生产运作与管理课件text1

1、生产与运作管理Production and Operation Management二一年MBA班课程教学安排第一讲 生产与运作管理导论第二讲 产品与过程设计第三讲 工作系统设计第四讲 生产计划第五讲 物料需求计划（MRP）及其发展第六讲 供应链管理与库存控制第七讲 项目计划与控制第八讲 丰田生产方式与现场管理第九讲 质量管理第一讲生产与运作管理导论教学内容企业生产与运作系统的构成生产类型生产与运作管理概念、地位、目标生产与运作管理的工作内容生产与运作管理的发展运作管理与企业竞争力生产与运作战略及构成企业的发展海尔的起步1984年10月23日，青岛电冰箱总厂和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第

2、一条四星级电冰箱生产线。 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。 1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。 1986年，由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。 1990年，海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”，为今后规模的扩张与腾飞积蓄了管理的经验与人才。海尔的扩张1995年2月，海尔集团创新

3、的“日清日高管理法”获得由全国企业管理现代化创新成果审定委员会颁发的“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”。 1995年7月，原红星电器有限公司整体划归海尔集团，海尔以“吃休克鱼”的方式，通过输入海尔文化，盘活被兼并企业，使企业规模不断扩展。 1997年9月，以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电生产领域。与此同时，海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等十八个企业，企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。 1998年3月25日，海尔总裁张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课，海尔文化激活休克鱼的案例成为哈佛工商管理学

4、院的教材。 海尔的国际化1997.2莱茵河畔掀起海尔潮，海尔向洋人颁发产品经销证书的消息，不仅使中国人在国际市场上扬眉吐气，更标志着海尔品牌已经在国际市场开始崭露头角。 1999.4.30海尔在美国的南卡州建立了生产厂，五星红旗飘扬在美国的土地上。欧洲海尔、中东海尔、美国海尔先后揭牌，有更多海外经销商加入到海尔的营销网络中。 2001.6.19海尔集团并购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂，这是中国白色家电企业首次实现跨国并购，继美国海尔之后，海尔在欧洲也实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。2005.12.25，“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会” 召开。张瑞敏宣布启动新的

5、发展战略阶段、发展模式及新的企业精神和作风。至此，海尔进入继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后的第四个发展战略阶段全球化品牌战略阶段。 海尔的今天2006.11.9海尔、英特尔创新产品研发中心揭牌。这标志着海尔电脑在创新产品的研发上进入了新阶段，也标志着海尔与英特尔的共赢发展。2007年7月9日，国家科技部公布了首批36家企业国家重点实验室名单，海尔集团数字化家电实验室获批，成为首批企业国家重点实验室之一。 2009年4月30日，美国海尔工厂建厂十周年。海尔已经名不见经传的中国品牌，成长为在美国主流渠道销售产品的本土化品牌。海尔集团2008年全球营业额实现1190亿元，利润22.5亿元，利润

6、增幅超过销售收入增幅的两倍。 2010年3月，国际权威工业设计大奖2010德国“红点”设计大奖公布获奖名单，海尔集团共有5项产品获奖。其中，“简爱7”笔记本、M系列空调柜机、FiWoo空调挂机获得“红点”设计奖；QHA93燃气灶、I WASH洗衣机获得“红点”荣誉提名奖。 海尔的荣誉1988年12月01日 海尔冰箱获得中国电冰箱史上的第一枚质量金牌 1991年01月01日 海尔被评为“全国十大驰名商标” 2002年12月01日 海尔品牌价值跃升国内最有价值品牌第一位 2003年12月01日 全球第二大白色家电品牌 2005年11月01日 全球最受尊敬商业领袖 2006年01月01日 中国质量领

7、域最高荣誉奖 2010年12月22日 海尔荣登美国新闻周刊网评选的全球十大创新公司 2011年11月05日 海尔集团获得“20年创新领航奖” 1、企业生产与运作系统的构成五个基本要素（5P）：peopleplantproduce/partprocessproduction planning and control system投入转换过程产出控制增值反馈反馈反馈狭义的生产与运作过程P&O活动具有非常强的普遍性组织主要输入转化资源转化方式主要输出制造企业材料设置、工人加工产品医院病人设备、医生、护士诊断与治疗恢复健康的人大学高中毕业生教师、教师、实验室教学、训练高级专门人才运输公司发货地物资运输

