厂班组信息化建设

1、基于团队信息化。实现工厂管理的精细化* *公司成立于1991年，设计年产量为610万吨烧结矿。2005年实际产量达到747万吨。是首钢公司和迁钢公司重要的冶炼炉基地。15年来，工厂实现了从工艺合理化、稳定生产、高效生产到国内有较强影响力企业的跨越式发展。在2000年和2001年通过国际质量、环境、职业安全健康管理体系国家认证后，形成了规范化、制度化、专业化、独立化的企业管理模式。* *工厂的成就在于对管理和科技进步两个轮子的一贯坚持。在管理上，我们一直把夯实基础、提高执行力放在重要位置，尤其是最基层的班组。在数字矿山建设的大潮中，我们以班组信息化为有力抓手，有效提升执行力，推动工厂管理精细化建

2、设。首先，提出的问题面对市场的竞争态势，近年来，XX厂一直在探索适合自身发展的企业管理模式，以管理流程优化再造为核心，落实各项规章制度和三规一制，对全体员工的目标和指标实行量化、规范化管理。管理水平不断提高，取得了一定的成绩。但是，在继续推进企业发展和管理改革的过程中，我们遇到了许多亟待解决的现实问题，如各级人员的执行力，一些管理者特别是基层班组长不敢抓、不敢管的问题，制度文本适用性差，修订滞后，与现场变化存在偏差等。一些问题的处理和判断仍然依靠经验和感官，缺乏量化和数据分析统计手段，制约了发展步伐。精细化管理思想的引入，需要一种手段，打开从标准化到精细化的便捷通道，以寻求管理的蝶变。随着计算

3、机和网络技术的飞速发展，企业生产和管理向自动化和网络化发展已成为必然趋势。如何更好地应用现代信息和网络技术，促进我厂管理的精细化发展，是摆在我们面前的一个重要课题。正是在这种情况下，利用信息技术来提高班组的管理水平，使班组的管理流动化、量化、规范化。围绕发展目标，适应管理变革，XX厂始终把信息化建设作为提升企业整体竞争力的重要任务。为全厂23个班组、部分关键过程控制岗位和所有管理人员配备了电脑，同时实现了班组联网。在不断投入信息化建设硬件的同时，加强了全厂员工特别是基层员工的信息化意识培训，对信息化和计算机的概念和知识有了一定程度的了解，全体员工的信息化意识不断提高。夯实管理基础，提高管理水平

4、，优化生产力发展环境，不能简单地靠建账本、建制度来办事，而是要借助信息技术手段，狠抓量化管理，促进专业逐级负责制的有效实施，把严格执行“三规一制”等基本制度作为开展各项工作的立足点，努力打牢班组管理、现场管理、制度落实的基础。为此，2005年，烧结厂推行三规一制，加强基础管理等。，逐步探索出班组信息化建设工程，也推动了厂矿精细化管理的进步。二、团队信息化建设的基本思路经过认真研究、深入探讨，结合实际，我们确定了团队信息化建设的基本思路:一是坚持流程管理思想。通过信息化手段，使班组从班前会的组织、岗位交接班到班中技术操作、设备检查等都运行在制度流程中，实现基本程序、标准、责任、时限的规范运行和有

5、效监督。核心是把人放在一个闭环的流程中，既用流程规范一天的行为，又促使人们利用流程进行各种活动。第二，坚持量化和数字化的管理思路。借助信息技术，对交接班、班中检查、现场动态统计分析、考核统计分析等进行量化管理。班组、岗位，做到细节真实，用信息化手段推动管理精细化，提高执行力。第三，坚持适用性和有效性的管理思想。根据现场环境和人员结构的变化，不断探索和解决生产经营过程中遇到的实际问题。例如，在组织修订岗位规定的过程中，不仅要求专业人员检查规定的科学性、合理性和可操作性，还要重点组织班组长和岗位人员讨论规定的适用性、可执行性、可理解性和全面性。岗位规定需要在一段时间内保持相对稳定。根据变化了的外部

6、环境，采取其他措施进行弥补，比如制定补充要求，调整规定与现实、惯性运行与现实的偏差。第四，坚持闭环管理的思想。一方面为员工提升执行力提供了必要的条件；另一方面，要逐级落实责任，严格奖惩和考核，做到每一项工作都有布置、有检查、有分析、有评价的闭环管理，全过程受控。第五，坚持严格审查和管理的思想。按照有章可循、违规必究、严惩不贷的管理要求，量化专业管理人员的现场检查标准和考核标准，定期公布评议意见，促进专业职责的落实，切实提高各级人员的执行力。三。基本实践几年来，烧结厂以计算机进班组为载体，把信息化建设作为提高企业管理水平和整体竞争力的重要手段。围绕实际经营生产，组织开发了16种工业控制系统和专业

7、管理应用软件。利用信息技术提高了生产决策控制能力，将规则延伸到基层专业管理能力，促进了班组基本制度的有效实施，提升了班组管理水平。结合精细化、规范化管理的需求，持续推进全厂信息共享系统建设，自主开发应用现场动态、考勤、考核、会议组织、岗位现场信息系统等班组管理软件，逐步实现班组生产组织、现场动态管理及记录、台帐的电子化、信息化，实现班组管理的流程化、量化、细化，推动职责逐级落实，优化专业、现场、班组基础管理。1、规范班组会议组织，提高班组会议质量。参加说明会是每个工人一天工作的开始。班组的生产经营计划、重点工作安排、上级指示、安全注意事项等工作都是由班组长在班前会上安排的，所以班前会是班组闭环

