管理学案例分析题

1、管理学案例分析题1案例 王鸣的困惑王鸣原在上海某研究院工作， 后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东： 王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职， 老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理， 负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。其次， 老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原

2、来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。第四， 由于公司近两年发展迅速， 股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12 小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。公司的业绩正在增长， 规模在扩大， 王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手， 公司的某些核心成员也有类似的感觉。为使王鸣的公司更上一个台阶并进入

3、良性循环，你有何建议？王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到， 为步入良性循环，我建议：1）、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营； 确定公司近期， 尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止， 解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分

4、配合理布局。3）、充分利用民营企业的制度优势， 利用股东会议沟通思想， 形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织， 以便于扩大经营规模， 合理分工，各负其责，明确目标。对策略述： 明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度；完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；

5、科学，民主集中。李刚的困惑李刚现在40 岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。 他的工资收入已经相当可观了，更重要的是， 他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间， 他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、 销售及研究开发问题， 以增强企业的活力和创新力。可领导一直

6、就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽 ”的决定又谈何容易。1） 请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。2） 如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？1） 马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的， 此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使

7、他体验到此类需要的满足，这是他“思变 ”的重要原因。2） 要吸引和激励处于这种需要的员工，者必须在工作环境条件即“保健因素 ”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时， 将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的 “激励因素 “上， 他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中， 可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家 “或

8、”内企业家 “。3公司的组织设计公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10 亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。多年来， 公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、 工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用扩展到电动打字机、 照相复印机、 电影影机和放映机、机床用控制设备以及电动机。随着时间的推移，人们对以下情况感

9、到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责， 无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的壁垒 。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，总裁将公司分成15 个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。总裁眼见过几家大公司当一家分公司的

10、经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例， 终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高部门的批准，即：（ l ）超过 1 万美元的资本支出，（ 2）新产品的推行， （ 3）制定销售和价格的策略及政策，（ 4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。2） 总裁的做法有哪些

11、不合理之处？3） 如何解决面临的问题？参考答案：1） 总裁关于组织结构的转换具有合理性，总公司职能部门较多；各部门间协调难度增加。公司发展的需要。理由是：产品系列扩大； 国外业务更加广泛；所以公司将职能制转换为事业部制， 以适应2） 总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大。总公司一下子就成立了遍布海内外15 家分公司且利润全部自负；分权不当，权力下放过多，一放就滥。产生一系列弊端 采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政， 总公司逐渐被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死。总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端

12、降低决策质量、 削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。3） 解决问题的办法： A ：正确处理好集权与分权的关系：总公司为决策中心，各分公司为利润中心， 各生产企业为成本中心； 政策管制集权化，业务运作分权化；总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权， 其他权力尽量下放； 各分公司在遵守总公司的总目标、总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。 B：扬长避短，发挥事业部制的优点，尽量避免事业部制的不足。 充分发挥统一、 专业分工和多种经营相结合， 总公司和分公司责权利划分明确， 保证总公司获得稳定利润等优点， 避免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。 C：

13、组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。ABB 公司的工作表现奖金制ABB 股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由ABB 创建于 60 年前。目前由 ABB 的女儿苏珊继任总经理。公司有23 位人员， 42 位推销人员和300 名全日制工人。对人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。近年来帽子行业处境艰难， 帽子市场日益萎缩。 公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。再过 2 个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有2 年没有增加工资。 为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现

14、在每小时工资要比别公司职工的工资低1 美元。苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：1把工人数从现有的 300 人裁减到250 人。2把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工件的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者；则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。在此同时， 苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：在把现工削至250 人后，公司同意不再裁减

15、工人。如果公司的年利润超过20 万美元话，公司将拿出其中10%的利润分配给职工。工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见。 但工会可能会接受公司的建议。工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。思考题：1） 试应用强化理论分析ABB 公司改革前的工资制度。2） ABB 公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？3） 你预测该公司在未来工作中会工激励方面遇上什么麻烦？参考解答：1） 美国学家斯金纳提出的强化理论认为：人的行为是对其所获刺激的一种反应，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们极有可能重复这种行为；当人们采取某种行为没有受到奖

