交付项目全过程质量控制管理制度

1、交付项目全过程质量控制管理制度（试行）苏州恒元华建信息技术有限公司目录一、目的.3二、适用范围.3三、职责.33.1公司高层33.2项目中心33.3推行交付组43.4客服质量部43.5技术工程师4四、质量管理内容.54.1高层的质量管理活动54.2客服质量部的质量管理活动.54.3项目中心的质量管理活动.6五、交付项目服务质量管理要求.75.1交付项目的质量管理要求.7先期准备.7察看摸底.7方案设计.9项目采买.10推行操作.10调试运行.11竣工查收.115.2客户满意度检查要求.125.3项目文档质量要求.12项目文档范围.12文档审查标准.14六、文档模板.15一、目的为保证公司交付的

2、项目满足或达到客户质量要求，搜寻公司推行操作过程中存在的问题和弊端，为推行改进活动的有效性推行供应目标和方向，保证组织的推行质量牢固可控并连续提升，特拟定本制度。二、适用范围本过程适用于推行交付项目活动的全过程操作和改进。三、职责3.1公司高层负责拟定和把控交付项目的整体质量方向，并组织拟定年度交付项目的质量计划；如期对交付项目的推行操作进行督查和管理，对推行过程的改进进行审批。3.2项目中心全面管理交付项目的业务内容，负责拟定交付项目的质量管理计划；项目经理对交付项目质量管理全面负责，担当推行交付项目从项目先期、察看、设计、采买、推行、调试到竣工查收全过程的质量管理职责；督查交付项目的推行交

3、付进度，如期组织质量解析会议，对现有的推行交付进度进行质量评估；对重要质量问题进行原因解析、办理和出具改进措施；每个项目出具项目总结移交报告（内部版本），项目中心依照项目总结移交报告（内部版本）对每年度的交付项目进行审查；3.3推行交付组负责对拟定所管辖的交付业务质量计划分解目标。负责对所管辖的业务操作进行质量控制,对质量部的检查结果进行解析和办理。如期组织召开质量解析会。追踪客户投诉的办理过程。如期编写项目周报，连续改进完满保护服务能力和质量。3.4客服质量部负责对交付项目推行质量进行督查，如期检查项目追踪文档的推行。负责接收和办理客户投诉，重要的客户投诉信息及时反响到相应部门。协助项目中心

4、制度质量分解目标，并如期进行追踪质量完成情况。3.5技术工程师质量管理责任到人，包括项目经理、推行工程师、现场工程师等人员，依照岗位职责的要求、工作流程及质量要求，推行详细交付项目推行操作，并将过程形成记录。四、质量管理内容4.1高层的质量管理活动拟定管控指标:依照市场情况、技术发展和公司自己变化，拟定并周期性的评审公司交付项目的目标策略和目标，评审服务目录、管控目标，评审组织结构和管理制度。管理评审:管理评审的目的是经过对公司业务服务系统运行的合适性、充分性和有效性进行议论，确定公司业务服务系统的改进方向。服务改进规划：依照市场情况、技术发展和公司自己变化，周期性的评审服务工作中存在的问题，

5、并评估赞同整改措施；评审现有流程履行的差距和改进措施，更好地适应服务需求；经过服务改进管理，提升运维服务工作的适应性和管理水平。4.2客服质量部的质量管理活动组织级质量月报：经过如期或事件触发地收集组织内服务项目的质量情况，进行汇总解析形成质量月报。服务质量管控指标的解析：经过阶段性（月度、季度）的服务工作总结，对公司服务业务发展过程的问题和偏差做出有效评估，提出改进措施和建议。内审和管理评审：公司客服质量部负责组织每年一到两次的内审和每年一次的管理评审，来议论公司的运维服务能力的适应性和有效性。客户满意度检查：公司质量管理部负责每年一次对客户进行满意度检查，并对调查结果进行解析和总结，对相关

6、的检查结果进行解析，及时反响给相关部门和责任人，对重要质量问题进行追踪和督促。4.3项目中心的质量管理活动1)签订服务协议：项目中心总监协助商务部门与客户签订服务级别协议SLA（或包括SLA的服务合同）。质量计划：项目经理拟定交付项目的质量保证计划，以保证服务目标的实现，服务风险的降低。服务履行：从项目开始推行至结束，项目经理督查、控制服务过程中的每一个环节，包括项目从项目先期、察看摸底、方案设计、采买、推行、调试到竣工查收全过程的质量管理，按合同要求形成项目总结移交报告（内部版本），在报告中详细列明SLA完成情况。服务台管理员及时回访客户，检查服务满意度。质量解析：部门经理对本部门的交付项目

