建立以需求为导向的量化培训管理体系重点

1、150/150第一讲 培训治理概述建立以需求为导向的量化培训治理体系有两个要点： 以需求为导向； 量化培训。在我们国家的经济治理当中也存在着两种导向，第一种是毛泽东年代推行的打算经济。在打算经济体制下，从事经济活动的人没有任何独立性，完全依附于政府和其所在单位。不管在农村，依旧在都市，个人对单位的依附，就像单个蜜蜂离不开蜂群一样。我刚好赶上了打算经济的晚期，1981年考上北京航空航天大学，刚刚进大学的时候每个月由学校给我们分发26斤的粮票。到了1985年毕业的时候，那些粮票只能拿来换鸡蛋了，慢慢退出了市场。在打算经济时代，一个家庭每个月的差不多生活几乎都要粮票，吃大米、吃猪肉要粮票，买衣服要布

2、票，买白糖要糖票，甚至买喂猪用的米糠都要糠票。所有的市场差不多上通过打算分配的票据进行严格治理，因此专门多人即使有钞票也买不到东西。后来到了邓小平年代开始推行市场经济，在市场经济的大环境当中商品流通得到了前所未有的进展，在物质生活方面只要有钞票，几乎什么都能买得到。打算经济和市场经济两者之间有着特不明显的区不，两种模式比较而言，打算经济和市场经济当中，毫无疑问市场经济治理模式更有活力。培训治理的两种导向： 一种是以打算为导向的培训治理模式； 一种是以需求为导向的培训治理模式。【案例】有一次我在一家公司做内训，培训过程当中，一个工厂的主管过来跟我讲：“许老师，我向您请教一个问题。”我讲：“什么问

3、题？”他讲到：“我们公司那几个搞培训的人像不像饭桶？”尽管用语比较无礼，我依旧接着问他：“什么缘故叫人家饭桶呢？”他讲：“我实话告诉你，我前年就差不多加入了公司，三年过去了那些做培训的人还在推行与三年前相同的课程。他们推的那些课程内容差不多不是我想要的了，然而我需要的培训课程他们又没有。”那个小案例中反映的问题确实是供需脱节，类似这种培训治理模式能够统一总结为以打算为导向的培训治理模式。大部分情况下差不多上企业的培训治理人员坐在办公室里拍脑袋想出来的培训打算和培训课程。尽管案例中的主管讲话有点过激，却也真实地反映了工厂中存在的培训问题。培训的同意方在认定不需要这种培训课程之后，采取了消极被动地

4、抵抗策略，因此培训主管会觉得专门难在职员当中推行自己的培训打算，归根结底确实是你所做的打算并不是职员真正需要的。下面的职员通常找借口讲:“我们最近工作特不忙，没时刻来参加你的课程。”之类，消极抵抗的恶果不仅是培训打算得不到推行，还白费了企业的资源，耽搁职员同意真正需要的培训机会。今天介绍的确实是第二种方式，这是一种全新的培训方式，是以需求为导向的培训治理模式。从传统的培训治理模式到这种治理模式，好比从打算经济过渡到崭新的市场经济一样，需要一个大的跨越。假如企业和治理者不去下决心迈出这一步，企业的培训只有死路一条，越做越难做，越做越得不到职员的认同。一、量化培训现在专门多公司都会为职员提供一定的

5、福利，包括每一年一次的免费体检，其中涉及到一些差不多的医学常识。一般情况下一个健康的人的血压是上压90到120，下压60到90；心跳每分钟60到100次；体温在36到37度；每分钟呼吸次数16到20次。也确实是医学中差不多找出了关于人体的一整套数字，用来衡量一个人躯体健康状况。假如一个人的血压上压是180，下压是75，就能够断定那个人属于高血压的症状。再比如大夫安排你去体检之前会交代第二天早上要空腹。体检之后医院会出具一份体检报告，化验的项目都能用数据表示，假如超出参考范围之内，确实是不正常的表现。血液化验报告当中假如所有项目差不多上阴性，就表示躯体是正常的，然而没有抗体，大夫会建议打乙肝疫苗

6、。从特不普遍的体检就能够看出，随着科技的进步，大夫差不多变得越来越“傻瓜”，不需要自己去掌握各种深奥的知识，只需要观看一些检查数据就能推断出一个人的躯体状况。往常在老郎中的看病时代，医学的诊断条件是特不不行的，大部分情况下靠大夫号脉，通过观看病人的气色诊断躯体。而人们的躯体健康也有了专门大的提升，平均寿命延长了专门多。不仅是医学界，自然科学界差不多做到了完全信赖数据，依靠数据讲话。回头再看看治理领域，尤其是培训治理领域用数字讲话的情况还比较少，尽管专门多企业都差不多意识到数据治理的问题，也采纳了一些KPI指标。然而数据的有效性和可信度还需要进一步斟酌。培训部门每个月做出的培训报告、培训报表中用

7、到的数据差不多上特不基础的，比如有人均培训小时指标、出勤率指标、培训费用指标、打算完成率指标、中意度指标、普及率指标等。这些指标差不多上企业中常用的培训指标，认真研究你就会发觉这些数据差不多上在培训之后才能够得到的，在培训之前无法得到这些数据。因此能够把这一类指标归纳总结为马后炮指标。马后炮专门容易理解，情况差不多发生了才去想方法。在治理领域当中，我们不仅要关注马后炮指标，更要关注事前的指标。前几年国家安全生产监督总局的一些官员确实是马后炮指标的实践者，当山西某地发生矿难之后才急急忙忙赶到现场。改日河南某地又发生了矿难，官员们一刻不停地又飞到河南。往往是一边的问题没有得到解决，另一边的问题又冒

