利用信息技术构建财务集中管理体系-中国长江三峡总公司财务

1、PAGE PAGE 43利用信息技术构构建财务集中中管理体系中国长江三三峡总公司财财务信息化建建设与应用2007年111月利用信息技术构构建财务集中中管理体系中国长江三三峡总公司财财务信息化建建设与应用摘 要随着经济发展、技技术进步、信信息革命的进进展，企业发发展面临的挑挑战和环境变变化日益复杂杂，如何构建建具有国际竞竞争力的企业业集团是我国国经济体制改改革的一项重重要任务。在在集团企业资资产规模快速速增长、投资资项目地域分分布广泛、组组织结构和产产权结构不断断演变的情况况下，如何建建立与现代企企业制度相适适应的财务管管理体系，提提升集团公司司的监控能力力、提高资金金的利用效率率、降低企业业的

2、运营风险险，是一项具具有重要意义义的课题。本课题从“集中中管理”的理念入手手，结合三峡峡总公司应用用信息技术构构建集团公司司财务管理体体系的建设背背景、过程以以及实施效果果，着重研究究如何借助信信息技术提升升集团公司的的管控能力，建建立服务于集集团战略的“资金集中收收付、会计分分级核算、全全面预算管理理、数据综合合分析”的财务集中中管理体系，藉藉此为我国电电力企业集团团财务管理提提供参考案例例。课题内容容分为以下五五个部分：第一部分是研究究背景介绍，提提出以资金集集中管理为核核心、以财务务信息系统为为技术平台的的财务集中管管理是现代企企业集团财务务管理的发展展趋势。第二部分结合三三峡总公司的的

3、发展战略和和业务特点，提提出三峡总公公司构建财务务集中管理的的基本模式。一一方面，三峡峡总公司作为为一家同时从从事多项大型型水电工程建建设投资、建建设和生产运运营的特大型型国有企业集集团，其跨地地域、多项目目建设的经营营特点要求企企业构建财务务集中管理体体系；另一方方面，三峡总总公司经过多多年发展逐步步建立起来的的集团信息系系统为三峡总总公司构建财财务集中管理理提供了强有有力的技术支支持。在此基基础上，三峡峡总公司提出出构建“全面预算管管理、资金集集中收付、会会计分级核算算、数据综合合分析”的财务集中中管理模式。第三部分介绍了了三峡总公司司财务集中管管理体系的建建设过程。三三峡总公司财财务集中

4、管理理体系由保障障集中管理模模式实施的组组织体系、制制度体系以及及信息系统三三者共同组成成。组织体系系和制度体系系不仅是构建建财务集中管管理的基础，也也是建设财务务信息系统的的基础。因此此，三峡总公公司财务集中中管理体系的的建设由财务务会计机构的的调整、会计计制度的统一一、业务流程程的重组和财财务信息系统统的建设这四四个板块构成成：通过调整整财务会计机机构，落实财财务集中管理理的组织准备备；通过执行行统一的会计计制度，规范范了财务集中中管理的信息息基础；通过过重组业务流流程、完善了了内部控制，规规范了重大财财务事项的决决策机制；在在上述基础之之上，通过建建设财务信息息系统，实现现了集团的财财务

5、集中管理理。第四部分总结了了三峡总公司司利用财务信信息系统构建建集团财务集集中管理体系系的应用效果果。主要包括括：（1）实实现资金管理理的高度集中中，降低了融融资成本、提提高了资金使使用效率；（22）实现财务务系统与和业业务系统的高高度集成，满满足集团统一一管理的需要要；（3）实实现财会工作作的标准化，为为决策提供及及时、准确的的会计信息支支持；（4）实实现工程项目目的全程实时时监控，强化化了基本建设设项目的管理理；（5）实实现资产管理理的规范化，解解决了资产前前清后乱的局局面；（6）实实现内部控制制的计划/审审计/考核/分配联动机机制，增强了了集团的发展展动力。第五部分对三峡峡总公司利用用信

6、息化构建建财务集中管管理的经验进进行了归纳，以以此作为我国国大型企业集集团构建财务务集中管理体体系的借鉴。目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc182642162 一、研究背景 PAGEREF _Toc182642162 h 1 HYPERLINK l _Toc182642163 （一）财务集中中管理是现代代企业集团财财务管理的发发展趋势 PAGEREF _Toc182642163 h 1 HYPERLINK l _Toc182642164 （二）财务集中中管理的核心心资金集中中管理 PAGEREF _Toc182642164 h 1 HYPERLINK l _

7、Toc182642165 （三）财务集中中管理的平台台财务信息息系统 PAGEREF _Toc182642165 h 2 HYPERLINK l _Toc182642166 二、利用信息技技术实现财务务集中管理是是跨地域、多多项目、多层层级企业集团团的管理需要要 PAGEREF _Toc182642166 h 3 HYPERLINK l _Toc182642167 （一）三峡总公公司的业务特特点与战略目目标 PAGEREF _Toc182642167 h 3 HYPERLINK l _Toc182642168 （二）三峡总公公司财务管理理面临的挑战战构建财务务集中管理的的必要性 PAGEREF

8、 _Toc182642168 h 3 HYPERLINK l _Toc182642169 （三）三峡总公公司的企业信信息化建设构建财务务集中管理的的基础 PAGEREF _Toc182642169 h 5 HYPERLINK l _Toc182642170 （四）三峡总公公司实现财务务集中管理的的基本模式 PAGEREF _Toc182642170 h 7 HYPERLINK l _Toc182642171 三、三峡总公司司财务集中管管理体系的建建设过程 PAGEREF _Toc182642171 h 10 HYPERLINK l _Toc182642172 （一）调整财务务会计机构，为为实施

