应验的预言加勒提亚效应使自我应验的预言发挥作用认识到每个人都有提高绩效的潜能设立高绩效目标积极支持员工以帮助圆满完成工作提供频繁的反馈，表达对员工完成任务能力的信任给员工提供机会来体验更加具有挑战性的任务和项目使自我应验的预言发挥作用认识到每个人都有提高绩效的潜能用反映出高期望的面部表情、语音语调、肢体语言和鼓励性评价进行沟通给员工提供他们实现目标所需的投入、信息和资源假定新员工有出众的潜力，并以这种方式介绍他们鼓励员工专注于当下，不必焦虑于过去的负面事件帮助员工掌握关键技能和任务使自我应验的预言发挥作用用反映出高期望的面部表情、语音语调、肢体

13、语言和鼓励性评价进行因果归因因果归因人们试图推断所观察到行为的原因因果归因因果归因绩效图绩效图凯利归因模型行为可以归因为：内部因素（如一个人的能力和努力）环境中的外部因素（如任务困难程度、他人的帮助和运气）凯利归因模型行为可以归因为：凯利归因模型共识将个体行为与其同伴的行为比较独特性将个体在某一任务中的行为与其他任务中的行为进行比较，高独特性意味着个体以与执行其他任务明显不同的方式执行所讨论的任务一致性取决于随着时间的推移，个体在给定任务上的绩效是否一致凯利归因模型共识想一想弗朗西斯卡从一项任务到另一项任务都有稳定的表现和高质量。这是指：低的共识高的独特性高的共识低的独特性想一想弗朗西斯卡从一项任务到另一项任务都有稳定的表现和高质量归因倾向基本归因偏见反映了人们将他人行为归因于个人特征，而不是环境因素的倾向自利偏差表示成功比失败更容易被归结为个人责任的倾向归因倾向基本归因偏见管理方面的应用和启示一项研究显示，当管理者将低绩效归因为工作不努力时，他们会给员工更及时、频繁和负面的反馈另一项研究表明，管理者倾向于调走那些绩效不佳被归因于能力不足的员工。但是，当低绩效被归因为超出个人控制的外因时，同样还是这些管理者就会决定不立即采取行动管理方面的应用和启示一项研究显示，当管理者将低绩效归因为工作管理方面的