8、了出来，这些官员永久都在追逐于事后的指标，一天到晚被形势牵着鼻子着走，缺乏前瞻性的指标。治理确实是要从根源上杜绝这类情况的发生。在治理领域马后炮指标并不是讲不重要，然而真正的治理还应当关注情况未发生之前的指标，通过如此的指标对事件进行分析、比较，对以后的进展方向和趋势进行预测推断，就能够把隐患消除在摇篮中。这一类指标称为“诸葛亮指标”。在培训治理领域不仅要关注马后炮指标，一系列前瞻性的诸葛亮指标更应该成为关注的对象。一前一后的一系列指标构成了培训治理的KPI数字模型。在绩效治理领域，KPI（key performance indicator）确实是关键绩效指标，是进行绩效考核的一种数字模型。二

9、、培训百分比作为从事培训工作的人员，你是否记得贵公司去年的人均培训小时是多少？假如你不记得或者全然没有印象，这就能提醒你在培训工作上面做得不是专门到位。假如一个市长对本市的人均GDP数据一无所知，专门明显他的工作有重大疏漏问题。因此，既然做如此的工作，就必须对衡量你所从事的工作成绩的关键数据进行掌握。比如人均培训小时指标，在大量做培训的公司中进行统计计算，差不多上是人均40小时/每年。看到如此一个数字之后你必须了解那个数据是正常依旧不正常。就像人体的血压，上压在90到120之间、下压在60到90之间就属于正常。培训的指标同样如此，数据达到多少才是适合？到底培训的量做到多少为宜？培训百分比是指培

10、训时刻占工作时刻的比重。培训百分比与人均培训小时之间有一定的关系。有一种快速折算法能够讲明二者之间的关系。比如人均培训小时为40小时，相当于五个工作日，相当于一周。也确实是全年的培训时刻是1周。再计算全年是52周，扣掉“十一”、“五一”、“元旦”、“春节”等公共假期的两周时刻，剩下50周确实是工作时刻。培训百分比确实是培训时刻占工作时刻的比重，上面的培训时刻是1周，工作时刻是50周。二者相除得到的数据确实是2%。40小时相当于2%，20小时相当于1%。快速折算法的具体做法确实是用全年的人均培训小时除以20，得到的数据确实是培训百分比。在上世纪90年代国外有机构对世界500强企业做过一个研究，这

11、项研究发觉世界500强企业的培训百分比在1.5%到3.5%之间，位于那个区间的指标确实是健康的指标。相当于100个工作日里有一天半到三天半用在培训上。假如数据高于3.5%就表示培训量多了，带来的后果确实是阻碍正常的工作，还有可能导致培训流于形式，职员忽视培训，培训课程也达不到预期的效果，老总和主管同样会对此有意见。假如数据低于1.5%，表示培训的量还不够， 这时候企业做职员中意度调查，会得出一个结论确实是职员抱怨公司缺少培训，缺少学习成长的机会。因此企业必须操纵培训的度，尽量保持培训百分比的数值位于1.5%到3.5%之间。因此那个数值区间只是一个行业内的参考值，是通过专门多优秀的公司多年经验提

12、炼出来的。我在十多年的培训治理工作当中也一直在验证1.5%和3.5%这两个数值，在专门多企业里面差不多上比较适用的。三、课程重点 描述组成培训体系的要素和课程体系，了解建立培训体系的差不多原则培训课程体系的来源有分为两种，第一种是通用课程体系，比如不处培训公司开发的一些标准化课程，如此的课程企业拿来就能够用。另外一种是专业课程，依照公司的不同要求，需要一些专业的培训课程。专业课程体系的建立大多需要企业自己去做，市场上没有成型的课程能够拿来使用。 有效鉴定培训需求的方法和工具 量化培训需求方法 内部培训师队治理的有效方法 甄选外部培训师的方法和技巧 培训治理常见的KPI指标的公式及意义培训不需要

13、太多的理论，更重要的是一些操作方法技巧。在实际工作中解决了操作方法和技巧问题，才能够真正做好培训。第二讲 培训常见的误区一、培训到底是谁的情况？在企业里往往是人力资源部的培训治理者在忙忙碌碌，为了做培训焦头烂额。人们都认为培训是培训部门的情况，一个公司的培训部门的人员大多有三五个人，假如培训仅仅是那个部门的情况的话，全公司上下几千人甚至上万人需要同意培训，单纯依靠那三五个人对全公司的培训进行全面治理，即使这些人有三头六臂也管只是来。达能公司对培训的定义就值得借鉴，它讲：“培训是学员本人和他的上司共同负责的情况。”如此的定义有一定的道理，这是一种自己和上司共同承担责任的做法，其他部门包括培训部门

14、要紧起到支持和配合的作用。比如培训部门提供的支持包括关心你选择各种培训资源，提供各种各样的报表方案，关心解决培训师、培训场地等问题。只有如此做才能真正在公司内部建立起有效的培训体系。一个中层领导做的情况能够分为两块，一块是业务，比如销售经理做销售，生产主管负责生产，采购经理做采购等；另外一块是人的情况，治理的要紧任务确实是对人进行治理。在二者的时刻比例上进行比较分析，通常情况下业务占了工作量的百分之七八十左右，剩下的20%到30%的时刻用在做人的工作上面。或许你认为这是众多企业总结实践出来的正确经验，然而事实上这是一种错误的分配方法。有人把世界500强企业的经验编写成了一本书，叫首先打破一切常

15、规，里面介绍了专门多我们认为是正确的做法事实上是一种误区。比如达能有一个硬性规定，一个中层领导或者部门经理的业务时刻占50%，还有另外一半的时刻是做人的治理工作。这就打破了人们传统中对时刻概念的分配适应，强迫你去做治理人的情况。对人员进行治理，要紧有四个方面的内容： 招聘把合适的人放到合适的位置上去是部门主管首先要解决的问题。有一句话叫做“我们要让松鼠去爬树，不要让猪去爬树。”讲的确实是人和工作匹配的问题。这就需要企业给部门主管提供培训，讲授招聘技巧。 明确工作职责、工作目标并进行评估现在非人力资源经理的人力资源治理是部门主管们经常要参加的一个课程，课程的要紧目的确实是教他如何确定工作目标，明

