精益思想生产体制东莞教课

1、精益思想生产体制东莞教课第1页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二思索：企业的目标：做大？做强？狼来了！来自何方？核心课题（Toyota成功的启示）：生产何等品质的产品？以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、“微利时代”的挑战）路在何方？制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术制造的链接技术（管理技术）：精益体制第2页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二生命进化的法则适者生存庞大的身躯能量负担低下的神经系统信息反馈迟钝不适应多变的自然环境灭 亡恐龙世界的悲哀：当代海洋霸主、陆地霸主的生存之道？第3页，共113页，2022年，5月20日

2、，17点18分，星期二企业的生命同样遵循这个法则 适应市场环境者生存要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供应链的协同作战企 业 的 生 命 第4页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二三种经营策略第5页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！企业使命及其实践第6页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中

3、心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本第7页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二解决问题的思维：精益思想解决问题的方法：精益管理解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低 成本取决于制造的方法利润中心型减少浪费、降低成本、提高利润企业的持续生存之道第8页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二日本式现场管理核心理念第9页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二日本奇迹与东方思考 2次大战的战败国一片废墟，人才缺乏、资源（特别是矿藏与石油）匮乏日本制=低劣产品经过短短的

4、25年，飞越成为世界第二经济强国，全面超越英国、法国、德国等西方列强，并保持至今世界企业500强中占据约1/4，电子行业的100强中更占据半壁江山西方发明的众多管理体系却在日本得以彻底运用并发扬光大，如：TQM、TPM、IE、SPCToyota更是发明了至今全世界一致推崇的最先进的生产方式：精益生产 日本企业的成功触发了全世界的“东方思考”： 理性管理？人性管理？ 体制最重要？人最重要？ 第10页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕

5、着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。现场决不是狭义意义上的“车间”！现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人供应商技术、品控原材料组 装成 品订 单客 户分销渠道现场管理的集成观：现场中心主义第11页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二 管理理念一：简捷、简捷、再简捷!准确实现、避免偏差管理体系流程化管理标准显在化管理方法可视化管理哲学：“执行”“实现”的学问 管理理念二：以人为本、共同实现!集思广益、荣辱以共全员参与自主管理T

6、opdown与Downtop并行 生产运作管理的误区：功利主义体系论:ISO体系、精益生产JIT体系、工具论：TQM、TPM、6sigma、SPC、第12页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二第13页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二维护部门生产保养全公司生产保养X 机修工O 全员预防保全1968年Nippon Denso首次创立日本特色的全员生产性保全体制，80%90%员工参与第14页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二 理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。 日本的持续改进是过程导向思维方式，而西

7、方人是创新和结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术）注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进人人可以参与，真正体现“以人为本”第15页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二活性化改善活动：对于“绩效考核”的反思OPL法（One Point Lesson）定点照相法红牌作战集思广益法教育多样化可视化看板管理活动板改善提案自主改善小组活动传达教育TOP诊断竞赛发表会第16页，共

8、113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二精益思想-消除一切浪费-提高效率第17页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二无附加价值的劳动 浪费!超额使用资源而产生附加价值的劳动 浪费!最小限度使用资源而产生附加价值的劳动第18页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二价值导向（Value）价值只能由最终的用户确定价值只有由具有特定价格、能在特定时间内 满足客户需求的特定产品或服务来表达时才能体现价值提供者常见的曲解“价值观” 美国人：低减成本的巧妙方法为：巧妙的裁员、垄断性销售、榨取上游供应商的利润财务中心型（赚取了利润=正确的价值实现）美国航

9、空业的“坟墓科技” 德国人：产品与工艺技术中心型（高档产品=高品质=满足客户需求） 日本人：价值的地域观（日本本土=正确价值）第19页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二识别价值流（Value Stream）价值流的3大任务 从概念设想、细节设计与工程设计到投产的全过程中解决问题的任务从接收订单到制定详细进度到配送的全过程中的信息管理任务从原材料制成最终产品，送到最终客户的物质转化任务价值流中的3种活动方式明确的能够创造价值的活动（Value）不能创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的活动（Muda1）不能创造价值而且可以立即去除的活动（Muda2）供应链中的价值流