7、质量进行管理，包括数据统计、解析、预警、追踪。检查各项运维服务指标完成情况，并与SLA的要求进行比较，对未达标项提出改进措施，形成项目质量解析报告。质量改进：由技术服务中心总经理组织相关人员，经过阶段性（月度、季度）的服务工作总结，对公司服务业务发展过程的问题和偏差做出有效评估，并进行调整和优化，及时认识客户的需求，并依照客户的建议或建议进行改进，保证年度运维服务目标的实现。五、交付项目服务质量管理要求5.1交付项目的质量管理要求先期准备1)项目总监应协助商务部必定严格依照公司的服务目录、SLA的要求，和客户签订服务合同。服务合同上的服务内容必定是我们能够在规定的SLA内保质保量完成的。2)项

8、目先期项目负责人需要进行项目信息汇总，完成项目信息汇总表，里面需要完成项目基本信息、项目组成员通讯录、项目设备信息收集、该项目其他第三方公司通讯录、供应商通讯录、客户通讯录等信息收集。做到项目责任到人，有依有据。察看摸底项目先期准备完成，公司和客户已签订了服务合同，项目中心开始对项目进行全面接手，召开项目启动会议(附：项目启动会议纪要)，会议内容主要包括：项目背景、技术方案沟通、备货供货情况等，确定项目推前进展的主要方向。在此阶段，对项目进行风险评估，项目的推行不一样阶段的风险点是不一样样的，完成风险鉴别和评估和项目风险和管理，对项目推行前准、项目推行阶段、查收交付阶段的风陡峭素进行评估，明确

9、项目风险种类、风险鉴别手段、主要风险点、可能的影响，从而针对风险点提出相应的对付措施，并明确风险点的责任人。项目负责人在察看摸底阶段，依照项目的当前情况、项目特点及先期的项目准备等内容，编写项目管理策划报告，对项目的情况、项目的风险、服务范围、项目质量、项目进度预估和项目沟通等内容进行阐述。项目大要：1、明确项目的背景，项目的服务合同，项目包括的服务器及局点及项目的实施范围；2、项目计划推行日期和计划完成日期；3、项目所涉及的供应商情况。项目风险管理：1、推行项目要点关注产品的技术风险、供货风险、资源风险等；2、风险所对应的对付措施；项目范围管理：1、解析项目各方的关系和责任；2、明确项目交付

10、团队所要担当的范围；项目质量管理：1、明确该项目总质量目标和分解目标；2、对客户的培训计划（不但是质量培训）；3、计划要点检查的地域和产品范围。项目进度管理：1、解析可能以致进度延缓的要素；2、供应商供货、资源保证计划。项目沟通管理：1、客户沟通渠道、沟通方式和沟通计划；2、公司与供应商之间的沟通。方案设计项目在方案设计阶段，售前工程师需要从客户的需求着手，依照客户现有的资源和环境，立足于客户的角度，去设计满足客户需求，解决客户难题的方案，这样的方案才能事半功倍。依照客户不一样样的需求，供应相对应的方案设计，比方网络需求拟定网络设计方案、网络切割方案等设计方案。当有新机房重建的需求时，应帮助客

11、户先期完成机房新建标准的事宜。如若机房建设不能够达到标准的要求，后期会对我们推行、布线、设备机柜上架等操作造成影响（该服务若是不在公司签订的服务合同范围内，项目负责人应向客户提出建议，至于可否采纳，不做要求）。如若该服务在公司的合同范围内，应出具机房环境准备指导书。在此过程中，任何和客户进行协商洽谈的事件和决策，写进项目协调会议纪要（客户版）里面，事后以附件的形式发送给客户，并抄送项目总监和项目负责人。项目采买在采买过程中，项目负责人需要和商务部核实备品备件的采买明细，履行公司的采买审批流程，并要求供应商供应产品设备的测试报告（第三方机构出具）。在设备到货此后，项目负责人协助商务部对设备进行验