16、确工作职责，对下属的工作绩效进行评估，找出差距并提供相应的后续辅导。 激励人是一种高级动物，需要不断有激励因素来促使人去追求更高的成就。下属最需要来自上司的不断激励，因此部门主管要学会下属适当的激励，让他充满干劲去工作。 培训进展下属人才就像竹笋，竹笋是从地底下冒出来的，最开始冒出来一个小尖，之后慢慢的长大。假如雨水充足，天气好，竹笋会更加健壮成长。人才也是如此，开始冒点尖，有成长的迹象。这时候部门主管应该及时给予培育、给予关心，给他培训，让他进展。有了这些养料之后他这颗小牙才会迅速长大，成为企业所需要的人才。上面四点确实是各部门主管要掌握的四大差不多功，有人会认为这几点看起来有道理，然而实际

17、操作起来比较困难。比如培训是自己和上司共同承担的事，然而有时候职员会讲工作专门忙，没时刻去做培训。而治理培训的工作人员没有足够的权力，也没方法强迫职员去参加培训。面对如此的挑战，企业就需要在内部创建培训文化，依靠培训文化对这些人进行治理。培训是职员和上司的情况，我们需要在公司里创建培训文化，让培训在职员中间生根开花结果，而不是靠培训部门的几个人单打独斗。二、培训到底是投资依旧消费？培训到底是投资依旧消费？稍有常识的人都应该明白，培训确信是投资。【案例】2002年我在上海参加过一个培训经理沙龙，在那次沙龙活动上，我遇到了一位在公司做培训主管的。互递名片之后我们开始交流一些工作中的问题，他就问我一

18、个问题，他讲：“许经理，你有没有遇到我如此的问题，我们公司的人不多，就一千多人，然而我的培训经费有专门多，每年公司能提供500万。但是差不多到了9月底，我的培训经费才只花了120万，还剩下380万没有花出去。在我每年的绩效考评指标中又有这一项，因此没有花掉这500万确实是我的绩效不行。现在我正在着急，接下来是十一黄金周，全体放假不能搞培训，在剩下的两个半月时刻内花掉380万，困难但是特不大。你能不能告诉我究竟应该如何花培训经费？”我听了以后回答他讲：“我往常确实没有遇到过这种问题。一时不明白如何回答才确实是合理。”到了圣诞节那天我给他打了一个电话，问候圣诞欢乐，紧跟着问他：“张经理，你上次所讲

19、的培训经费花不出去的问题后来如何样了？”他轻描淡写地回答讲：“那还不简单，我请的是世界上最闻名的培训咨询机构来给公司做培训，人家用登机牌计算时刻，一天3万美金。我在全国搞了五次培训就花掉了。分不在三亚、哈尔滨、成都的青城山（道教发源地）、杭州的西子湖畔和苏州太湖游艇上面。我还请来了曾经在联合国工作过的同声翻译，再加上全国主管、经理的来回机票、酒店等各种费用，那些经费专门容易就花掉了。”我就问：“那你这钞票是不是不够花了？”他讲：“没有，昨天看了一下还剩下四五万块钞票没有花出去。只要在指标内的正负误差2%之内就达标了。”像张经理这种情况所做的培训应该确实是消费，甚至是白费。培训主管的使命确实是让

20、培训成为投资，而不应该是消费。南航一年有3000万的培训经费，有时候甚至能达到1亿人民币左右。这么多钞票用于培训工作上，讲明了企业对培训的重视，另一方面也给培训主管们提出了严峻的挑战，想方法让这么一笔庞大的资金变成一种投资。培训主管的使命：让培训成为投资！三、培训 VS 教育，进展，演讲，娱乐1.培训与教育教育强调的是理论性、体系性。用两个英语单词就能够把二者的区不弄清晰。教育强调的是why（什么缘故），培训强调的是how（如何做）。比如到驾驶学校学习开车拿驾照的过程当中，教练教你应该干什么，如何做，而可不能教你汽车什么缘故四个轱辘。设计汽车是教育领域需要解决的问题，培训确实是教你如何踩油门刹

21、车、如何把握方向盘和离合器。现在专门多公司做的培训差不多上教育形式，有太多的理论在里面。职员听了之后也是云里雾里，一头雾水搞不清晰，到最后什么效果都没有。这确实是把教育跟培训搞混了。【案例】有一次一家公司的工厂厂长告诉我讲：“今年培训做得挺多，除了正常的5S培训，我们还搞了些理论知识培训，比如电工知识、机械原理。”这些课程就像大学里的差不多知识培训一样，让初中毕业的人学这些复杂的理论知识，确信会觉得专门晕。当他学可不能的时候就越来越没有自信，越来越可怕操作机器，工作效率也就没方法提升。2.培训与进展比如有一个叫张三的人来做培训主管的职位，培训主管确信有工作职责要求。当他刚刚上任之时，能力跟岗位

22、要求之间确信还有一段距离。张三现在的水平线与岗位要求线之间的差距就需要通过培训来弥补。因此培训确实是解决两条线之间的问题，第一条线是岗位要求线，第二条线是现在的水平线。假设张三那个人在培训主管的位置干了十年，一直没有得到更高的升迁，他的表现确信是感受到工作乏味，有了跳槽的倾向。缘故就在于还有另外一条线，这条线是潜力线。张三的潜力可能是HR总监，假如让他一直在培训主管那个比较低的位置上干，时刻长了他的潜力就没有发挥出来。因此跳开现有的岗位去挖掘职员潜力线，把这定义成进展的范畴。从上面分析来看，培训解决的是当前的问题，进展解决的是以后的问题。在培训和进展这两个模块当中，应该先解决培训问题，再解决进

