企业为什么要请管理咨询公司

1、企业为什么要请管理咨询公司The document was prepared on January 2, 2021企业针对哪些问题，何种情况下该请管理咨询公司，主要可分为三种情况：1、利用专业优势解决问题广州一家中外合资企业，总经理是美国人，麻省理工学院的 MBA，具有几十年的管理经验，其手下也是一批职业经理。照理说，企业碰到的各种管理问题他们都有能力解决。但该公司每年都要花大量预算请管理顾问来公司进行诊断、咨询及培训。按他的说法：这是专业分工，能最经济地达成效果。确实，请顾问公司，说穿了是利用专业分工的优势。到今天，管理已经变得越来越职业化和专业化。管理的职业化要求对管理人员进行职业培训，成

2、为职业经理人，而管理的专业化可以交给专业的管理咨询公司来做。这样，职业经理人可以集中精力完成其主要职责，即调配企业的资源来达成目标。而管理咨询顾问利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库，与企业管理人员配合，发挥各自的优势，从而更快、更好地解决企业的实际管理问题。2、着眼于外部人力资源的开发和利用作为企业的长期顾问，在遇到管理问题及需做出重大经营决策时，向顾问咨 3、借助外力推动管理进步一位人力资源经理曾向笔者诉苦：“人力资源管理的重要性正成为大家的共 余而力不足。”象这种情况，就应该借助管理咨询公司来推动。有老总的大力支持也难以奏效，应该借助外力。俗话说“外来的和尚好念经”。在管理咨询领

3、域，“外来和尚”本身更加专业化而且可以专心“念经”，其次，老总可以借他们“念的经”把管理意图贯彻下去，而且各部门也不会象过去那样，认为是职能部门强加给他们的而加以抵触。当然，反对的声音总是会有的，但只要老总坚持，通过咨询公司来营造更大的支持力量，推行先进的管理方法，建立新的管理体系就有了成功的保障。根据笔者在国内一些企业的咨询经验和与咨询界人士的接触，企业通常聘请管理咨询公司帮助完成以下工作：1、导入新的管理概念和方法，譬如导入目标管理的方法。2、帮助解决企业的管理与经营问题。这种情况出现得最多，而且问题也十分广泛，大到企业的经营战略，小到某一具体流程的优化。3、帮助建立管理框架。很多刚刚起步

4、的公司会考虑聘请顾问公司来建立基本的管理框架，如组织结构与部门划分、基本的业务流程和规章制度等。4、设计和实施新的管理体系。如 ERP 系统的实施。5、培训企业管理人员及员工。一个专业的管理咨询公司在帮助企业解决实际问题的过程中，应该贯彻系统性、针对性和操作性这三个基本原则。1、系统性的解决方案企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响。管理咨询要避免“头痛医 业务流程重组（BPR，Business Process Reengineering）项目之所以不成功， 就因为过于关注流程设计，而忽视了组织文化的影响。结果新的流程设计出来了，但还是找不到人真正对业务流程的最终结果负责，各部门依然各行其

5、是， 团队合作（Team Work）只是一句空话。拉尔夫基尔曼在摆脱救急观念一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。当然，基尔曼对组织管理系统的划分只是其中一种方法。但不管怎样，管理咨询公司帮助企业解决问题时一定要遵循系统

6、化的原则，将系统内的各个要素和相互关系考虑进去，对管理系统进行深入的诊断和分析，以找出最根本和主要的问题，抓主要矛盾。否则，往往会出现解决了一个问题反而冒出了更多的问题的现象。2、针对性的管理模式每个企业都是唯一的，不存在一套标准的管理模式可以模仿。管理咨询公司必须针对每家企业提出适用的、唯一的管理模式和方法。但这并不是说没有一些管理模式和方法可以借鉴。企业对一些共性的经营管理原则和方法是应当遵循的。譬如，竞争性企业都必须以顾客为导向，高技术企业都必须保证占销售收入一定比例的 R&D 投入。但管理咨询更重要的是要根据企业所处行业的特点、竞争的状况、核心竞争能力、发展阶段、人员状况等个性化的方面

7、来设计适用的管理模式和方法。一家PC样，前者主要靠产品开发能力，而后者主要依靠其品牌力和渠道能力。拿前者的工资系统往后者套，肯定牛头不对马嘴。又如，同样是营销人员的激励方案，一般都采用提成的做法，但提成与什么依据挂钩、提成多少，必须要考虑产品的特点、营销模式、成本结构等因素。3、操作性的运作方案咨询项目最终要拿出可操作的专业化方案。这里可操作性包含两层意思：其一，方案能够为涉及到的人员掌握并顺利付诸行动。例如，产品开发项目管理的方案，就应该将产品开发流程细化到每一份表格上，而且表格的设计既要包括必需的信息，又要方便产品开发人员填写，并且要通过反复的培训使每个开发人员掌握。明书（或称岗位说明书）为例。管理稍上水平的企业一般都制定了岗位说明 书，但绝大多数只是形式上制定了，罗列了不少内容，职责写得既通用又抽 作的职位说明书主要应达到以下效果。I、明确岗位应担负的具体责任和能为公司带来的贡献，以及衡量标准。职位责任要界定清晰，既要避免部门间责任真空和重叠的问题，又要注意避免上级为下级“越俎代庖”的现象。明确职位的贡献，既能为任职者增强使命感，也为职位价值评估提供了依据。而衡量标准则直接可用于目标的设立和绩效管理。II、明确职位的