10、观念：消除物流中的整体库存浪费！Dell电脑成功的诀窍？日本企业与西方企业的供应商管理观：利己主义？战略联盟？ 第20页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二M1VAM2附加价值和浪费可以用正确方法去除的浪费在当前阶段不可避免的浪费可产生附加价值的动作第21页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二MudaMuriMura3M Loss：不平衡、不均匀無駄：浪费無理：勉强、难度大第22页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二2022/9/26录音机生产方式历程第23页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二工厂常见的等

11、待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 地下工厂第24页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二流动（Flow）流动：使保留下来的可以创造价值的各个步骤流动起来，彻底消除“等待” “批量、排队”与“流动”： 医院看病、机关办理手续的感想！建筑工程的巨大浪费！ 以“工种”划分生产？以“工序”设定生产？ 生产L/T长短的思索 在制品库存的反思福特T型车的成功启示：流水线生产方式（Line Productio

12、n）流水线生产方式的挑战：多品种、小批量Toyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（One Piece Flow）现代开发新产品的“并行工程” 第25页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二流线化生产的核心含义：细胞化水平布置工序1工序2工序3工序41234垂直布置突破库存瓶颈：流线化生产第26页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二流线化生产的八个条件制造技术（固有技术）管理技术（联结技术）+=生产技术加工工艺技术管理绩效技术 在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的

13、经济效益。第27页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二流线化生产的8个条件（1）单件流动1234以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线 做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。 单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。第28页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二流线化生产的8个条件（2）按工艺流程布置设备 水平生产：100件/批，1批移动1次 垂直生产：1件移动1次，100件移动100次 垂直生产搬运浪费增加了1

14、00倍！解决办法：将各工序设备紧密排列，消除搬运浪费例第29页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二流线化生产的8个条件（3）生产速度同步化生产速度不同步的后果： 中间在库 待工待料 生产不顺畅 整体效率低 生产周期长第30页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二流线化生产的8个条件（4）多工序操作一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产 依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。 将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。多工序操作为主的单件流动生产第31页，共113页，2022

15、年，5月20日，17点18分，星期二流线化生产的8个条件（5）员工多能化 彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。少人化第32页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二流线化生产的8个条件（6）站立作业、走动作业 员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作。第33页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二流线化生产的8个条件（7）设备小型化 大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使

16、生产流动不畅。 多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。第34页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二流线化生产的8个条件（8）生产线U形化1234I O 一致原则1234空手浪费InputOutputInputOutput 生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。 IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。第35页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二流线化生产的8个条件（1）单件流动（2）按工艺流程布置设备（3）生

17、产速度同步化（4）多工序操作（5）员工多能化（6）走动作业（7）设备小型化（8）生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性第36页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二改善前空间减半实例 A零件检验D装把手C组装待出货品管室E修整F 装箱B 零件加工办公室办公室第37页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二改善后A零件检验C组装待出货区EB 零件加工办公室DDF装箱EF修整休息角培训室第38页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二后拉式系统推动系统拉动（Pull）第39页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期

18、二123N-1N信息流物流工作中心主生产计划生产看板？计划部门成品计划制定正式指示参考参考JIT拉动式第40页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二思考探讨： 后拉式业务展开方式（预测式生产？公司内客户满意度调查、QFD、个性化设计）第41页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二尽善尽美（Perfect）精益企业零浪费、零缺陷、高柔性第42页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二7个“零”目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故第43页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二精益生产概要第44

19、页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二 对世界企业500强的排名反思： 企业的目标：做大？做强？2005年世界汽车前5强为：通用、戴姆勒-克莱斯勒、丰田、福特、大众，但丰田的利润（108亿美元）是其他4大车厂的总和，市值为欧洲所有车厂的总和。 精益制造是21世纪几乎所有产业的主要制造模式，所以美国把它定为其国家2006年必须达到的目标。在最小化经济批量的同时，提高品质、效率和应变能力，提高收益就是它的精髓。 第45页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二项 目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化

20、设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较第46页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二精益-LEAN 第47页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二易难足缺教育与训练自主研究会外部交流学习JIT规划流线化生产JIT基础认知外部顾问指导全员改善活动安定化生产管理的安定物量的安定质量的安定设备的安定平衡化生产超

21、市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用第48页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二作业安定化管理第49页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二1、标准作业标准作业非标准作业 有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。 没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。 如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。第50页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二 为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负