23、展问题。职员的进展必须与企业进展同步进行。在挖掘职员潜力方面有一种讲法叫职业锚，确实是先搞清晰那个人以后适合做什么工作，潜力是哪个方向，然后在去挖掘他的潜力。因此在进展当中解决两个问题：第一，你的潜力跟公司的进展是不是能结合起来；第二，解决职业锚问题。在培训和进展这两个模块当中，假设公司没有大规模的扩张，人员流失率不高，培训的工作就会越做越少，成就感也越来越小。通常你在一家企业做了五年培训之后就会发觉如此的问题。这是第一个瓶颈，遇到接下来做什么的问题，找不到自己的方向和位置。一旦遇到那个问题，接下来该做进展，比如职员的职业生涯规划、胜任能力模型、岗位的考核标准和技能标准等。一般来讲进展需要做1

24、0年甚至更长的时刻，比培训更难做。3.培训与演讲可能专门多人都有过如此的经历，在培训的时候听得专门兴奋，听完专门冲动，想想不知如何动，三天之后不动。现在市面上百分之七八十以上差不多上演讲，不是真实的培训。企业里受如此的误导，内训百分之九十都做成了演讲，不是真实的培训。培训跟演讲最要紧区不：首先演讲的主角是演讲者，以演讲人为中心，比如美国进行每四年一次的总统大选的时候，竞选者进行激昂的演讲，成为众人关注的焦点。而培训应该以学员为中心，就像刘翔跟他的教练孙海平，刘翔是永久的主角。孙海平做的所有情况目的只有一个，确实是关心刘翔提高业绩。提高业绩需要一个过程，光孙海平较没用，还需要刘翔去实践训练。培训

25、与演讲的第二点不同确实是过程不一样。演讲是单向，培训应该是双向。培训的第一步是讲解，第二步是演示，第三步是练习，第四步指点。只有把这四步都做到位才是真正的培训。4.培训与娱乐娱乐的目的是让大伙儿快乐。去年春晚的小沈阳一下红透了半边天，确实是因为他的目的达到了，让大伙儿快乐。培训因此也需要快乐，然而快乐仅仅是手段。培训中的娱乐就相当于润滑剂，起到润滑的效果。专门多企业内部的培训师所做的培训总结起来确实是：刚开始就让你觉得疲乏，不大会儿让你觉得专门累，接下来让你呼呼大睡。第三讲 培训体系的构成一、培训体系关于培训体系的理解每个人都有不同的看法，也请您自己考虑一下，培训体系在你心目当中到底是什么模样

26、的，我们能不能把它描述出来。1.盲人摸象做一个比喻，盲人摸象那个寓言故事家喻户晓，培训体系也经常有盲人摸象的结果。每个人摸到的一块是什么，就把培训形容成什么。对培训缺少一个系统的、形象的、具体的、完全的描述。2.完善的培训体系首先对培训体系从三个层面进行定义： 第一是制度层面，没有规矩不成方圆。一个培训体系首先离不开相应的培训制度。 第二个层面是资源层面，假如培训没有了培训师，没有了课程，就无法开展培训。俗话讲巧妇难为无米之炊，即使有专门好的制度，即使治理制度专门到位，假如没有培训师也是白费劲气，因此培训必须要有相应的资源。 第三个层面是培训的运作层面。这三个层面综合起来才构成了一个完整的培训

27、体系。为了更好地理解这三个层面，能够用一个特不形象的比喻来形容。如下图3-1所示。假如要建一条高速公路，首先应该挖地基建桥墩，那个地点把桥墩比喻成制度，培训制度一般包括报名制度、学籍治理制度、内部讲师治理制度等。成立内部培训师队伍需要一定的制度与之配套，外部讲师甄选要通过如何样的步骤也需要形成相应的规范。还有费用治理也是专门重要的一块制度内容。图中只是列举了培训制度的一部分内容，用来表示桥墩的重要性。桥墩是一种静态的东西，建好以后就能够一劳永逸，不需要年年翻新，只需要定期的维护。培训制度也是如此，一旦建立起来之后不需要推倒重来，只需要修改就够了。图3-1 培训治理系统图建好桥墩之后的工作确实是

28、建桥面，桥面相当于资源。培训资源有专门多，其中课程资源和老师资源是两大核心资源。另外一块叫学员资源也是重要的资源，假如没有学员，培训也就没有推行的必要。硬件资源确实是教室、投影仪等设备资源。有了这些资源就能够做培训了，然而单层桥面不够牢，只能让小车在上面行驶，一旦大的重型卡车来了就走只是去，因为桥面不够结实。在HR模块当中除了培训以外的其它模块都有相应的、有规律的数据作为支撑。然而培训模块的数据量挺大，规律性却不强。培训数字挺难进行分析。因此我们需要有一套相应的IT支持工具，把它支撑起来，这叫双层桥面。有了双层桥面，高速公路就能够开重型卡车，甚至能够让坦克通过。资源是静态的东西，一旦建立起来不

29、需要推到重来，培训师、培训课程都能够长时刻使用。然而在上面运行的汽车是动态的，在高速公路上开车首先要依照路况、车况甚至是天气状况来操纵车速。因此我把高速公路上运行的汽车比喻成运作治理，培训的运作治理属于动态的东西，比如每年的需求会做调整，需求调整了以后预算也会跟着变化。每年的培训打算跟去年确信不一样，实施过程也会有所不同。针对培训的评估也要跟着调整。培训需求、培训预算、培训打算、培训实施、培训评估构成了一套流程。你能够把每一部分看成是一个汽车的零件，汽车方向盘应该是核心，对应的确实是培训需求。就相当于矛盾论里的要紧矛盾、次要矛盾之间的关系。【案例1】父亲在我小时候给我进行的两个培训是特不成功的

30、，第一个培训就交通安全知识培训，过马路的时候经常有大货车来回行驶，因此父亲教导我讲过马路一定要先停下来，左右都看看没有车过来再穿过马路。因此到现在我养成的适应差不多上先看左，再看右，两边都扫描一遍确认没有来车，再看是绿灯的情况下快速过马路。养成了如此的适应让我受益无穷，尤其是在海外生活了的几年，更让我感到那个适应带来的好处。父亲给我的另外一个成功的培训确实是防毒蛇。蛇要冬眠，到春天要出洞。蛇出洞的时候一般躲在草丛里头，在我的家乡有各种各样的蛇，金环蛇、银环蛇、竹叶青、眼镜蛇、五步蛇，有时候吊到树上的竹叶青跟叶子是一样的颜色，对行人来讲专门危险。因此父亲教导我讲过草地路边的时候手上拿一根竹鞭子，