9、财务集集中管理落实实组织准备 PAGEREF _Toc182642172 h 10 HYPERLINK l _Toc182642173 （二）执行统一一的会计制度度，规范财务务集中管理的的信息基础 PAGEREF _Toc182642173 h 11 HYPERLINK l _Toc182642174 （三）重组业务务流程，完善善内部控制，规规范重大财务务事项的决策策机制 PAGEREF _Toc182642174 h 13 HYPERLINK l _Toc182642175 （四）建设财务务信息系统，实实现集团的财财务集中管理理 PAGEREF _Toc182642175 h 13 HYPE

10、RLINK l _Toc182642176 四、三峡总公司司财务集中管管理的应用效效果 PAGEREF _Toc182642176 h 17 HYPERLINK l _Toc182642177 （一）实现资金金管理的集中中，降低了融融资成本、提提高了资金使使用效率 PAGEREF _Toc182642177 h 17 HYPERLINK l _Toc182642178 （二）实现财务务系统与和业业务系统的集集成，满足集集团统一管理理的需要 PAGEREF _Toc182642178 h 19 HYPERLINK l _Toc182642179 （三）实现财会会工作的标准准化，为决策策提供及时、

11、准准确的会计信信息支持 PAGEREF _Toc182642179 h 20 HYPERLINK l _Toc182642180 （四）实现建设设项目的全程程实时监控，强强化了基本建建设项目的管管理 PAGEREF _Toc182642180 h 21 HYPERLINK l _Toc182642181 （五）实现固定定资产管理的的规范化，解解决了资产前前清后乱的顽顽疾 PAGEREF _Toc182642181 h 22 HYPERLINK l _Toc182642182 （六）实现内部部控制全过程程的联动机制制，增强了集集团的发展动动力 PAGEREF _Toc182642182 h 22

12、 HYPERLINK l _TTo五、三峡总总公司利用信信息化构建财财务集中管理理的经验及其其借鉴意义 PAGEREF _Toc182642183 h 24 HYPERLINK l _Toc182642184 附表1：历年三三峡债发行统统计 PAGEREF _Toc182642184 h 26 HYPERLINK l _Toc182642185 附表2： PAGEREF _Toc182642185 h 277 HYPERLINK l _To参考文献 PAGEREF _Toc182642186 h 28一、研究背景（一）财务集中中管理是现代代企

13、业集团财财务管理的发发展趋势建设和完善社会会主义市场经经济体系，建建立现代企业业制度，培养养具有国际竞竞争力的大型型企业集团，是是国有企业改改革的重要内内容。随着经经济发展、技技术进步、信信息革命的不不断进展，企企业能否在全全球化、市场场化的竞争环环境下实现科科学发展，可可持续发展，提提高企业集团团的管控能力力十分重要，财财务管理作为为企业管理的的中心环节，构构建集团公司司财务集中管管理体系成为为提高集团企企业管控能力力和风险防范范能力的重要要内容。我国国有企业财财务管理大致致经历了集权权分权再集权这样样一个曲折上上升的过程。传传统的集权管管理模式通过过集中下属单单位的经营决决策权来直接接控制

14、子公司司的经营活动动，虽然可以以维护总部对对集团的控制制力，但抑制制了下属单位位的灵活性和和创造性，削削弱了集团的的发展能力。随随着市场竞争争的加剧，许许多企业开始始转为分权管管理模式，总总部只保留下下属单位重大大事项的决策策权，各下属属单位具有相相对独立的经经营决策权。这这种分权模式式虽然维护了了下属公司的的发展能力，却却难于在集团团内进行统一一指挥和协调调，降低了集集团经济资源源的配置效率率和规模效益益。进入200世纪90年代后，国国外跨国企业业纷纷开始建建立集中式财财务管理模式式。这种集中中管理模式通通过基于现代代信息技术的的内部流程再再造，解决了了总部与下属属单位之间的的信息不对称称问

15、题，拓展展了管理者的的管理宽度和和深度，既能能确保总部对对下属单位的的经营状况的的实时监控，同同时又避免了了因对下属单单位具体业务务权限的集中中而带来的弊弊端。在集团企业资产产规模增长迅迅速、投资项项目地域分布布广泛、组织织结构和产权权结构不断演演变的情况下下，如何建立立与现代企业业环境相适应应的企业内部部财务管理体体系，提升集集团公司的监监控能力，提提高资金的利利用效率，降降低企业的运运营风险，是是当前我国经经济建设中的的一项具有重重要意义的课课题。电力企企业在当前电电力体制改革革不断深入的的形式下，更更需要与时俱俱进、及时总总结在实践中中行之有效的的经验，建立立适应现代企企业环境的财财务管

16、理模式式。（二）财务集中中管理的核心心资金集中中管理财务管理以资金金管理为核心心，企业财务务管理模式在在很大程度上上决定了资金金管理模式。资资金管理不仅仅局限于现金金管理领域，而而且还涵盖了了头寸流动管管理、债务管管理、银行账账户管理、利利率风险管理理等方面。企企业集团资金金管理的实质质是使资金管管理流程与业业务流程互相相配合，以达达到对下属单单位经济活动动进行监控的的目的。在传统分散式的的资金控制模模式下，公司司财务资源呈呈现出一种自自上而下的单单向流动，资资金信息缺乏乏可靠性和及及时性，资金金使用效率低低，企业总部部无法有效监监控资金的使使用，加大了了财务风险。集集中模式的资资金管理借助助

