项目成本与项目管理

1、 项目成本与项目管理第一期项目经理培训讲义大家晚上好，我是分公司的。非常荣幸和感谢大家冒着台风暴雨在周末来共同交流学习。按照集团领导的统一安排，今晚由我和大家一起交流“项目成本与项目管理”这个题目。在201年810月的半月谈课堂中吴伟总经理已经就项目“项目成本”做了全面的讲解，有兴趣的可以再次学习。对集团制度已经很明确的，我也不做重复，主要谈一些和可能和集团要求有还有点冲突的或者需要灵活掌握的。项目成本控制主要包含两个方面：项目施工组织控制节约成本和外部经营增加利润收入。每个项目都有各自的特异性，项目管理也是一门学科，我仅结合自己的经历就项目内控方面谈一些感想，可能在座的你们比我做的更好，希望

2、抛砖引玉和大家一起探讨互学。接下来主要从七个方面结合实际案例和大家交流。一、早介入，早植入可能与我的从业经历有关系，我担任过市政分公司的经营部经理，还在集团投资事业部筹建时工作过一段时间，相对于很多项目经理更清楚项目前期工作和项目后期实施的一些矛盾和关联。总体认为承接项目期间介入所做的工作，比中标后的运作更事半功倍，不显山露水，也能规避更多的法律风险。1、投标阶段积极参与。项目投标阶段项目班子需要积极参与三方面内容：一是分担工程现场踏勘任务，清楚项目大致环境，既使标前测算更加准确同时在项目实施时更快启动；二是详细了解招标文件、合同文件、招标图纸，现在大部分项目都从立项开始赶时间，还有各种程序违

3、法，我们需要发现图纸缺陷、程序缺陷，预估项目实施会发生的问题，也明确业主方的最大关切。让业主的关切成为我们的项目努力目标，让他们的错误成为我们产生效益的机会；三是详细计算图纸和清单工程量对比，分析设计与现场合理性预判变更方向，发挥我们的专业特长和经营部制定更好的报价策略。2对于现在的项目、项目较多，参与前期设计、项目概预算、合同谈判，对项目实施和项目成本控制更加重要。3、前期策划更早参与，有利于理解前期策划的真实意图，形成统一的一贯的项目实施思路。二、协作队伍选择协作队伍选择可能大家一听就是一个敏感的话题，但从项目组织的角度我们先要给项目定位，不要指望“价廉物美”，不要期望责任都是对方的利益都

4、是我们的。我需要根据项目特点和项目部组织能力的基础上平衡队伍强弱和合同责任划分，付出和收益一般是成正比的。1、关键控制性工程、难度特别高工艺特别复杂的分部分项工程要选择自身管理能力强施工专业的队伍。比如跨江跨河的大型桥梁，连拱隧道，涉地铁、高铁、重要管线静距离施工等。2、考虑施工协调能力和经济利益选择队伍：当项目部自身协作能力弱时，对现浇桥梁上下部等专业性不强，工序协调要求复杂的分部分项宜打包选择更强的队伍。对于路基、防护、混凝土破除、等门槛低竞争激烈的可考虑切小块的小队伍。对地基加固、爆破、钢结构等直接找专业队伍专业分包而不做打包大包。3、从人才培养的角度，水平太好的队伍一般都培养不出公司自

5、己的人才。队伍能力强的人一般利润比要求高，但项目部管理成本会降低。涉及变更较多的计量数量与分包结算数量差异大的，个人建议单独考虑公司和项目经理可控的队伍。队伍选择和分包模式谈不上对错，更多需要项目部和公司结合项目管理团队的实力和管理强弱项来选择对应的合作伙伴，平衡分包成本和管理成本，希望总成本更合理。三、合同管理以前有一个财务人员说项目上什么事都与他有关系，因为都要花钱。我告诉合同人员，项目什么事都与合同有关系，付钱都需要有合同。合同最表观体现的是成本，更是管理思路和管理手段的重要载体。1、合同要注意严密性，不要给别人留太多口子。合同起草项目经理自己参与。工序包含一定要完整，责任划分与价格对应

6、清晰明确。希望合同双方都把精力放在生产上而不是结算理由和争议上。拒绝甩手合同，所有的权利义务都是对方的，这样看起来完整，最后会使其提高报价但实际又落实不到他们头上。合同要严密，要清晰，要有可行性。2、合同的导向性。合同的计量规则，合同单价包含内容上，希望引导的是合同双方一起用节省成本来扩大利润，而不是从对方那儿扣或者要来扩大单方面利润。合同风险分担和利润分享原则应该按谁擅长谁承担谁获得。项目部擅长大方案，擅长经济操作，劳务方擅长具体施工控制，材料商有专业优势。鼓励包干，减少合同开口避免引导对方合同谈判。路面沥青砼与运输、摊铺整体合同避免质量争议。出现生产不正常的问题要弄清原因和目的，避免协作队

7、伍拖延时间增加成本作为谈判基础。3、合同的动态管理：先签合同后进场，合同的严肃性与灵活性，不特别害人，但也不能只要求自己遵守合同。项目怕没有合同就开始做，也怕死守合同的管理。大原则不犯，小问题相互理解。这要求项目部自身正气。四、材料机具管理我7月份参加一个我们自己项目的成本分析会议，项目部提供的成本分析报表，有提到项目各项费用超支120多0万，材料结余140万0，先不管数据的准确性，我曾要求项目经理就现场人员进行表扬，140万0谁的功劳，谁做的最好。我想告诉他们的是材料成本节约有很多个环节和方式，不是机料科一个部门的事。1、材料采购：对钢筋、钢绞线、粉煤灰、水泥等成熟大宗工业产品，支座、锚具、