31、要过草地之前要敲打两下。打草会惊蛇，一般毒蛇可不能主动进攻人，听到声音就会抓紧溜掉。我还记得12岁那年又一次过草地的时候可能用竹鞭子打疼了毒蛇，结果毒蛇愤慨了，不但没有溜掉，还立了起来，吐着舌头对着我。这时候千万不能逃跑，据科学研究结果证明，毒蛇最快的速度能够达到每小时60公里，人类的速度远远赶不上它。因此这时候竹鞭子起作用了，当毒蛇对着你吐舌头的时候，对着它的脖子一鞭子抽过去，就会立马失去抵抗能力，紧跟着几鞭子下去它就死了。我所打到的那个地点确实是毒蛇的七寸。做任何情况都有一个关键点，在培训治理当中我们也要抓七寸，培训需求确实是所谓的七寸。只要抓住七寸，培训体系就会变得简单专门多。3.培训的

32、各时期目标培训做久了以后会遇到瓶颈，当所有的培训工作都做完之后不明白该开发哪些培训课程。因此我们需要确定培训目标，不但要有短期的目标，更要有长期的培训目标，如此才明白以后的培训如何做。短期目标短期的培训目标要提高个人或者部门的业绩，为了缩小岗位要求线和现在水平线之间的差距。短期目标的客户确实是相关的部门经理和相应的职员，为了关心他们提高绩效。中期目标有了短期的培训目标之后，我们要明白五年之后该如何接着做培训。一般来讲企业的战略重点会在这几年的进展中逐步调整，因此培训目标必须跟上企业战略进展的步伐。 第一个中期目标确实是资质的提升。 第二确实是工作技能的进展，这相当于胜任能力模型。国家认证的工程

33、师会有相应的标准，企业也能够学习这种标准定义，比如销售业务代表能够分为一级销售业务代表，二级销售业务代表、三级销售业务代表，针对每一级的销售业务代表都对应相应的资质和标准。针对操作工那个岗位，联合利华就有特不细致的操作标准，在英国的一个学校专门帮公司设定岗位操作标准，操作性特不强，能够特不适用企业的日常工作生产。除了上面的中期目标之外还有职业生涯规划。这些都需要企业花费大量时刻去做。真正做到中期目标之后，关心的不仅仅是HR经理，还有部门经理和职员本人。长期目标企业要达到中期目标需要将近十年的时刻，接下来之后需要做的确实是长期目标的实现。企业的长期目标确实是企业文化的建设和改变。一个企业真正做得

34、长久，一定离不开企业文化。在国内专门多企业把文化做成了口号、标语，口号喊得震天响，标语贴得满天飞。这叫浮在空中的文化，没有把它真正落到实处。达能公司文化推广步骤：首先，用问卷调查的方式，对六个维度进行调查。欧盟对维度制定的标准： 第一个是职员维度，让职员中意专门重要； 第二个是客户维度，企业的产品必须是健康的、能够让客户受益的产品； 第三个维度是供应商维度； 第四个是环境纬度； 第五个是社区纬度，企业必须对当地有所贡献。比如依云矿泉水源自于法国一个叫依云的小地点，那儿的水从几百米深处直接冒上来，没有通过任何处理就能够直接装瓶。通过测试发觉那儿的水的矿物质含量绝对是又安全又健康，依云矿泉水销往全

35、世界各地，为当地的小镇赚了专门多钞票，同时给当地社区带来了丰厚的回报。 第六个维度确实是投资人维度，需要给投资人相应的回报。上面这六个维度中，最关键的确实是职员纬度。职员是企业的宝贵资源，必须让职员中意，才能实现其他几个维度。【案例2】按照上面的六个维度成立了一个几十人的调查组，每个维度都有一个小组长负责，我是那个调查项目的总负责人。每个季度我们开会讨论项目的时候，都会抽查调查问卷中的一两个问题。问卷中设计的问题都特不容易回答，比如在职员维度中有一个问题是“公司在制定薪酬政策时会考虑到个人和集体的技能以及业绩表现，你的薪酬是否与绩效挂钩？”答案有以下几个供选择：第一，没有与绩效挂钩，公司尽管有

36、流程，然而没有包含这方面的内容。假如选择那个答案下面的问题确实是“公司有没有这方面的打算？”；第二，少于50%的职员因能力和业绩表现出色在薪酬方面得益。假如选择那个答案就请指出这些职员的种类，销售类依旧采购类，以及占总职员总数的百分比；第三，公司制定薪酬政策会将大部分职员的技能和业绩表现考虑在内，同时确保公司治理层能够贯彻执行。选择那个答案的意思确实是公司有相应的备忘录、文件、政策、流程等内容，需要你详细列出来。第四，公司在薪酬治理方面处于领先地位，对职员的薪酬考核考虑到其技能和业绩表现。通过如此的问卷设计简化了调查内容，让被调查者在回答问卷时专门容易做出选择。第二个问题是关怀职员方面，职员的

37、工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一，公司应该依照职员这方面的需求提供适当的补贴。这在欧盟也有相应的标准。既要考虑到职员的工作，也要考虑到职员的家庭生活。对那个问题的设计也有几种答案：第一，在关怀职员方面没有任何表现。接下来就要接着问什么缘故没有？缘故是什么？公司是否有关怀职员的时刻表？第二，除非有不可克服的困难，否则公司都会将任何关于个人和集体的工作量、工作进程的调整信息充分提早通知相关职员，以便使职员能适当地做出私人安排，并寻求个人解决方案。第三，公司采取措施达成职职员作和个人生活方面的平衡，并确保经理们和主管们都能贯彻执行。假如选择那个答案就表示公司会依照职员的业绩和中意度来检查