17、信息技术的的支撑，将资资金结算和控控制流程与经经营业务流程程有机融合，在在集团内统一一调拨企业的全部资金，随时监监控遍布不同同地域、行业业的子公司的的财务状况和和现金流动，以以实现财务集集权、发挥资资金的规模效效益和实施风风险控制的目目地。目前，资资金集中管理理已在我国不不少大型企业业集团中取得得了显著的成成效 根据有关调查统计，广东电信有限公司通过资金账户集中、融资决策集中等手段，明显改善存贷款双峰，大幅减少资金沉淀量，财务费用降低10以上；中国远洋集团通过资金数据的集中和实时控制，每年提高资金使用效益（央行、商业银行的利差）过百万元；武钢集团通过资金集中管理，使得生产经营规模在不断扩大的同

18、时，贷款规模却逐步降低，固定资产投资的债务综合成本率降低一半以上；上海汽车集团通过资金集中管理使整个集团的资金周转天数减少30%。 根据有关调查统计，广东电信有限公司通过资金账户集中、融资决策集中等手段，明显改善存贷款双峰，大幅减少资金沉淀量，财务费用降低10以上；中国远洋集团通过资金数据的集中和实时控制，每年提高资金使用效益（央行、商业银行的利差）过百万元；武钢集团通过资金集中管理，使得生产经营规模在不断扩大的同时，贷款规模却逐步降低，固定资产投资的债务综合成本率降低一半以上；上海汽车集团通过资金集中管理使整个集团的资金周转天数减少30%。（三）财务集中中管理的平台台财务信息息系统集中式管理

19、建立立在信息高速速高效互通的的基础之上，完完善的信息化化平台是实现现财务集中管管理的必需。传传统财务管理理模式存在诸诸多弊端的一一个主要原因因是，在金字字塔式的企业业层级结构下下，信息处理理和传递技术术的限制延缓缓信息的传递递，并可能使使信息在传递递过程中被过过滤或者歪曲曲，影响决策策的正确性和和效率。随着信息技术在在企业得到广广泛应用，企企业内部完全全的电子数据据交换成为现现实，企业内内部信息的交交流实现了完完全的灵活性性、自发性和和即时性，从从而消除了工工作团队内部部和之间的距距离障碍和层层级障碍，实实现了信息流流通无阻碍的的实时交流。国国外大量研究究表明（Flloyd aand Wooo

20、lriddge，19990；Brownn等，19955；Bharaddwaj等，19999；Tatsiiopoullous等，20022；Hill and SScuddeer，20002；Hitt等，20022），信息化化建设能够直直接提升企业业的竞争力和和业绩。利用用开放式的网网络体系、结结合企业经营营模式和管理理模式建立的的企业集团信信息系统是与与企业集团所所处的行业供供应链各环节节保持内外信信息交流通畅畅的开放式系系统，企业集集团几乎所有有的经营和管管理活动都依依赖于这个开开放式的网络络信息系统来来进行。企业业集团财务管管理作为企业业集团管理的的一条主线，依依靠这一系统统实现集中管管理、

21、分散处处理，真正做做到整个财务务活动流程的的事前预测、事事中监控、事事后报告。二、利用信息技技术实现财务务集中管理是是跨地域、多多项目、多层层级企业集团团的管理需要要（一）三峡总公公司的业务特特点与战略目目标三峡工程是经全全国人大审议议通过的特大大型国家重点点工程，是开开发和治理长长江的关键性性骨干工程，具具有防洪、发发电、通航等等巨大综合效效益，对加快快我国现代化化建设进程、提提高综合国力力，具有重要要意义。中国国长江三峡工工程开发总公公司（以下简简称“三峡总公司司”）作为经国国务院批准成成立的三峡工工程项目法人人，全面负责责工程建设的的组织实施和和资金筹集、使使用、偿还以以及工程建成成后的

22、经营管管理，肩负着着“建设三峡、开开发长江”的伟大使命命。2003年，经经国务院批准准，三峡总公公司进行重组组改制方案，成成为国家授权权投资机构，并并作为主发起起人，设立中中国长江电力力股份有限公公司（以下简简称“长江电力”），开始由由项目法人向向公司法人的的转变。在主业经营方面面，除在建的的三峡工程之之外，国家还还授权三峡总总公司滚动开开发金沙江河河段溪洛渡、向向家坝、乌东东德、白鹤滩滩四座巨型梯梯级电站（规规划总装机容容量38500万千瓦，相相当于两个三三峡工程），开开发金沙江成成为三峡总公公司的使命之之一。同时，为为优化发电资资产结构，适适应当前国际际能源发展趋趋势和国家可可持续发展战战

23、略，三峡总总公司还在江江苏响水、浙浙江慈溪等地地投资开发风风电，并积极极参与抽水蓄蓄能、核电和和其他新能源源的开发。目目前，三峡总总公司的经营营管理已由单单一项目建设设管理向流域域滚动开发、多多项目投资建建设与运营管管理转变。为了更好地实现现“两个转变”，公司聘请请国务院发展展研究中心就就金沙江梯级级电站开发管管理体制、三三峡总公司集集团化管理架架构和公司中中长期发展战战略目标进行行了专题研究究，确定了三三峡总公司的的发展目标是是：为社会提提供清洁能源源、与生态环环境和谐统一一、在发挥长长江流域综合合效益中起主主导作用的大大型企业集团团。为实现这一战略略发展目标，三三峡总公司提提出通过重点点加