22、责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业第51页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二标准作业节拍时间 标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。作业顺序标准在制品生产线设备布置工序加工顺序物流过程标准在制品制定作业人员配置作业人员动线 标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。第52页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二2、节拍时间 生产的指挥棒节拍时间= 有效工作时数（月或日）市场需求数量（月或日

23、） 不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。 根据市场需求量确定，各生产线按照节拍时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。第53页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二3、作业顺序 操作者的动作顺序 7869材料成品作业顺序：从材料到成品的变化过程 工件的传送 机械上料、下料 操作者的动作顺序 作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。第54页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二作业顺序设定作业顺序应考虑的因素： 工作量的均衡性 工作量再

24、分配的可行性 双手使用方式 双脚站立位置 设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。 合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。第55页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二4、标准在制品 为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。 有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。 如：降温或干燥之后进行下工序加工等。第56页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二标准在制品 7869材料成品 作业顺序与加工物流同向时：工序间需要1个在制品。 作业顺序与加工物流逆向

25、时：工序间不需要在制品。第57页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二5、非标准作业处理标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业第58页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二非标准作业由水蜘蛛来完成第59页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二“水蜘蛛” 将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。 实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点

26、，以便迅速改善。 所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。第60页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二“水蜘蛛”作业的效果 动作质量提高 作业时间缩短 生产速度稳定 生产持续进行 便于员工多能化 成套供应避免错装漏装 把握生产进度 把握实际产距时间第61页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二“水蜘蛛”作业实施步骤设置供料台设计检料车确定人员 在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。 设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读取检料单。 “水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产

27、线的瞬间变化并能采取对应措施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。第62页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二6、少人化 用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。少人化省力化通过机械化和工序改善，减少操作者体力消耗。省人化通过多工序作业，减少操作人员。少人化省力化+省人化+消除动作浪费，用最少的人仅生产市场需要的数量。第63页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二劳动生产效率=上月：需求 1000台/日 本月：需求 800台/日 工序 10个 工序 10个 人员 10人 人员 8个 问题点：1个工序1个操作者，减员不可能着眼点：抛弃单一工序操作

28、、定岗定员观念 实行多岗位操作、非定员制观念例第64页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二7、多工序操作）单工序操作多工序操作适合大批量生产多品种小批量生产特点一人一岗、专业操作一人多岗、多技能操作人员作业适应性差人员作业适应性强生产及人员难调整生产及人员容易调整操作者易失去积极性能发挥团队效应有时能达到省人化目的能达到少人化目的第65页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二U型布置消除离岛作业专用型小型设备安全的作业环境 流线化 生产设备离人化走动作业多能工培养 将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。 走动操作不同的工序。 一人具备多个岗位

29、的操作技能。 多工序操作第66页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二8、多能工实施要点 多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。 培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。多能工培养第67页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二多能工培养要点作业简单适当指导标准作业 工序操作简单易掌握，包括更换和调整。 重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。 一人具备多个岗位的操作技能。整体推广制定计划改进设备 培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。 多能工技能统计，多能工培养计划。 达到易操作、离人化、只需工件取放作业。绝

30、对安全 即使操作者有疏忽也不会造成伤害。第68页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二多能工实施要点培训小组现状调查设定目标 以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。 按不同工序调查技能掌握状况。 善用多能工技能训练计划表，揭示目标。安排训练定期检查 实施训练，管理进度，必要时加班训练。 定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。第69页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二品质零缺陷的追求-TQM活动第70页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二品質(Quality)的定義：满足论 Deming： 品質是由顧客來衡

31、量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的 Juran： 品質是符合目的的，是由使用者來評價的第71页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二 日本人之理念：成本观 品質是零缺點在第一次就把它做對第72页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本70%预防成本10%内外部故障成本50%预防成本10%内外部故障成本40%预防成本50%第73页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二工厂中常见的错误品质观念大多数的品质问题是作业人员的错误品质是品管部门的责任只注重品质检

32、验（Quality Check）而忽略品质控制（Quality Control）SPC只是在现场挂控制图高品质=高档高品质=“无瑕疵”的产品或服务第74页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二品质的正确观点85%的品质问题属于管理不善,管理者态度的偏差更甚于作业人员的懒散第一次就把事情做好,並且将后工程视为客户,才能真正做到零缺点品质（品质源于自己的日常工作、作业决定品质）品质与公司的每一个皆相关品质检验只能发现问题，但无法解决问题、更无法避免/预防问题（品质源于源头)品质=满足客户的需求（过剩品质不可取！）第75页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二