8、设备搬运接受地物资百货商店购买者商品、柜台、售货员吸引顾客、推销满意的顾客餐馆就餐的顾客食物、厨师、服务员食品制作、服务满意的顾客邮局待投邮件邮递工具、邮递员分发、邮递接收邮件报社信息记者、编辑编辑与排版新闻资料：机械加工过程金属材料铸造锻压焊接下料毛坯零件热处理切削加工装配产品代表产品：汽车、机床、电机等生产过程的构成生产过程构成：基本生产过程-如：毛坯制造、零件加工等辅助生产过程-如：工具制造、设备维修等生产服务过程-如：制品运输、库存管理等技术准备过程-如：产品设计、工艺准备等影响生产过程构成的因素产品特点生产规模专业化协作水平生产技术和工艺水平合理组织生产过程的基本要求生产过程的连续性

9、生产过程的平行性生产过程的比例性生产过程的节奏性生产过程的适应性问题求解： 有4个相同零件顺序经过4道工序加工，工序时间分别为5分、10分、5分、15分。如何安排加工方式使总加工时间最短？广义的生产与运作过程企业的支持流程包括：筹资、预算、招聘、规章制度、信息系统等。广义的生产与运作过程基于价值链支持流程外部供应商供应商关系流程新服务/产品开发流程订单履行流程客户关系流程外部顾客资料：郎咸平论中国制造企业间的关系产业链今天的国际竞争已经不是企业的竞争，已经不是产品的竞争，而是进入到了一个前所未有的，一个全新的产业链的战争市场。什么叫做产业链战争？以芭比娃娃为例，我们制造出价值一美金的芭比娃娃，

10、但是最后在美国沃尔玛的零售价格是9.99美金将近10美金。10减1，这9块美金的价值是从哪里来的？放在全球产业链的视角下，我们只不过是只针对一美金这部分做文章，在最不赚钱的领域不停压榨！这种死拼完全忽视了产业链战争的特点。实际上，任何行业的产业链，除了加工制造，还有六大环节：产品设计，原料采购，物流运输，订单处理，批发经营，终端零售。正是这六大环节创造出了九美金的价值，而他们这六大环节就是整条产业链里面最有价值能够创造出最多盈余的一环。不过在现在的全球竞争格局下，这些环节中最关键最赚钱的环节，几乎都不是我们中国企业所控制的；少数中国企业意识到了，继而取得了巨大的成功，但是可悲的是，大多数中国企

11、业和中国企业家还没有觉醒！那些没有觉醒的大多数在国际分工之下，被分派到哪一环节了呢？事实上，都被分到附加值最低的，浪费资源的，破坏环境的，不得不剥削劳动的制造环节。而其他有价值的环节基本上全部掌控在欧美各国的手中。2 生产与运作的类型按实物流动的特点分类：流程生产间断生产按用户定单的性质分类：订货生产市场预测生产按工作地专业化程度分类：单件生产多品种成批生产大量生产生产类型归类大量生产批量生产单件小批 流水线制造 离散式制造项目制造间断生产类型大量生产类型的特点大量生产类型的主要特点是产品品种少，产品产量大，生产条件稳定，而且生产的产品长期重复。一般采用大量生产的产品都属于社会和市场需要量大、

12、用途广和通用性强的产品。如汽车、标准件、家用电器等。成批生产类型的特点成批生产类型的主要特点是产品品种相对较多，每种产品有一定的生产量，生产具有一定的稳定性和重复性。属于成批生产的企业一般有机床厂、中小型电机厂和起重机制造厂等。成批生产大批生产中批生产小批生产大量大批生产成批生产单件小批生产单件生产类型的特点单件生产类型的主要特点是生产的产品品种繁多，每种产品只生产一件或几件，且很少重复生产，生产条件很不稳定。属于单件生产的产品有发电设备、重型机械以及各种专用设备等。比较项目 单件生产 成批生产 大量生产产品品种和产量产品品种多，同种产品或工件数量少产品品种较多，同种产品或工件数量中等产品品种

13、单一, 同种产品或工件数量多工作地专业化程度生产重复性低，工作地生产的品种经常变换有一定的重复性，生产有一定的稳定性产品重复生产，工作地完成极少数工序的加工设备和工艺装备多采用通用性强的设备和工装部分采用专用设备和工艺装备采用高效率专用、自动化设备和工装工人技术和熟练要求技术水平要求高，熟练程度较低要求有一定的技术水平和一定的操作熟练程度技术水平要求较低, 但熟练程度要求很高设备布置按设备类型及尺寸布置或采用机群式布置基本上按工件制造流程进行布置按工艺路线布置, 采用流水线或自动线工艺规程形式简单, 一般用过程卡片比较详细, 用过程卡片和工艺卡片详细编制, 多采用工艺和工序卡片三种生产类型的比