24、强工程建建设业务的项项目管理和所所投资企业的的产权管理，逐逐步构建决策策高效、有效效制衡、运转转协调、执行行有力的集团团化管理架构构。其中的核核心环节就是是集团财务管管理体系。（二）三峡总公公司财务管理理面临的挑战战构建财务务集中管理的的必要性随着三峡机组投投产发电、企企业重组和机机构调整的完完成，三峡总总公司已成为为同时从事多多项大型水电电工程建设投投资、基建和和生产运营的的特大型国有有企业集团。体体制的转变和和业务扩展为为三峡总公司司提供了成长长动力和发展展空间，也为为公司的财务务管理工作提提出了新的挑挑战。1. 各项会计计制度并存、基基建与生产分分别核算、集集团各组成单单位会计政策策不统

25、一，严严重制约了三三峡总公司会会计信息质量量的提高。三峡总公司在重重组改制以前前，作为单一一的工程建设设单位，主要要执行基本建建设会计制度度和行业会计计制度。20003年公司司重组改制后后，新组建的的股份公司“长江电力”和“旅游公司”遵循证监会会和财政部的的有关规定，执执行财政部22000年发发布的企业会会计制度和企企业会计准则则；三峡财务务公司遵照财财政部和人民民银行的要求求执行金融企企业会计制度度；其他企业业单位执行行行业会计制度度；三峡工程程建设仍执行行国有建设单单位会计制度度。由于各单位执行行不同的会计计制度，总公公司内部基建建与生产分别别核算，各单单位会计政策策不统一、会会计标准不一

26、一致、财务信信息披露方式式也不相同。在在集团内，执执行基本建设设会计制度的的单位纳入基基本建设单位位报表体系，包包括总公司机机关、工程建建设部门、驻驻外机构等；执行企业会会计制度、行行业会计制度度的单位纳入入经营企业报报表体系，包包括长江电力力、旅游公司司、招标公司司、投资公司司、三峡财务务公司等。为了满足公开披披露会计信息息的要求，总总公司要对生生产经营系统统会计报表和和基建系统会会计报表按统统一的政策和和标准调整，编编制合并会计计报表。两套套报表的并存存和协调，不不仅工作量大大，而且容易易出现差错。各各行业的会计计信息披露的的标准、格式式以及时间的的差异，影响响三峡总公司司对外披露会会计信

27、息的及及时性和准确确性，同时给给会计报表合合并、企业关关联交易事项项等信息的反反映带来难度度。 2. 工程建建设多项目开开发、电力生生产业务委托托管理、发电电资产与公益益性资产分类类建管，对准准确确认和计计量各会计主主体的会计要要素提出了更更高的要求。在当前三峡工程程与金沙江梯梯级电站多项项目开发、建建设、运营，三三峡电站发电电机组分属总总公司和长江江电力拥有的的体制下，总总公司集团内内部存在多个个会计主体，分分别核算各工工程建设项目目、各业务板板块、各法人人单位的资产产和负债、收收入和费用。因因此，为提供供准确可靠的的会计信息，需需要准确区分分：工程建设设成本和电力力生产成本、总总公司的生产

28、产成本和长江江电力的生产产成本、三峡峡工程建设成成本和金沙江江项目建设成成本、发电资资产造价和公公益性资产的的造价、公益益性资产运行行维护成本和和总公司生产产经营成本。这这就要求财务务系统提供完完整、及时、准准确、标准的的基础业务数数据和会计数数据。3. 水电开发发投资大、回回收期长的投投资特点，使使得优化项目目资本结构、加加强融资成本本控制成为提提高水电项目目竞争能力、防防范风险的重重要内容。三峡总公司的战战略定位是以以大型水电开开发和运营为为主的清洁能能源集团。大大型水电工程程开发建设的的特点是周期期长（一般在在10年以上），投投资大（单位位千瓦装机造造价80000元以上），建建设期需要长

29、长期持续的大大量资金投入入，但经营期期的运行成本本低，现金流流量充足。在在水电开发成成本结构中，建建设期财务融融资成本一般般约占工程建建设投资的11/4左右，生生产运营期财财务融资成本本一般约占生生产经营成本本的1/3左右。因因此，水电开开发战略一般般均选择“流域、梯级级、滚动、综综合”的模式。选选择合理的融融资渠道和投投资方式，对对确保工程建建设的顺利进进行、压缩工工程成本具有有决定性的作作用。4.多项目同时时建设、多业业务同期经营营、各法人单单位独立核算算，加大了集集团总部及时时监控多目标标会计信息和和资金情况的的难度。经过主辅分离、发发展金融服务务及工程咨询询服务业务、整整合辅业资产产和

30、专业化公公司，三峡总总公司已逐步步成为拥有“工程建设、水水力发电、金金融服务、工工程咨询服务务”四大业务单单元。公司已已开工和即将将开工的各工工程项目分散散在全国不同同地方，公司司已开展和准准备开展的经经济业务涉及及基建、发电电、财务金融融、咨询、招招标投资、设设备制造、IIT、旅游、劳劳务服务等多多个行业，集集团下属的各各独立核算单单位具有不同同程度上的相相对独立性。为为确保总公司司集团化管理理目标的实现现、加强项目目管理和产权权管理、提高高集团经营运运作的效率和和效果，集团团总部必须及及时了解各单单位的会计信信息和资金情情况，并能有有效做出调控控。为满足公司战略略转变的需要要，三峡总公公司

31、必须构建建符合公司集集团化管理架架构的财务管管理体系。根根据三峡总公公司多建设项项目、多业务务板块的经营营特点，财务务集中管理模模式是符合三三峡总公司当当前经营状况况和未来发展展趋势的最佳佳选择。（三）三峡总公公司的企业信信息化建设构建财务务集中管理的的基础信息化建设对提提高公司整体体运营效率和和核心竞争力力具有战略作作用，是构建建三峡总公司司集团化管理理架构和财务务集中管理体体系的重要环环节。三峡总总公司高度重重视企业信息息化建设，坚坚持信息化建建设服务于总总公司战略发发展，服务于于工程建设和和电力生产，致致力于提高总总公司集团管管理效率，构构建完善的集集团化管理模模式，实现集集约化管理，满