33、T Q M 的 口 号 综合品质=工作品质=物的品质+事的品质+人的品质+环境的品质客户满意度=综合品质的唯一判定标准客户=后工程品质流于源头“不接受不良品” “不制造不良品” “不流出不良品”第76页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二TQM的基本观点方法体制目的 （Morale):士气高涨 （Safety):保证安全 ( Delivery) :确保交货期 (Cost):降低成 本 (Qual ity) : 提高质量活用统计手法PDCA持续改善所有阶段所有部门全体人员MSDCQ综合质量提高1.产品和服务 质量提高2.管理的质量 提高3.人的行为的 质量提高4.业绩的质量

34、 提高5.工作环境质 量的提高6.与地区社会 间关系质量 的提高7.企业形象 质量的提高T Q M 的 框 架第77页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二“三 全”全員的品質管理全過程的品質管理全范圍的品質管理“四一切”一切為用戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切工作按PDCA循環全面品質管理T Q M 的 核 心 思 想第78页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二TQM与ISO 9000、SPC的比較TQMSPCISO9001强调产品、人、事物、环境的4种品质着眼于产品的品质着眼于产品品质体系以人为中心的品质管理以过程控制的品质管理以标准为基础的

35、品质管理追求完美、感动客户要求符合规格及作业基准要求符合标准注重4S结果注重统计结果注重证据强调经营哲学强调统计手段及工具强调严谨的体系注重激励、创造强调预防与控制要求遵守程序文件第79页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二同步化生产第80页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二 假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率第81页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员 能力提升是效

36、率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。第82页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二假效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。 省人化的两种形式： 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）能力提升第83页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二个别效率与整体效率（水桶效应）项 目工序1

37、工序2工序3工序4能 力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖 金标准产量奖金125%奖金00效 率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例第84页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二个别效率整体效率 专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。第85页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二节奏与平衡第86页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二基本概念1. 节奏时间 (T/

38、T)每天的标准作业时间 (8 hours)每天的排期产量2. 周期时间 (C/T)加工完成一件产品全部的手工操作时间16“18“42“27“30“33“2“5“5“4“4“1234568“3. 机器运转(周期) 时间 (M/T)M/T4. 前置时间 (L/T)物料完成品定单交货第87页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二202020820ABCD(A)1717171720ABCD(B)221819920ABCD(C)哪一个是我们需要的BARCHART?节奏时间 = 20第88页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二例一1518101720C/TT/TA

39、BCD20ABC 1 (D)C/TT/T1815231825ABCDD21C/TT/T1815301825ABCD21D2525252525ABCD 1 (E)例二第89页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二生产计划同步化第90页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二销售与生产运作流程图（PSI计划）订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作第91页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二产品出货日期产品生产日期零

40、件生产时期零件采购日期计划执行以出货日为“基准”！生产计划应满足的条件1）日程第92页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二生产计划应满足的条件2）能力生产能力设备与场地人力水平管理水平生产组织形式产品特征原材料性质第93页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二不同车间要与主生产计划同步，不留库存除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化同步化生产与物料的JIT采购息息相关同步化生产计划第94页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二一，生产计划：既制定最

41、终产品计划，也制定产品各配套车间的零件生产计划。D车间计划A车间计划D车间生产A车间生产D零件入库A零件入库最终产品使用出库传统生产方式推进式（Push）生产计划第95页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二123N-1N信息流物流工作中心主生产计划生产看板？物流同信息流不分离,反向倒推计划部门成品计划制定正式指示参考参考JIT生产计划拉动式（PULL） 第96页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二JIT的当日生产计划：公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示

42、每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。D车间计划A车间计划成品计划+看板看板看板看板JIT当日生产计划的制定与执行第97页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二采购同步化第98页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二库存 / WIP（在线库存） 隐藏了问题-万恶之源设计不良机械故障产品不良材料不良产能不均人员过多第99页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二采购的关键评估指标：回转率回转率=上周周末库存金额/本周实际使用金额例：2周周末物料库存金额：2千万元 3周当周使用物料金额：1千万元 物料回转率= 2千万元/ 1千万元=2周思考探讨：影响物料回转率的关键因素有哪些？请以影响的程度排列第100页，共113页，2022年，5月20日，17点18分，星期二