疫情影响下工业供应链的转型与重塑

1、疫情影响下工业供应链的转型与重塑在疫情影响下，中国和全球工业制造行业的供应链都受到严重冲击。根据多 个国内行业协会和中国欧美商会调研，国内工业制造企业的供应链主要面临以下 挑战：市场需求减少，收入下降;由于复工受限，造成工厂停产或减产；原材料或零 件供应短缺；劳动力短缺；物流中断或速度效率降低;由于意外的订单变化，导 致成品缺货或积压；因无法如期履行合同造成的违约。疫情危机牵一发动全身，工业企业的供应链挑战正蔓延到整个产业价值链和 全球供应链：疫情全球流行导致产业价值链需求以及供应减少和出现不确定性；上游工厂 停产或减产，导致下游的供应与生产受到牵连和挑战；城市封锁，造成区域和国 际间物流中断

2、和延误；投资决策被延后或搁置。从数据上看，全球制造业产出的50%以上来自亚洲。2019年亚洲制造业 GDP超过7.1万亿美元，其中的三大支柱分别是中国（4.1万亿美元，占亚洲的 58.3%）、日本（1万亿美元，14.7%）和韩国（5000亿美元，6.3%）。由于 全球抗疫措施已启动，加上中国是全球所有商品和工业品品类最多的主要制造和 供应国，短期内多个行业和区域供应链处于暂时或阶段性断链”状态。据统计， 仅在湖北、广东、浙江、湖南和河南五省就有超过13000家汽车、化工、机械、电子制造等工业企业的供应链受疫情影响而停产。比如在汽车行业，中国不仅是 全球最大的汽车生产和销售市场，也是最大的汽车零

3、部件供应产地，拥有超过 10万家供应商，占全球供应商的80%。由于汽车行业的高度竞争，很多整车厂 对某些零部件都采取独家采购的策略，而这次疫情造成的汽车导线线束供应短缺 就直接导致韩国和日本的某些整车厂不得停产。截至3月中旬，众多复工复产的 厂商严重依赖春节前建立的原料零部件库存的供应。如果短期内供应链不能恢复 正常，外部经济形势持续动荡，市场需求不确定性加剧，那么工业企业将面临重 大的持续经营和发展挑战。为应对疫情带来的供应链挑战，建议工业企业重点关注三个关键课题，即供 应链多样性、价值链竞争力、供应链效率首先，打造供应链多样性，减少对单一供应源的依赖性，以增强风险抵御能 力。疫情中，工业企

4、业供应链中断导致停产的主要原因在于供应源过于集中。综 合多个行业协会和商会调研，多达79%受疫情影响企业计划加强供应链风险管 理。对此，普华永道通过以下案例分析，建议企业可以考虑两种方式来提升企业 供应链多样性。通过建立区域化供应链基地布局来减少对单个地区的依赖。比如，某全球化工企 业原本一直依赖美国作为其上游产品整合的全球供应基地，为提升供应链多样 性，这家行业领先企业分别在美国、中东和亚太地区建立了 3个区域性供应链基 地。为了平衡区域供应链布局，并降低对美国供应链基地的过度依赖，该企业实施了“立足亚洲，服务亚洲”和“立足中国，服务中国”的区域性供应链中心布 局，重新设计了其区域性产能和网

5、络，其中包括亚太地区的11家工厂和分销网 络。通过建立多元化供应商网络来提高供应短缺风险抵御能力。比如，某全球服装品 牌企业从11个国家的70家供应商采购原材料，约46%的供应商分布在中国、 越南和印度尼西亚各地，这种分散在不同区域的供应商网络有效增强了其跨地区 供应风险抵御能力。其中，企业主要面料的采购来自两个以上供应商，一家采购 份额较大的为主要供应商，另有一到两家备用供应商。此外，企业要求供应商除 在中国供货，也要配合其区域性供应链布局在越南和印度尼西亚建厂供货。这种 多元化供应商战略避免了供应商和供应区域市场过于集中的风险，也确保关键原 料和零部件的稳定和灵活供应，并提升了与供应商的谈

6、判议价能力。其次，通过价值链一体化整合，剥离或外包1漱心运营来提升价值链竞争力。很多中国企业还未能突破产业价值链上弱势定位的桎梏，制造型企业在产业价值 链的微笑曲线上占据相对较低价值的生产环节，高附加值的上游研发设计的核心 技术能力，或关键上游原材料和核心零部件则受制于人。在品牌和渠道环节，把 控能力和获取较高品牌和渠道溢价的能力亦有提升空间。这次疫情冲击了众多任 务业企业之正常运营，也让企业更清楚发现短板和核心竞争力的真实缺口。传统 制造型企业应把有限资源投资在辨别和强化核心竞争力，避免在非核心业务或运 营环节上战线拉得过长。建议工业企业重新审视企业在产业价值链中的定位，通过以下两种方式来增