32、满足企业经营营业务多样化化条件下人、财财、物、信息息、知识资源源优化配置、高高效、统一管管理与使用的的需求。在硬件上，三峡峡总公司以位位于宜昌西坝坝的三峡总公公司总部大楼楼和位于三峡峡坝区的三峡峡建设管理中中心为基本构构成点，建立立了以光纤传传输为主的11千兆以太网网体系结构的的企业网，两两地均配置有有1千兆以态态网主干设备备。宜昌总部部与总公司北北京管理总部部实现城域网网或局域网互互连，由此向向外辐射，与与因特网互连连，并与金沙沙江项目（云云南永善、四四川成都、宜宜宾）、新能能源风电项目目（上海、浙浙江慈溪、江江苏响水等）等等地采用专线线网络连接。在软件上，三峡峡总公司围绕绕公司的核心心业务

33、组织和和实施相应的的管理信息系系统。三峡工工程正式开工工建设后，总总公司以国外外先进的工程程建设ERPP软件为基础础，结合总公公司工程建设设的实际情况况，组织开发发了工程管理理信息系统（TGPMS）。TGPMS继承了计划经济体制下国家对重点工程所采用的稽查、审计等控制管理模式，也吸取了工程单位在进行具体的项目运作时，采取的一系列市场化管理机制和办法。全面覆盖了工程管理的各个方面，包括预算管理、计划合同、资金与成本控制、工程进度、质量控制、技术、物资设备、施工、安全、文挡等项目管理各环节。为业主、设计、监理、施工、供应商等工程参建各方提供了协同工作平台，实现了跨组织、跨地域，以数据为中心、面向业

34、务主题、面向流程处理、对工程管理全过程、全方位的控制与管理。实现了投资、合同、工程财务会计、物资设备、质量、安全等业务的分层管理、分级控制和规范协调运作。为满足三峡机组组投产发电后后电力生产管管理的需要，三三峡总公司于于2002年开开始实施电力力生产管理信信息系统（eePMS）。ePMSS以构建集成成化的发电企企业电力生产产经营管理平平台为目标，引引进国外先进进的EAM/ERP管理理软件平台和和管理理念，通通过业务流程程的再造，并并结合中国国国情对部分功功能进行了自自主开发，实实现了将发电电企业生产的的全部流程通通过同一平台台进行管理、各各子系统高度度集成（关联联）、数据高高度共享和严严格受控

35、，全全面满足电厂厂设备维护、物物资、电厂运运行管理、安安全与可靠性性、计划合同同、文档、人人力资源和财财务的综合管管理需要。2003年三峡峡总公司改制制重组后，为为满足总公司司集团化管理理和战略发展展的需要，22003年总总公司制定了了三峡总公公司信息化建建设总体规划划，对与企企业战略配套套的信息化建建设总体目标标任务、信息息系统总体架架构、组织推推进体系等内内容做了清晰晰的规划。确确定以工程管管理系统（TTGPMS）、电电力生产管理理信息系统（EPMS）、财务公司电子支付系统等业务系统为基础，以财务信息系统、人力资源系统、OA系统为中心的集团信息系统构架（见图1）。图1：三峡总公公司信息系统

36、统总体架构信息技术基础设施信息技术基础设施集团广域网-企业局域网-工业控制网-服务器-数据库-存储系统-备份系统-安全审计系统-桌面系统-Internet接入控制基础应用服务办公自动化-电子邮件-文档管理总公司综合管理信息系统（财务信息系统、人力资源信息系统、OA系统）人力资源-财务-知识管理工程项目建设数据仓库电力生产数据仓库金融财务数据仓库工程管理信息系统工程建设部门工程项目管理专业化经营数据仓库金融服务电子支付系统管理系统专业化经营管理系统管理系统综合信息查询系统 / 总公司信息门户电子商务服务外连网-客户关系管理-供应链管理电力生产经营息系统长江电力股份公司电力生产、经营、投资TGPM

37、SIFS/ePMS专业化公司专业化经营管理财务公司财务公司金融管理财务集中管理是是通过将信息息技术与管理理融合、将传传统管理转为为信息化管理理而实现的财财务管理创新新，其效用必必须依赖高度度集成的企业业信息化建设设才能得以实实现。三峡总总公司集团信信息系统建设设为三峡总公公司构建财务务集中管理提提供了强有力力的技术支持持。（四）三峡总公公司实现财务务集中管理的的基本模式为了适应流域滚滚动开发的业业务战略和跨跨地域、多项项目建设与运运营并举的实实际需要，三三峡总公司确确定了坚持财财务融资战略略基于业务发发展战略、财财务管理体制制适应集团化化管理构架的的财务管理基基本原则，明明确提出坚持持从实际出

38、发发，以资金集集中管理为核核心，以统一一的财务信息息系统为技术术平台，以执执行营建合一一的会计标准准为切入点，构构建集团公司司财务管理体体系，实现集集团公司资金金收付、会计计核算、财务务管理的集中中统一，提高高集团公司的的资金运营效效率和财务监监管能力，防防范财务风险险。根据公司构建集集团化管理架架构的目标和和财务管理体体系建设规划划，三峡总公公司选择了“全面预算管管理，资金集集中收付，会会计分级核算算，数据综合合分析”的集团公司司财务集中管管理模式。其其核心内容包包括：1.“全面预算算管理”：根据集团发发展战略目标标，通过预算算管理，明确确分年度各业业务单元和经经营实体的经经营目标和管管理目