16、励或受到处罚时， 他们重复这种行为的可能性很小。而且他认为， 奖励或惩罚必须紧随行为之后才最具效果。ABB 公司对销售人员实行的定额销售报酬制以及对工人实行的计时工资制，就是利用了这种简单的强化理论。 销售人员事先很清楚，只要自己完成定额就能拿到自己的工资，如果没有完成定额，其惩罚也是显而易见的。而对于工人来说，工作一定的时间， 就能得到相应的报酬， 没有工作就没有报酬，是否重复这种行为完全由你自己来定，这种工资制度恰好能做到公司希望员工重复出现的行为。2） ABB 公司在对工人工资制度的改革中，出了继续保留强化理论的成功做法外（如工作表现好就进行奖励；对未达成到生产指标者，则要从基本工资中扣

17、除15），又引入了期望理论。期望理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体是具有吸引力的，个人才会采取这一特定行为，期望理论模型为：激励力效价期望率ABB 公司新工资制度的超产奖励制，就是基于这样一种假设：首先，超过基本生产标准10对相当一部分工人来说，经过努力是可以达到的， 而且达到后所得到的一定数目的奖金对他们还是有很大吸引力的。如果假设这个估计是正确的话，就能对工人的优秀者起到很好的激励作用。另外，苏珊在劳动合同中另外增加的两项新的内容：第一条，在把现有职工削至250 人后，公司同意不再削减工人，是为了满足工人的安全需要，根据马斯洛的需求层次理论，在整个社会就业

18、困难的情况下，对工人也是有激励作用的；第二条，如果公司的年利润超过20 万美元，将拿出 10的利润分配给员工，也是根据期望理论制定的政策，即全体工人经过努力能达到 20 万美元的增收标准，而且2 万美元的奖励对全体职工有吸引力。3） 假如上述措施达到预期效果的话，ABB公司可能遇到的麻烦是由于产量的大幅度增加而造成的积压， 因为从案例来看，帽子市场日益萎缩，进而影响到公司预期利润的实现，使公司陷入新困境。新工作方法的采用爱力公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长黄兵是一位苦干实干，讲信用，重义气的人，对下属照顾非常周到，对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要，启用了一位刚从大学企业专

19、业毕业的年轻人王强，担任计划工作。 小王鉴于李董事长所交代下来的老方法，费时且不完善，于是决定采用学校里学到PERT 法开展工作。王强受董事长影响，工作也非常勤奋.白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，因而晚上经常要加班到11 点左右。黄董事长对其甚为欣赏，但也担心王强会累坏身体.连续几个晚上黄董事长有事到公司，见王强伏案工作， 十分感动。 但看到王强在纸上画了很多的小圆圈，又用箭头线连起来，加上了一些英文字母和数字，不知道王强到底在干什么。一天晚上董事长实在忍不住了，他语气不太好地问到:你到底在干什么 王强闻此问话，心中十分不快，暗自嘀咕： “莫明其妙 ! 我这不是正忙着制订计划吗 “但他

20、什么也没说，只是继续着手中的事。第二天一早王强就去了工地，黄董事长想知道最近计划工作情况，便翻阅”计划表“查看，发现已经好久没有增加新内容。 当他看见王强桌子上一堆画满了圆圈， 箭头的稿纸上面写着” PERT NO.1 ”时，怒气冲天，立刻将王强从工地招回。为此事，黄王二人闹得很不愉快，王强的新方法也只有暂时搁置一旁，仍然采用原来的老方法。王强为此十分苦闷问题 :1） 黄，王发生冲突的根源是什么2）你认为王强该如何做才能让董事长接受PERT参考答案：1） 双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通。王强本人对PERT（计划评审法）的技巧掌握也不够， 造成计划进度太慢， 未能及时将新计划编好， 呈报给

21、董事长。而黄董事长本身对这种新方法不甚了解，当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之王强所需计划的紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通，造成误会。2）王强可以暂时继续沿用旧方法，待自己将PERT 深入研究，融会贯通以后，再向董事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方法，但一定要注意沟通的有关技巧。合同管理制度范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。规范性引用文件中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3定义、符号、缩略语无职责4.1总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一