7、 强核心竞争力：通过绿地投资或兼并收购等方式整合价值链上下游环节，强化拥有核心竞争力 的产业价值链定位。只有占据产业价值链上高附加值的微笑曲线两端，企业才能 形成影响产业技术和市场发展的话语权，而不是沦为其他企业的代工厂。考虑剥离或外包非核心生产、物流或其他运营环节来聚焦资源和精力打造企业 核心竞争力。减少管理非核心业务为管理团队减负的同时，将部分风险转移，结 合价值链整合，不仅将增强核心竞争力，还使企业重新获得灵活性以应对不确定 因素。碰，通过供应链柔性塑造.成本管控和数字化，提升供应链效率。疫情导 致市场需求减少，并增加未来行业供应链供需的不确定性。此外，疫情造成的一 系列供应链管理挑战包

8、括上游供应停产或短缺、安全库存要求增加、复产不能满 负荷生产、劳动力短缺导致人力成本上升、物流中断导致成本上升和周期拉长等， 让经营困难的工业企业雪上加霜。面对挑战，建议从三方面入手，加强企业供应 链管理效率和效益。供应链柔性塑造：通过增强采购灵活性、制造灵活性和物流灵活性提高供应链应对变化的快速响应能力。供应链成本管控：通过产品标准化、流程优化和其他成本优化措施降低运营成本。第一层可视性可以看到在 整个网络中 需要跟踪的 拂有事件和 里程碑案例分析：某跨国公司通过建立供应链数字控制塔，提升运营可视性 和优化决策，并卖现供应链交易自动化第二层警示所有发生的事 件与里程碑都 同服务协谀相 美联，

9、通过预 警提醒管理团 队尽快制定解 决方案第一层可视性可以看到在 整个网络中 需要跟踪的 拂有事件和 里程碑案例分析：某跨国公司通过建立供应链数字控制塔，提升运营可视性 和优化决策，并卖现供应链交易自动化第二层警示所有发生的事 件与里程碑都 同服务协谀相 美联，通过预 警提醒管理团 队尽快制定解 决方案第三层自动化在控制塔内执 行相关事务 并根据之前设 计决策路线进 行自动处理第四层决策支持控制塔使用团队 可以基于智能技 术所提供的建议 做出决策第五层自治在执行层面嵌 入智能代理人, 在没有人工干 预的情况下运 营供应簸网络供应链数字化：利用数字化工具赋能，通过数据可视化改善供应链运营，并支持

10、供应链战略决策。时至今日，从国内的疫情发展来看，虽然已有所好转，全国各地复工复产也 在有序进行中，并逐渐回归正常，但从目前的疫情发展情况来看，其仍然在全球 范围蔓延，全球供应链也还在受到冲击和震荡。疫情导致的供应链挑战和市场危机对企业来讲是考验实力和智慧的时机。在 这种情况下，对企业来说，不破则不立，旧的供应链管理方式必须与时俱进，因 应市场和企业战略的变化而有所调整重塑。针对这次疫情之后的应对方式来说，在企业供应链的转型和重塑上，我们建 议企业短期可以聚焦速赢举措：重新审视供应基地布局和供应商风险，实现供应基地多样化或供应商多元化， 优化供应商管理；企业通过评估库存策略和风险，优化安全库存；

11、审查物流网络布局和物流供应商名单，建立可供替代的物流路线，降低供应 链物流的中断风险；企业通过评估和制定供应链成本管控速赢举措，来加强精益管理体系的建设 和持续改进的文化。面对疫情后的新市场局势，从中长期的发展来看，我们建议企业可以从供应 链重塑、业务外包或剥离、价值链整合以及数字化供应链这四个方向来持续进行 供应链转型和优化，通过这种方式来转型和重塑，将有效强化企业供应链管理的 核心竞争力。普华永道与中国美国商会的调研报告显示，87%在中国运营的美国跨国企业 都把中国定位成长期战略发展市场，并实施了 “立足中国，服务中国”的供应链 本土化战略。而随着“一带一路”国策持续推动和区域全面经济伙伴关系协议(RegionalComprehensiveEconomicPartnership，