39、标，统统筹安排资源源配置；在集集团层面成立立“预算管理委委员会”，分基本建建设项目预算算和生产经营营公司预算两两个口径下达达预算指标；预算范围涵涵盖中长期资资本预算、基基本建设项目目预算、年度度经营预算、现现金流量预算算等内容；集集团内关联交交易执行统一一的定价和取取费标准，逐逐步推行统一一的预算编制制定额和标准准；以预算目目标为基础开开展集团内部部经营业绩考考核，发挥预预算的控制、激激励和导向作作用。2.“资金集中中收付”：实行资金集集中统一管理理，其目标是是要降低集团团融资成本，提提高资金使用用效率，主要要体现为两个个方面：一是是以公司发展展战略为目标标，适应公司司业务发展的的需要，实行行

40、集中统一的的融资策略，制制定集团中长长期投融资规规划，指导集集团母子公司司投融资行为为，实现集团团利益最大化化。对于新开开发的项目，在在建设阶段不不设立单独的的法人实体，由由集团母公司司本部集中对对外融资，利利用集团信誉誉降低融资成成本；对子公公司的融资需需求在集团层层面统一协调调，首先在集集团内通过内内源融资解决决，集团内不不能满足的融融资需求按照照规划进行外外部融资；在在外部融资方方式的选择上上，充分利用用母公司发行行长期公司债债券和上市公公司资本市场场股本融资两两个融资手段段，充分发挥挥集团公司的的资信、品牌牌优势，提高高融资效率，降降低融资成本本。二是成立立集团内非银银行金融机构构三峡

41、财务务公司，利用用其结算平台台和金融窗口口功能，建立立与外部银行行支付系统对对接，与内部部会计核算系系统连接的电电子支付系统统，集团母子子公司的资金金流转全部通通过财务公司司，集中集团团成员现金头头寸，进行专专业化理财，提提高现金资产产收益。3.“会计分级级核算”：根据管理事事业部、二级级子公司和集集团总部的三三级管理架构构与责任中心心的分工，建建立成本中心心、利润中心心、集团汇总总合并的三级级会计核算体体系。集团母母公司负责会会计核算的汇汇总合并；各各工程建设项项目部、电厂厂和事业部负负责核算其预预算范围内的的成本费用支支出；各子公公司本部负责责收入确认、折折旧计提、费费用分摊、利利润核算；

42、对对基本建设项项目，在营建建合一的会计计制度模式下下，保留基建建项目分项目目核算的内部部管理与报表表体系，保证证在建项目建建设成本核算算完整，为分分项目、分阶阶段竣工决算算奠定基础。4.“数据综合合分析”：通过信息息系统集成，建建立统一的集集团公司财务务数据与业务务数据相联系系的数据交换换平台，集团团公司资产财财务部汇总合合并会计报表表，定期集中中分析公司预预算执行情况况，统一披露露会计信息，加加强对预算执执行的综合分分析，强化集集团公司的财财务监控职能能，及时提出出管理建议，提提供决策支持持。三、三峡总公司司财务集中管管理体系的建建设过程三峡总公司财务务集中管理体体系由保障集集中管理模式式实

43、施的组织织体系、制度度体系以及信信息系统三者者共同组成。以以统一的财务务管理体制为为出发点，以以统一的软件件系统和计算算机网络为支支撑，以内部部财务人员的的集中管理为为前提，运用用信息技术手手段实现财务务的集中管理理与资金监控控，通过系统统集成实现全全公司一本账账。要做到这这一点，就必必须对原有的的业务流程进进行重组，对对原有的管理理模式进行改改革，对会计计核算进行规规范。财务信信息系统是实实施财务集中中管理的载体体，而对于建建设有效的财财务信息系统统、实现财务务集中管理来来说，内部组组织机构体系系和内部控制制制度体系犹犹如鸟之两翼翼、车之双轮轮，更是缺一一不可。因此此，调整财务务组织机构、统

44、统一会计标准准体系、重组组业务流程、强强化内部监督督，是建设财财务集中管理理的基础保障障。（一）调整财务务会计机构，为为实施财务集集中管理落实实组织准备三峡总公司将组组织机构调整整作为建立集集中财务管理理体系首要工工作，财务机机构变革和会会计业务流程程优化为财务务集中管理搭搭建组织平台台，从而从根根本上保障了了财务信息系系统和财务集集中管理体系系的顺利实施施。2003年，三三峡总公司遵遵循集团财务务管理职能与与权限划分要要求，按照企企业集团财务务集中管理、会会计集中核算算的要求分步步调整集团内内部会计核算算机构，完成成了会计核算算和财务管理理流程的调整整。1. 撤并部分分二级、三级级核算单位会

45、会计机构，分分别成立了金金沙江溪洛渡渡电站建设会会计核算中心心、向家坝电电站建设会计计核算中心、三三峡工程建设设会计核算中中心、总公司司机关核算中中心、北京核核算中心等五五个会计核算算中心，实现现基建业务和和事业部集中中核算；2. 通过电力力产业的改制制重组，分别别组建了葛洲洲坝电厂成本本核算中心、三三峡电厂成本本核算中心，按按照产权关系系初步形成了了葛洲坝电厂厂损益、已收收购三峡机组组损益由“长江电力”股份公司核核算，未收购购的三峡机组组由总公司核核算的电力产产业会计核算算体系；3. 总公司资资产财务部按按照“财务管理与与会计核算分分设，前台核核算与后台稽稽核分开”的内控要求求，根据资产产产