12、货。一旦发现不合格设备，联系供应商履行合约。推行操作在正式推行操作从前，项目负责人组织工程师对已设计的方案进行测试和考据，出具方案考据报告，明确指出方案设计的优弊端以及给出最后的结论。项目推行前，确认好方案设计，依照方案设计，拟定推行方案,推行方案中重视阐述推行的步骤和详细的时间进度。在项目推行过程中，会出现相对应的技术问题和技术难点，项目负责人采纳逐级上报升级的模式，上报项目中心，无法完成后，上报技术中心。项目中心出具技术问题追踪表，项目中心也许技术中心依照技术问题和难点，找出问题办理方法或取代方法，并出具问题办理报告。调试运行推行操作后，进入试运行阶段，这一阶段是检测先期工作的见效，不但要

13、亲近关注项目的运行情况，还要拟定巡检方案，对交付项目进行巡检，巡检周期和耗时依照项目工期来定（最少履行一次现场巡检）,项目负责人出具试运行保护报告。技术中心在这一阶段对交付项目进行内部查收测试，出具查收测试报告,查收报告里面主若是依照项目方案，查收里面的技术要点。竣工查收项目竣工查收应当具备以下条件：完成项目方案设计、推行方案和合同约定的各项交付内容；有整个项目完满的技术档案和项目管理资料，并装订成册，一式两本；有项目推行后，完满的试运行报告；项目负责人整理项目接手后到项目结束的资料，提交项目移交报告，指出移交的文档清单、备件实物清单、系统账号等内容。调试运行顺利完成后，向客服质量部递交项目查

14、收申请，由客服质量部对项目推行中的流程、文档及项目交付的质量进行查收，并出具项目查收报告。5.2客户现场环境现场服务是指工程师或公司相关人员依照需要并获取客户赞同对客户现场进行察看、调研、需求确认、设备安装调试、设备保护等技术工作，主要包括但不限于机器上下架、设备维修保护、系统配置、版本升级、设备连接、设备巡检、网络调整优化、技术培训等服务工作。每次走开从前，应及时清理干净好服务现场，整理各种物品，请客户来当面交接相关物品和文档资料，保证机房的齐整，严禁将光纤、扎带、推行方案等物品遗漏在客户机房，并见告客户当前项目的进展情况和后期需要完成的事宜。5.3客户满意度检查要求客户满意度检查工作由公司

15、客服质量部完成，在项目推行时期和查收时期分别对客户进行满意度检查议论。项目推行阶段能够采纳电话回访，针对项目推行的详细情况，咨询客户的建讲和想法，并对工程师进行评分。项目查收时期采纳问卷填写的形式，认识客户对整个项目过程的建议。5.4项目文档质量要求项目文档范围交付项目周期主要包括项目先期准备、摸底察看、方案设计、推行操作、调试运行和竣工查收六个阶段，各阶段的工作任务不一样，所涉及和需要提交的文档也有所不一样。文档清单：序号阶段文档清单数量1先期准备SPM5111项-目信息汇总表1SPM4221项-目周报（内部版本）-SPM5121风-险鉴别和评估12摸底察看SPM5122项-目风险评估和管理

16、计划1SPM5123项-目管理策划报告（内部版本）1SPM5124项-目启动会议纪要（内部版）1SPM5131网-络设计方案1SPM5132网-络割接方案13方案设计SPM5133机-房环境准备指导书1SPM5134项-目协调会议纪要（客户版）-SPM4221项-目周报（内部版本-4项目采买第三方产品测试报告-5推行操作SPM5151方-案考据报告1SPM5152实-施方案1SPM5153技-术问题追踪表1SPM5154问-题办理报告1SPM4221项-目周报（内部版本）-SPM5161试-运行保护报告16调试运行SPM5162验-收测试报告1SPM4221项-目周报（内部版本）-SPM4231项-目总结移交报告（内部版本）17竣工查收SPM5171项-目移交报告（客户版本）1SPM5172项-目查收报告1文档审查标准文档审查分为项目文档和技术文档两各种类。项目文档只需要依照项目类其他流程和步骤操作即可，并且要随时邮件宣布出来，让项目负责人和项目中心总监认识进度；技术文档需要进行中心评审，遇到技术难点还需央求三线技术中心支持，技术中心进行方案技术文档审查阶段N心中开始先期整理创办文档上报中心可否有技术项目审查？目N难点？项YY结束N两中心审查Y心上报技术中心技术方案中术技设计和规划。流程以下：六、文档模板SPM5111项-目信息汇总表SPM4221项-目周报（内部版本）S