8、防水等专项关键甚至要定制的产品，黄沙、碎石、宕渣等地材要按特性按市场供需情况分类策划采购方案。对市场供应成熟的材料多家比选采购，对预计材料可能出现非标问题的比如声测管壁厚，在招标时提前考虑。粉煤灰可能一级变二级。计量方式上比如宕渣、碎石按成品体积。机动灵活采购，购买碎石和加工碎石业务结合。2、材料保管：不管合同如何约定、不管是谁的材料只要在工地上都要监督管理，总成本概念、杜绝让内部人有偷盗的念头和机会。支座等关键小件保管不善可能带来严重后果（32支0座少了一个）。3、半成品加工：在钢筋集中加工的概念下内外场的协同，避免半成品浪费边角料利用与利用人工成本的平衡，怎么利益共享引导协作方自觉利用。4

9、、工艺与材料：不同的工艺对材料消耗的区别。三轴搅拌、高压旋喷、咬合桩，工法桩、地连墙等地基加固使用不同方法施工成本不一样，施工排渣、用水、用电、配套临建不一样。（混凝土是否泵送，桩基是否超灌一米，现浇桥面的薄膜覆盖养护等。）5、施工管理与材料：钢绞线、防水材料的施工过程保护，减少返工用材料，支架基础、便道基础，废旧材料二次利用，弃土场选择、弃土方式、弃土机会的利用。型钢租赁等按时间计费的租赁成本。五、资金的重要性1、资金的时间价值：最直接简单的是存银行有利息贷款要付利息。所以希望计量一定要快，要动脑筋。2、资金对项目管理执行力的影响。资金充裕的项目一般形成良性循环，项目部充满正能量，管理思路和

10、能力、潜力能够更好的发挥，有机会发挥。协作班组、材料商等各方有更强议价能力和指挥魄力。3、支付原则灵活掌握，合理运用金融工具和资金手段促进管理。承兑汇票、信用证等支付方式的应用，平衡金额减少数量和资金总额时间价值（支付比例85的%结构工程过年有750万0的空余资金，购买7天理财产品收入几十万。高峰时承兑汇票使用超过1亿。）六、进度与成本做的快效益好事大家都认同的，抢工期一般都认为是要增加成本的。我个人感受，抢工期大概率上也省成本。业主不要求进度进场项目会出现问题。1、管理提高效率的进度：通过项目管理，比如施工组织更优化，技术提高生产率等，显然是降低成本的，这是最希望的。2、增加投入的进度：增加

11、材料、模板、机械等加快进度的，需要考虑的是属于总固定投入增加，还是长期投入变集中投入。除了模板增加属于属于一次性增加投入外，其他机械投入一般只增加进出场费。3、进度的光环效益：大部分业主及主管部门都希望加快进度，进度加快倒闭迁改加快。幸福是比较出来的，进度快更利于争取各方面的优先权，对企业宣传，变更、评比等各方面赢得良好氛围。4、进度提高抵抗风险的能力，减少遇到风险的几率：现在的中国处于变化的高速发展期，美好生活的提升期，新的政策法规出来很多，比如环保督察、各种大会，也包括贸易战。地材、钢材价格大幅波动，供应短缺造成生产困难，劳动合同管理更严格。工期短了遇到更多检查更多不确定时间的机会就少了建

12、议施工工序排布时充分考虑不同类型工程的季节性安排和季节性成本。5、进度的机会成本。一个项目有一大套人马，50个人用两年时间完成10亿，和用3年时间完成10亿即使多赚100万0可能也是不划算的，项目部管理人员对公司是有限的人力资源，需要加快周转，提高产出率。协作队伍更是这样，做快了他可以开始新的项目。七、总成本概念和全员、全过程的成本管理前面讲的都是一些技术性问题。最后我再阐述一下我认为最重要两个概念：总成本概念和全员全过程成本概念。不管合同怎么签，我们要把项目完全真当成自己的，不区分你我。我们希望项目总成本下降，把利润蛋糕做大，蛋糕大了刀往那边偏一点问题都不大，利润少了甚至亏损，怎么切都是纠纷

13、。另外我们经常在说要让协作队伍赚钱，但赚钱的方式不是提高分包单价从项目部挖出去，是共同协作降低成本做大利润空间，切记。全员、全过程成本概念，主要希望的是项目团队是一个真正的团结一心的队伍，效益是企业的核心，是项目的初心，大家一起在总体方案上，在执行细节上都把开源节流放在心上，体现在行动上，形成整体氛围。1、每个月的效益分析：每月分析有三个方面的意义，一是知道这个月的劳动成果，而是分析每个岗位对于结果的贡献总结项目运行偏差制定改进措施，三是培养全员关注成本的意识。2、成本涉及每个人每个岗位：项目管理是一个集体工程，项目成本也涉及每个岗位，至少每个人都在拿工资吧（台风-安全科-止损清单），曾到工地上问技术员正在使用的双壁波纹管什么价格，成本不是工程部、合同部的问题。不要偏激认为赚钱都考变更，也有整个项目变完了也没赚钱的3、成本管理的过程是变化的。变化有两个层面，