46、权管理、预预算管理、资资金管理、总总账报表、会会计核算和内内部稽核的专专业分工体系系，重构内部部组织机构和和会计业务流流程；4. 各下属公公司遵照与总总公司资产财财务部一致的的专业分工体体系，在各业业务经营地区区分别调整设设置会计核算算机构，总公公司通过逐步步对二级公司司派出财务总总监和对各会会计核算中心心人员和会计计机构负责人人统一考核调调配来加强集集团公司财务务监管能力。（见见图2）图2：三峡总公公司会计核算算体系5. 财务公司司作为集团内内部非银行金金融机构，集集中各集团成成员和会计核核算中心的结结算账户和资资金头寸，统统一承担电费费收入的清算算回收和工程程价款结算支支付，归口办办理集团

47、现金金资产管理业业务，有效整整合集团内外外金融资源，提提高企业集团团资金使用效效率，实现集集团利益的最最大化。（二）执行统一一的会计制度度，规范财务务集中管理的的信息基础会计制度与财务务管理流程的的规范化、标标准化是集团团公司进行财财务集中管理理的基础工作作，也是建设设统一财务管管理信息系统统的基石。三三峡总公司执执行统一会计计制度的主要要目标是：以以财政部颁布布的会计标准准为指导，构构建符合集团团公司业务特特点和组织管管理要求的会会计核算体系系，制定相关关业务会计核核算实施细则则。主要内容容有：取消原原有生产经营营单位和基本本建设单位的的行业会计制制度，实现“营建合一”；统一集团团公司的会计

48、计政策、会计计科目、会计计报表及会计计信息披露标标准；重新设设计和调整会会计核算工作作流程，明确确特殊专项业业务的核算原原则和方法；在结合企业业的行业特点点和业务实际际制定会计核核算实施办法法的过程中，总总公司坚持在在集团内统一一会计科目与与编码体系，统统一制定固定定资产分类目目录与折旧政政策，统一规规定资产减值值准备计提、资资产损失确认认的审核程序序，统一关联联交易核算方方法与信息披披露要求，在在此基础上最最终形成“基本核算办办法+专项核核算办法”的集团统一一会计制度框框架。2003年，三三峡总公司根根据财政部22001年发发布的企业业会计制度和和诸项企业会会计准则制定定了中国三三峡总公司会

49、会计核算办法法，经国资资委批复后于于2003年年7月1日起起在公司集团团内统一执行行。该办法由由一个基本核核算办法、五五个专项核算算办法和七个个配套制度组组成，即以三三峡总公司会会计核算办法法-基本核算算办法为主主体，以五个个专项会计核核算办法为辅辅助，以三三峡总公司关关联交易会计计处理暂行办办法、三三峡总公司合合并会计报表表暂行办法、三三峡总公司资资产损失确认认制度、三三峡总公司资资产减值准备备计提制度及及三峡总公公司固定资产产目录、三三峡总公司新新旧会计制度度衔接办法为为支撑的会计计制度整体框框架。20006年财政部部颁布新会计计准则后，三三峡总公司按按照新准则的的规定，并结结合会计核算算

50、办法前期实实施情况和总总公司业务发发展情况，对对这一办法体体系进行了补补充和完善并并报国资委审审批，从20007年1月月1日起在集集团内开始执执行。（见图图3）图3：三峡总公公司会计核算算办法构架（三）重组业务务流程，完善善内部控制，规规范重大财务务事项的决策策机制在调整会计机构构、统一会计计制度的基础础上，三峡总总公司对财务务管理和会计计核算业务流流程进行重构构设计，按照照集团公司财财务集中管理理体系的要求求和各个业务务单元的组织织体系架构，进进一步明确集集团总部、各各工程项目建建设部（事业业部）及二级级子公司财务务管理的集权权、授权与内内控监督制度度，提出三三峡总公司财财务内控制度度基本框

51、架架及相关实施施办法。将公公司业务分为为若干类大项项，各大项细细分工作流程程，工程流程程再细分关键键控制点，通通过关键控制制点要求各业业务部门、单单位贯彻财务务内控要求，完完善相关工作作程序与标准准。着重对投投资、借贷、发发债、担保、重重大资产处置置、资产评估估、招标采购购、财务清算算及合并重组组、收购兼并并等重大财务务事项明确相相关工作程序序和审批办法法，重大财务务决策与财务务政策聘请专专业咨询机构构提供专业咨咨询意见，由由集团公司统统一研究，按按决策程序审审批。自1998年以以来，三峡总总公司坚持制制定集团公司司统一的商业业保险策略和和风险管理计计划，各项在在建工程保险险、财产保险险、机器

52、设备备保险、雇主主责任保险及及公众责任保保险均由集团团公司统一招招标询价，以以开口大保单单的方式集中中投保，聘请请国际一流的的保险顾问公公司参与指导导，既有利于于降低保险费费用，也规范范了各类保单单条款，增强强了投保人谈谈判能力，有有利于维护公公司权益；对对涉及不同地地区利益的财财税政策，如如两省界河电电站税收、水水库淹没跨省省电站税收、二二级企业跨地地区经营与作作业的税收、国国家产业政策策积极支持的的清洁能源开开发、西部开开发等财税政政策由集团公公司总部设立立专岗统一协协调研究，必必要时聘请专专业咨询机构构提出专题研研究意见，积积极争取中央央和各级地方方政府支持落落实水电开发发、西部开发发、

53、清洁能源源开发的产业业政策和财税税政策，为公公司的业务发发展争取了较较好的政策环环境与外部支支持。（四）建设财务务信息系统，实实现集团的财财务集中管理理根据总公司信息息化建设的总总体规划，三三峡总公司确确定了三峡财财务管理信息息系统建设的的基本思路：依托一个以以网络化技术术管理基本技技术平台，整整合已有的TTGPMS、ePMS、电电子服务和结结算等业务系系统，实现原原有各业务系系统和财务管管理系统的有有效集成，构构建三峡总公公司业务系统统与财务系统统整合的应用用框架，在整整个集团范围围内建立一个个数据高度一一致、内部结结构规范、适适应性强的集集团财务集中中管理信息系系统平台，实实现集团内部部业