38、工作量和工作职责安排，在这方面公司鼓舞职员和代表意见，并为经理们提供相关的目标资源，比如培训、组织架构的调整等。第四，公司进行例行检查，以确保差不多采取了足够的措施来达成职职员作和私人生活的平衡。那个答案意味着公司对这些努力的反馈是积极的，有相应的调查和工作小组，能够与其他公司进行分享。达能将如此的问卷下发到职员手中，通过统计分析，就能够画出一张图，清晰地看出职员最不中意的是哪些，最中意的是哪些。针对职员不中意的项目进行整改，三个月之后回忆一次，还要向总部汇报整个项目的推广情况。而总部也会不定期对文化推广进行抽查，看公司的打算是否真正落到实处。如此来做文化建设才能够让打算生根、发芽、开花、结果

39、。文化建设是一个长期的工作，一个长期进展的企业离不开企业文化的进展。我们国家总书记提出了制造和谐社会的进展目标，这两个字就值得专门多人奋斗终生。专门多公司宣扬“以人为本”，就为了实现这四个字的目标，也能够为之奋斗一辈子。第四讲 培训课程体系的建立一、培训的指导思想和策略1.培训的指导思想的“三个有利于”： 培训必须有利于业绩的提升； 有利于企业和职员共同进展； 有利于企业文化建设和推广。第一个“有利于”的目的是做大；第二个“有利于”的目的是做强；第三个“有利于”的目的是做长。企业的进展一般都会通过这三个时期，短期时期做大要靠提高业绩；第二时期做强就要进展；第三时期做长依靠的确实是文化。2.培训

40、策略的建立： 分级培训机制。每一家企业的培训工作人员只有几个人，要治理上千甚至上万人的培训工作，需要建立分级培训机制，让职员参与进来，协助完成培训工作。我们国家有三级安全培训机制，第一是厂级，第二是车间级，第三是班组级。通过层层培训落实安全。培训至少应该分两级，第一级是通用级，也能够叫做公司级，由公司总部来进行培训治理。第二级是专业级，把培训治理落实到各个专业部门里面。 建立内部培训师机制。3.培训主管需要克服四大误区： 第一个误区是没有做需求调查就直接做培训打算，或者是培训需求调查流于形式； 第二个误区是只关注培训不关注进展； 第三个误区是定位问题，培训主管通常把自己定位在培训师而不是培训经

41、理的位置。这两者之间是有差不的。【案例1】曾经一位学员跟我讲：“许老师，我有自己的三年规划，您帮我点评一下看看对不对？”我讲：“好，你的规划是如何样的？”他讲：“我公司人不多，就200多人，然而课程也不多，才20多门课。我今年差不多会讲8门课了，预备明年再学8门，后年把剩下的其他所有课程都学完。您看我是不是一个超级培训经理了？”案例中这位学员的误区确实是定位问题，培训做得再好，但靠你一个人去给全公司做培训是没方法成功的。尤其是公司里专门多的专业课程你无法讲授。培训经理的工作职责之一确实是在公司内部创建培训文化，让大伙儿来做培训，让培训在公司里扎根。而做培训讲授课程只是你工作职责的一部分。一般来

42、讲培训经理在企业内部担任的课程不要超过两门，讲授的大多以通用课程为主，比如沟通技巧、时刻治理等通用课程。 第四个误区确实是片面追求评估效果。【案例2】曾经有学员问：“许老师，我上周在公司刚搞了一个团队建设培训，你能不能告诉我如何评估那个课程对职员的凝聚力产生了多大的阻碍？”这问题可够大，我就问他：“你看对面是一座荒山，我们现在去搞绿化，种上一棵树就停下来，评估一下这棵树对荒山产生了多大的阻碍，对环境产生了多大的正面意义。如此做可行吗？”事实上他存在的问题是舍本逐末，我们应该做的工作是做好前面的需求调查，假如我们明白在适当的季节把该种的树种栽下去，后续浇水灌溉，施肥治虫，荒山上的绿化自然能够好起

43、来。培训跟绿化专门相像，有时候培训在短期内看不到太大的业绩，要等到专门长时刻之后才能够看到效果。二、课程体系1.课程分类你确信见过各种样的地图，比如世界地图、中国地图、都市地图等。在一张世界地图上面，你一眼能看到世界的七大洲、四大洋。现在全球有200多个国家和地区，假如要在一张图纸当中把所有的国家和地区都展示出来不太现实，即使全部展示出来也会是密密麻麻看不清晰。因此一张世界地图首先是区分几大洲和几大洋，这是第一层的世界层面，然后进入第二个层面国家层面。假如是一张中国地图，首先会看到省级版图，然后才是各个都市。介绍地图的概念目的确实是为了引入课程体系分类的问题。企业会把培训课程分为三类：通用类、

44、企业文化类和专业技能类。如此划分当然没错，然而假如一张世界地图展现在你面前，只展示出四大洋，就会白费了第一眼的资源，事实上第一眼能够看到更多。同样的道理培训在第一层面分为三类有点少了，分类它的目的不在于分类本身，而在于分类能够得出一个结果，通过出来的结果对前面做的工作进行推断。近几年国家统计局经常被人挖苦讽刺，总是统计出大伙儿的工资“被增长”了，事实上是因为分类有问题，没有对被统计人群进行更详细的划分。一个关键的问题确实是到底应该分多少类？我在那个地点推举分为10到15类，这才能够真正能看到问题，又可不能分得太细。第一层面假如只分三类发觉不了问题，七大洲加四大洋加起来是11，也在10到15之间

45、。课程来源只有两种，分不是通用课程和专业课程。2.案例分析通用课程体系的建立【案例3】我在芬兰读书学习工作生活了四年多，当时我差不多在国内工作了八年以后才出国读书的。当时我带着问题去芬兰赫尔辛基工业大学求学，因为我在国内工作累得不得了，然而收获专门少，因此我想要看看芬兰人到底是如何样工作的。到芬兰以后我发觉芬兰人是世界上最懒的人，每年七月份全民休假，所有的公司只留几个值班的人，它们是世界上最明白得享受的人但同时芬兰又是世界上竞争力最强的国家。芬兰只有500万人口，出了像诺基亚如此世界级的企业。另外芬兰的造纸行业也是全球第二大，纸浆出口全球第二大，造纸机械全球第一大。什么缘故芬兰人能做到如此？我