14、较3、生产与运作管理概念、地位P&OM定义：就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进。为什么要学习P&OM?企业中的P&OM职能：营销财务生产与运作组织财务运营营销生产与运作目标用户要求品种款式质量数量价格服务交货期环境保护 企业目标创新目标质量目标柔性目标成本目标继承性目标交货期目标环境保护目标自我完善目标4、生产与运作管理的主要内容生产系统的目标产品设计与工艺选择生产系统的设计生产系统的计划生产系统的控制生产系统的改善P&OM的主要职能.生产与运作管理面临的挑战生产率改进全球化竞争快速的技术变革道德规范、员工队伍多样化及环境问题需要增加和关注的工作现场改善供应链管理技术

15、进步管理区域的运作管理（1）产品要素管理质量成本 时间服务（2）资源要素管理设备人力 物料信息（3）环境要素管理 生产运作管理的基本问题（1）产品要素管理质量(Quality)保证和提高质量时间(Delivery time)适时适量生产成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润服务（Service)提供附加和周边服务（2）资源要素管理设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息（3）环境要素管理环境（Environment) 考虑对环境的

16、影响问题5、生产与运作管理的发展产业革命-18世纪70年代英国劳动分工-Adam Smith科学管理-Frederick Winslow Taylor人际关系的发展-Elton Mayo决策理论与管理科学-F.W.Harris & W.Shewhart日本的管理实践-丰田、大野耐一制造战略Skinner、HillMRP/ERP-计算机的应用新理论丛林-虚拟制造、敏捷制造、绿色制造等九十年代后P/OM的新理论和趋势P/OM的新理论和趋势精益生产敏捷制造供应链管理竞争重点变化市场全球化员工参与技术变化生产率问题环境问题虚拟企业定制生产绿色制造流程再造全面质量管理现代生产运作管理的新趋势 现代企业所

17、处的环境特征企业全球化市场需求：多样化，快速变化技术进步： 日新月异竞争：方式和种类空前增多现代生产运作管理的新趋势生产运作管理范围的扩大多品种小批量生产方式成为主流信息技术给生产运作管理带来的变革生产运作全球化的趋势新型生产经营模式跨企业集成管理供应链管理采用全球战略的世界级企业公司名称 母国外 母国外 母国 销售比 资产比雅芳(Avon)高露洁(Colgate-Palmolive)道氏化学(Dow Chemical)拜耳(Bayer)吉列(Gillette)雀巢飞利浦(Philips)宝洁(P&G)联合利华(Unilever)61 4865 4754 4565 -68 6698 9595

18、8552 4175 70美国美国美国德国美国瑞士荷兰美国英国/荷兰全球化经营的大趋势下一代制造企业的属性下一代企业的属性顾客响应度全球市场响应度组织和文化响应度团队化是竞争力人力资源响应度设备和过程响应度新一代制造的行动框架网络联盟企业的合作产品和过程的快速实现企业应用系统集成适应性强、反应快的信息系统集成劳动力柔性人员技术创新知识供应链变革管理知 识 建模与仿真设备和过程技 术6、运作管理与企业竞争力运作是企业创造价值的主要环节企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上企业竞争力的关键要素之一企业竞争力-P/OM重点成本产品质

19、量与可靠性交货速度交货可靠性对需求变化的应变能力柔性新产品开发速度其他与特定产品有关的问题技术联系与支持项目的启动期供应商售后服务竞争优先级:价格质量时间柔性服务竞争重点的改变1990 1992 1994 19961.一致性质量2.及时交货3.产品可靠性4.低价格5.快速交货6.新产品开发速度1.一致性质量2.产品可靠性3.及时交货4.低价格5.快速交货6.工作质量7.新产品开发速度1.一致性质量2.及时交货3.产品可靠性4.工作质量5.低价格9.新产品开发速度1.一致性质量2.产品可靠性3.及时交货4.工作质量5.低价格8.新产品开发速度企业实战竞争优先级你是否在寻找从西瓜到幼儿合声钢琴一类

20、的便宜货？一家能满足这类需要的公司就是科斯科价格俱乐部，一个拥有347个商店，年收入为310亿美元且利润为5.42亿美元的批发俱乐部。与其最接近的一个竞争对手是沃尔玛的山姆会员店，其200多个商店产生的年收入比科斯科公司少10亿美元。个人或企业顾客每年向科斯科公司支付45100美元的会员费。可享受成批购买印花商品及其他大幅打折商品的特殊待遇。是什么使得科斯科公司如此成功？通过制定支持其零售观念的顾客驱动的运营战略。科斯科价格俱乐部将顾客的需求与公司的运营联系起来。科斯科公司的竞争优先级是低成本运营、质量及柔性。参观一下科斯科价格俱乐部的一个商店，就可以证明这些竞争优先级是正确的。低成本运营顾客