54、务集成，满满足三峡总公公司财务管理理的三个层次次要求：即会会计核算、财财务管理、决决策支持。1. 建立统一一的基础信息息标准体系。通过在集团内执执行统一的会会计制度，三三峡总公司统统一了会计核核算的“度量衡”标准。在此此基础上，三三峡总公司进进一步统一了了财务信息系系统的“度量衡”标准。三峡总公司财务务信息系统统统一规范的基基础信息编码码标准包括：（1）会计科目目代码体系：集团控制11-2级，由由集团按照合合并会计报表表的结构往下下层层下发，下下属企业按照照业务核算需需要扩充3-4级以下明明细会计科目目；（2）统一的固固定资产编码码体系：三峡峡总公司固定定资产目录共共4级10大大类，其中财财务

55、管理部门门使用1-22级目录编码码进行价值核核算，实物管管理部门按照照3-4级目目录编码确定定其明细类别别进行分类实实物管理，从从而根本解决决实物账与财财务账定期核核对问题；（3）按照工程程建设、生产产经营两大业业务体系编制制统一的预算算编码，各类类业务开支发发生时严格区区分预算项目目与列支渠道道；（4）其他统一一公用信息编编码：人员识识别统一使用用身份证号码码，企业单位位统一采用企企业机构代码码，以及与往往来核算与报报表合并相关关的统一的项项目编码、内内部组织机构构编码等。2. 整合财务务管理系统和和业务应用系系统在信息化建设初初期，整个集集团公司存在在多个业务应应用系统，主主要是：（1）工

56、程建设设业务管理：三峡工程管管理系统（TTGPMS），贯贯穿工程建设设的每一个环环节，对工程程建设的全过过程进行管理理。（2）电力生产产业务：电力力生产管理系系统（ePMMS），以电电厂作业工单单为主线的对对电力生产管管理、成本控控制的应用系系统。（3）资金管理理业务：三峡峡财务公司自自行开发的电电子支付系统统和结算系统统（TGFCCF），是集集资金拨付、电电费归集、划划转、结算管管理以及实现现资金电子划划拨的资金管管理系统。该该系统在实现现集团公司内内部资金划转转与结算的基基础上，通过过与各大商业业银行的对接接，实现异地地划款同城结结算。（4）会计核算算与财务管理理：包括用友友财务管理软软件

57、（UFSSOFT）、远远光软件、北北航开发的TTGFCF系系统等。根据总公司财务务信息系统建建设的基本要要求，选择用用友NC-EERP管理软软件为基本技技术平台，通通过数据接口口技术整合公公司现有的工工程建设管理理系统（TGGPMS）、电电力生产管理理系统（EPPMS）、电电子支付系统统等业务系统统。在继续发发挥各业务系系统专业管理理优势的基础础上，通过集集成的数据交交换平台，利利用NC-EERP管理软软件架构，实实现业务管理理系统与财务务管理系统的的有效集成，构构建“业务管理集团部门管管理集团财务管管理”的应用体系系，实现集团团公司财务集集中管理。经过系统整合后后，三峡财务务信息系统的的应用

58、架构可可以分为三个个层次，即业业务管理层、总总公司总部及及各成员单位位管理层、集集团决策管理理层。业务系系统和财务系系统整合主要要是集中在第第二层财务管管理和第三层层决策管理层层。即：统一一集团本部和和成员单位财财务管理和会会计核算系统统，同时完成成工程管理系系统（TGPPMS）和电电力生产系统统（EPMSS）以及电子子支付服务系系统和财务系系统的数据交交换。（见图图4）图4：三峡财务务信息系统的的应用架构图图与业务系统集成成后的财务管管理信息系统统成为集团公公司各成员单单位共同使用用的管理平台台，解决了集集团公司内部部跨地域、多多层级会计信信息的实时传传递与资金集集中清算问题题，为集团公公司

59、财务信息息的实时反馈馈、处理和传传递提供了技技术支撑，提提升了会计信信息对企业决决策的支持作作用。3. 集成财务务管理信息系系统和各业务务系统数据在统一了集团的的财务内控制制度、会计核核算制度、财财务报告体系系和数据交换换机制以及数数据交换标准准后，整合后后的信息系统统可以将TGGPMS、EEPMS等业业务系统的数数据按照统一一格式，通过过数据交换平平台处理后，引引入到集团公公司财务管理理信息系统中中，同时将各各成员单位的的业务数据提提取到总公司司，生成单位位账套，最终终根据业务管管理需要和决决策支持的需需要，对数据据进行统计分分析。（见图图5）图5：财务管理理系统和业务务系统数据集集成模式集

60、成后的信息系系统由业务子子系统、数据据交换平台、财财务管理系统统和财务建管管及分析系统统四个层次构构成。作为基基础底层的TTGPMS、EEPMS等业业务子系统在在满足工程建建设项目管理理、电力生产产等三峡总公公司及成员单单位的业务管管理需要的同同时，也为整整个系统提供供信息数据来来源。数据交交换平台构建建业务系统和和财务管理系系统数据交换换的基础和方方式，为业务务系统和财务务管理系统数数据交换提供供通道。基于于用友软件开开发的财务管管理系统主要要是满足总公公司的会计核核算、资金管管理、预算管管理、资产管管理、采购管管理等等，并并整合总公司司及各成员单单位财务管理理系统。财务务公司电子支支付系统