46、专门吃惊的发觉芬兰人专门聪慧，工作把情况分两类，一部分是人做的情况，一部分是不是人做的情况。它们只做人做的情况把剩下不是人做的情况交给机器去做。反思一下我们自己是不是把80%以上的时刻做了不是人做的情况，真正人做的情况只占了20%的时刻。这告诉我们更应该注重人力资源开发这一块，一定要把人的潜力发挥出来，让人去做人做的情况，不需要人做的情况交给机器设备去做。企业有如此的理念才真正有竞争力。下面表4-1是一家制造类企业的培训课程体系简介，它有一句专门响亮的口号“造人、造车、造企业”。造人是通过培训和开发造就善于学习和创新、富有使命感和成就感的职员，这是企业的宗旨。这家企业的培训理念如下：培训是实现

47、公司战略的重要手段；人力资源开发跟产品开发并行，造车更要造人；培训必须是投资；好领导首先是好老师；每个领导都应该会讲课，越忙的人越需要学习，不能以忙作为借口排挤培训。表4-1 某企业的培训课程体系课程类型课程名称标准课时(天)培训对象文化类入职培训2所有职员5S2治理类治理技巧3经理七个适应3经理、总监安全类工厂安全1所有工厂职员工地安全1所有工地职员产品类无机房电梯1销售人员小机房电梯1在这家公司的战略体系中列出了要培养三类人才： 专业治理人员，也确实是中层领导。 在汽车行业技术更新换代专门快，因此研发人员专门重要。 还有对汽车企业来讲，操作工也是专门关键的人才。企业应该把人才进行划分定义，

48、针对不同类型的人才进行培养，按层级设定相应的治理进展课程。比如对中层干部的培训应该以研讨为主，辅以挂职锻炼以及工商治理专业培训。另外一块战略体系是针对培训规划来讲的，企业要有培训的策划能力、培训师进展能力、课程开发、课程实施的能力，如此做出来的培训才会有效果。还有一块叫业务体系，首先确定集团培训中心的服务对象、服务资源等，针对不同的对象进行分层治理，把培训资源按照一定的划分标准进行分类。这家企业的实施体系： 一级培训是培训中心做打算性的、共性的培训，比如通用性的培训。 第二个层面是全资控股子公司本部还有直属分公司做打算实施，也确实是子公司的打算性、共性的培训，能够是部门的培训、分公司的专业性培

49、训、岗位培训等。 第三个层面是全资控股子公司底下的部门分厂做打算实施，比如专业性专门强的岗位性培训。另外，外部培训是培训中心响应的子公司托付培训。这家企业的培训支持体系包括治理的标准化、培训设施建设、课程开发、师资开发等。在培训课程方面进行分类：分不是企业文化、差不多技能、专业治理、领导力和经营治理。比如精益生产课程接着细分为三级，分不是精益生产入门、精益生产实战、精益生产系统提升。精益生产入门下面又包括精益生产概论、制造质量、精益治理、标准化工作等具体内容。实践和提升课程同样也能够再细分为几个层面。如此划分的话，通用课程加专业课程就能够达到10到15类了。第五讲 培训课程体系的建立与培训需求

50、一、专业课程体系的建立在那个地点重点推举一种运作流程法，即按照业务运作流程或者业务运作模块的方法来建立专业培训课程体。在生产制造型企业会有一些运作流程，在贸易公司或者超市也会分业务模块。1.某电梯公司的运作流程分析一家电梯公司的业务运作流程是先从销售获得订单开始，然后下一工序是工程处理，之后是采购、工厂生产、后勤运输、安装、调试、保养。这一系列的工作组合就构成了业务运作流程。把业务运作流程变得立体化能够更容易理解，跟客户打交道的是销售，然后是工程处理部门、采购部门、生产部门、运输部门、安装调试部门，调试之后直接交给客户，这部分构成了新电梯业务。另外一块保养属于老电梯业务。按照那个业务运作流程，

51、培训课程的差不多分类就按照发挥重要作用的模块单独划分。比如销售在那个地点重要，应该有销售类，工程处理也重要，应该有工程类，采购运输合在一起分为采购物流类，第四类是生产类，第五类是安装调试类。另外保养类也能够做出培训课程。我们关注每一个业务环节，比如关注一下销售做得如何样，要看销售人员的能力如何，业绩、培训如何样，这三者之间成正比关系，今后销售业绩做得好，培训也会做得好，能力也会相应得到提升。如何让三者之间成正比是一个关键问题，假如不成正比，就表示其中存在某些问题。分类是基础，如此按照业务运作流程划分每一个重点模块，然后依照模块来建立培训课程体系是一种可行的方法。2. 超市、贸易类公司的运作流程

52、分析假如是其他行业的企业，比如超市、贸易公司等，这些公司没有成型的业务流程，然而有成熟的业务模块，因此能够按照业务模块进行培训课程体系划分与搭建。比如超市里有采购模块，营运模块等。其中营运模块里有食品类、用品类、专柜类、收银类等。依照不同的业务模块进行划分，每个模块都能够成为一门培训课程，如此就能够搭建起企业的培训课程体系。贸易公司有服装鞋帽类出口，贸易部门是公司最大的一个部门，做这种贸易要关注它的业务，也要关注它的能力和培训。因此先从培训入手，把它分为服装鞋帽类培训课程、玩具类、机电类、原材料类培训课程。这些类不的课程分类下面还能够接着细分，比如玩具类能够分为电动玩具和毛绒玩具等。我最近接触