21、因低价而来到科斯科价格俱乐部。由于对流程的设计是为了提高效率、所以价格有可能很低。商店实际上就是一个仓库，在这里产品堆在有小标签的托盘上。新产品可以快速地替代老产品。此外。由于大批量采购。科斯科价格俱乐部的管理人员在与供应商进行价格谈判时十分强硬。要求供应商改变工厂的运行，专门生产每件包装更大、更便宜的产品。虽然科斯科价格俱乐部的边际利润很低，但年利润却很高，这是由于总量很大的缘故。质量顾客并不指望高水平的顾客服务，但是却期待着高价值。除了低价之外，科斯科价格俱乐部承诺在任何时候都可以退换任何商品，以此作为所销售物品的后盾。顾客信任科斯科，会员资格的延续率达到了86%这在该行业中是最高的。为了

22、支持对高价值的需求。运营部门必须保证产品在放进商店时是高质量且未被损坏的。柔性当沃尔玛的超市中拥有125万种商品时，而科斯科价格俱乐部运营的一个关键方面却是在一家常规的商店中只持有4000种精心挑选的品种。但是，由于品种的频繁变换，给再次到来的顾客带来了一种“令人惊喜”的购物体验。为了适应动态的商店布局，流程必须具有柔性。另外、由于产品在不断变化，还必须对供应链进行仔细的管理。资料：中国制造目前的地位30%1亿百万千万产量占世界市场比例数量与质量地位？企业破产或经营不善的原因过分重视短期财务业绩，不重视研究与发展。未能利用优势和机会，未能认识到竞争威胁。忽视运作策略。过于强调对产品或劳务的的设

23、计，而对工艺设计则重视不够。忽视在资本和人力资源方面的投资。未能在不同职能部门间建立起良好的内部沟通与合作。未能考虑顾客的需要。企业努力满足顾客的方法： 价值=绩效/成本 =（质量+速度+柔性）/成本考虑到市场竞争中的实际情况，增加权重：价值=（w1*质量+w2*速度+w3*柔性）/成本其中：w1、w2、w3、分别表示不同的权数。关键问题=顾客需要什么（价值） =如何满足顾客需要提高竞争力的方法7、P/OM与企业发展战略什么是战略？对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划什么是运营战略？在企业经营战略的总

24、体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则运营战略的总体框架生产部门的战略目标生产部门的战略作用运营战略总体战略设备及企划设计改善与革新计划与控制管理产品生产网络Layout/flow工程技术职务作业组织总体计划 生产能力生产计划 质量库存控制日程计划资材管理TQM预防/维持/保证SMI输入输出资材信息技术设备人力产品服务* 运营从战略上考虑是80年代开始发展起来的外部环境组织中的战略与策略层次使命组织目标组织战略职能目标财务战略 运营战略 营销战略策略策略策略企业战略与运营战略企业的

25、竞争战略顾客/市场内部资源销售战略生产战略Operation strategy产业特点市场特点-使命/目标-未来方向-差别性竞争战略-市场细分化-评价市场及顾客要求-4P战略Feedback/action竞争力量(competence)竞争优势(competitiveness)-成本(cost)-质量(quality)-时间(time)-柔韧性(flexibility)-环境(environment)-价格(price)-质量(quality)-交货期(delivery)-顾客化(customization)-服务(service)-革新(innovative)组织环境与运营战略新进入者产业内

26、的竞争者替代品供应商顾客供应商讨价还价的能力顾客讨价还价的能力新进入者的威胁替代品的威胁组织的一般环境使命、战略和运作战略之比较P/OM的战略形式公司的目标及战略销售战略规定竞争优势因素生产战略结构基础结构-成长-生存-财务指标-成本优势-差别化-非差别化-集中化-细分市场和顾客-选定目标市场-范围，价值-产品寿命周期-标准化，顾客化-新产品-先驱者，追随者-订单赢得要素-价格-规定质量-速度-产品-设计-品牌形象-技术支援-设计网络 .市场/顾客 .能力设计 .场地空间 .信息沟通-布局、流程设计-生产系统设计-支援机能-生产计划与控制-质量管理-库存计划与控制-HRM-业务流程-作业设计-组织构成案例Chad创意概念公司Chad创意概念公司设计并生产木制家具。该公司由Chad Thomas在俄亥俄州桑达斯基市的伊利湖畔建立，从生产用于坐落在伊利湖沿岸以及Kellys岛和Bass岛附近的度假小屋中的客户定制木家具起家。Chad本人作为一个“户外”型的人,别出心裁地想将“一点户外的气息”带入屋内。Chad创意概念公司建立起了以创造性设计和高超制作工艺而闻名的显赫声誉。销售逐渐垄断了整个Great Lakes地区。公司的发展壮大又带来了另外的机会。按照