53、了一家公司，这家公司的业务是做人造珠宝。公司的销售部门就几个人，负责销售公司产品。针对销售的培训有三类，一是销售技巧；一是产品知识；还有一个是客户服务。因此公司讲销售培训分不出10类，事实上任何东西不要教条化，既然这三类差不多能够解决企业销售的培训问题，就不要硬性分为10到15类。假如公司的业务流程或者业务模块简单，就用简单的方法来处理。原则确实是一眼不可能看到所有的东西，然而一眼也要尽可能多地看东西。单元回忆：高速公路筑体系，培训运作来驾驭，课程体系分流程，时期目标掌大局。二、培训需求凡事都有开端，需求确实是培训的开端。培训需求确实是现在的水平线离岗位要求线水平之间的差距。【ISO10015

54、】文件是培训治理的国际标准，其中就对培训需求做了如上的定义。需求理论分析的三个层面： 组织层面，公司的文化经营战略重点是培训需求的来源之一；另外业务的重点、组织架构也属于组织层面。 岗位层面，岗位职责和岗位能力要求也是培训需求的来源。 个人层面，要紧通过绩效评估和职员个人进展两个方面综合考虑。1.调查问卷绝大部分企业差不多上采取如此的方法来处理问题的，首选培训部门设计调查问卷，然后发到各个职能部门当中，让职员填写这份问卷。培训部门收集、整理并对这些问卷进行数据分析之后，最后制定以后的培训打算，这是差不多的工作流程，详细流程如图5-1所示。图5-1 传统需求调查工作流程2.传统调查问卷的优缺点优

55、点：传统调查问卷的优点是参与度专门高，各个职能部门主管都能人手一份，每个人都能参与进来。缺点：易走形式每年企业做需求调查的人都会发觉职员对调查问卷充满抱怨，当其他部门在年终最忙的时候，让他去抽时刻填写这些没有实际用处的问卷，效果可想而知。在逆反心理的驱动下他们是可不能认真对待这项工作的，因此往往是应付了事。或者填写问卷的职员会填对自己最有好处的课程，比如MBA、EMBA等昂贵的课。既然是企业出钞票，职员免费享受培训，什么缘故不填写好的课程呢？因此在占廉价的心理驱使下，也会让调查问卷流于形式。比如2006年社会上流行余世维老师的赢在执行力，结果在我走访的所有公司里的培训需求调查问卷中都有一门备选

56、课程叫赢在执行。企业的培训也赶时髦，就像每年女孩们关注不处流行什么颜色、衣服流行什么样式一样。这些差不多上走形式的表现。填写者有负担有的人在填写问卷的时候有负担，因为他对课程不了解，对自己的工作职责与哪些课程相比配也不清晰，因此不明白如何填写一些问题。在这种情形下，问卷属于被动的任务，为了交差只能硬着头皮填完。填写者对课程等不了解，凭兴趣还有的人是因为对课程不了解，最多凭兴趣选择答案，如此没有结合自己切身的需求，也是问卷调查的一个弊端。工作量大另外还有一部分人因为填写问卷的工作量专门大，公司有上千上万人，假如都来填写的话，针对性和有用性就不是专门大了。比如赶时髦的EMBA英语课程、出国培训课程

57、等，到底对职员有没有实际用处还需要打上一个大大的问号。填写结果用处不大不管如何样，职员填完了问卷交上来，负责培训的人却发觉这些答案没方法使用，这让职员的积极性受到了打击，下次再进行如此的调查工作就会更加敷衍了事了。如此就行成了恶性循环。3.现代需求调查的优缺点为了解决上面的问题，有人又提供了另外一套方案，叫现代需求调查。现代需求调查是基于胜任能力模型的需求调查，操作如下：首先从职能部门开始，这与传统的调查问卷不同，后者是从培训主管那开始的。现在职能部门那边首先要确定岗位的能力要求，建立起每一个岗位的能力模型。然后依照能力模型评估人员的能力差距，第三步确实是培训负责人收集分析这些人员的能力差距，

58、然后选择相应的课程。操作流程图如下所示。图5-2 现代需求调查操作流程图优点：参与度高、精确度高。假如严格按照上面这套流程做下来，能够专门精确地明白职员需要哪些培训。缺点：这种方法要求各个部门主管专门专业，建立能力模型是一项操作起来专业性特不强的工作。有的公司有钞票，花钞票请不处的咨询师来做这项工作，如此不仅牵涉到费用问题，还有模型的可行性、适用性和操作性问题。各岗位的胜任力模型。事实上在我国企业里面，各部门的主管都无法达到建立能力模型的要求，往往是明白销售的不明白人力资源治理，明白生产的不明白销售，因此专门多公司即使在企业内部建立了能力模型，也专门难起到应有的效果。各岗位的职责讲明书需要专门

59、全、专门专业。尽管建立能力模型有专门大困难，然而各个岗位的职责讲明书相对来讲容易做出来。然而要把岗位讲明书做到专业性和全面性，还需要各部门花费专门大力气去做。要求评估人的评估技巧要专门高。如何依照岗位的情况对现有职员能力进行评估，比如他的沟通技巧能够达到三级依旧更高的水平？每个人看问题的角度不一样，评估出来的结果可能也就不相同。因此，不同评估人员得出的结论会不同，假如误差专门大，就讲明他的评估技巧需要提高。人数越多，工作量越大。假如要对一个人进行评估，起码需要几十分钟的时刻。然而面对公司上下上千上万名职员的时候，具备评估水平的人只有专门少的几个，是无法对全公司的人进行准确评估的，这将是一项工作

60、量无法完成的任务。4.三层面需求分析的局限性对三个层面的需求分析进行总结，缺点归纳为几点：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可复制性差，好的系统应该能够进行复制，节约工作量，提升工作效率；第四，只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化。比如你今天做的需求调查，反映的是今天和昨天的培训需求，并没有把改日的需求如实反映出来。【案例】在广东有一家大的国营企业，把培训外包给了不处一家特不有名的咨询机构。这家咨询机构并不是做培训出身的，而是擅长薪酬方面。因此在给企业做培训需求调查的时候按照理论上的分析结果进行抽样访谈。这家国有企业里面有职员4000人，按照15%的抽查比例大概有600