8、管理的第一个环节。班组长班前会的组织水平，能否创造性地执行上级的指示，能否组织本班员工全面完成本班的生产经营任务，做到细节真实可靠，是本班执行力的重要标志。对于连续生产的班组，班前会就更重要了。因为它不仅要全面完成班组的生产经营任务，还要为下班创造条件，保证整个生产过程的连续性和稳定性。通过对传统班前会组织形式的分析和调查，我们认为由于缺乏有效的监督手段和对基本程序标准理解的偏差，班组长通常按照自己的主观意志进行班前讲话和安排工作，随意性很大。工人的感受，包括组长本人，也觉得千篇一律，抓不住重点，效果不太好。虽然团队设立了一些账本和记录，但真实性无法保证。而且团队负责人日常填写和补充这些账本和

9、记录需要耗费大量的精力，不利于团队管理水平的提高。按照量化、实用、有效、真实、减负、集约化的原则，在不违背和更深入贯彻当前专业化管理思想的前提下，从加强量化管理和细节管理入手，规范团队会议流程和课前发言能力，提升会议质量，促进基础管理工作的加强。这是对班长课前说话能力的规定。按照量化、数字化的管理思路，根据各车间、班组的实际情况，以个性化的形式规范班组长班前会的发言。比如烧结车间副班长的讲话，包括对自己工作电耗、油耗、返料率、工艺操作、设备、安全、劳动纪律等方面的点评。分析当班生产情况，具体包括7个方面的24个数据。领班的讲话主要是对当班工作的安排，主要包括:根据生产日计划中的重点工作进行有针

10、对性的安全讲话，对副领班安排的工作进行补充；专业领导在车间布置的早晚重点工作，都会分解落实，处理控制。根据当班出勤情况，调整人员。班会组织者通过对课前发言能力的调节，可以抓住要点，有的放矢，从而提高对工作评价分析的细致性和针对性。二是规范团队会议的组织流程。对于生产班组，除了班前会，还有安全活动会、专题学习会、事故分析会、党组会、工会小组会，但频率较低。我们从最频繁的班前会入手，规范其组织程序，量化所有可量化的环节，做到紧凑、高效、有序。如烧结车间制定的烧结车间班前会及周一安全活动组织标准将班前会分为两部分:班前准备和班前会召集程序。在班前准备阶段，规定班组长和岗位人员的到岗时间，规章制度的准

11、备，员工的劳保穿戴，精神状态，饮酒检查等。在班前会的程序中，规定了班长、副班长、安全员的发言和规则，所有的能量都是量化的。比如要求班组长提前15分钟到岗，上班了解生产情况，提前整理思路，按照表格规定的容量收集班前话术容量，确保班前话术容量符合要求。第三，电子考勤管理。按照传统的班前会组织程序，班前会的第一道程序是用名画展示员工的出勤情况，用不同的符合度表现员工不同的出勤形式。这种方法不仅麻烦，而且考勤的真实性也有问题。为了解决考勤的真实性问题，我厂尝试将员工的考勤情况上墙公示，便于员工之间相互监督和专业人员检查。在推进班组信息化的过程中，为了解决这一问题，我厂按照流程化、有效性的管理思想，开发

12、应用了考勤管理系统，代替原有的员工考勤记录。系统使用起来非常简单，员工正常考勤不需要任何处理。只有假岗的员工才需要处理，领班和考勤员会在规定时间内审核提交一次，无权修改，保证真实性。根据目前考勤系统的要求，相关流程将进行电子化管理。每个员工都可以通过系统查询个人出勤情况。系统自动统计员工的各种休假，月末自动生成考勤记录，不再需要人工统计和完成员工的工作。同时，在设计系统时，我们还考虑了考勤管理系统与现行薪资系统的接口关系。两个系统可以相互导入导出数据，减轻了团队负责人的工作量，提高了薪酬管理的效率和透明度。薪酬管理从之前的三级管理变成了二级管理，一直扁平化。语音系统管理将在第四节课前实现。班前

13、会很重要，一定要开好，组织好，这是多年来专业人士和领导反复强调的。为实现这一目标，我厂一直坚持专业部门和车间领导分区域承包班前会，会议室每班增加1-2名主管。这种高密度的监督管理，我们都意识到，并不是一种有效的管理手段。白班还可以，夜班缺检查员。从班长到工作人员，很容易感到压抑和被监视。现场会议的目的是让班前会更真实，让上级更了解情况，但同时也不能满足更多与团队息息相关的管理者的需求。从记录记述的角度来看，也存在陈述与记录重合的问题，更有甚者，存在做虚假记载的问题。要注意细节，保证细节的真实性是关键，尤其是团队成员自觉维护这种真实性。所以我们在策划班前会节目的同时，组织开发了会议组织系统，即同

14、步录制班前会，上传到局域网，实现全厂共享。每个班组配备一支录音笔，将班前会、安全活动、工会小组活动、党组活动改为音频电子格式上传至会议组织系统，同时取消班组工作日志、党组活动记录、安全活动记录等纸质记录。逐级管理者可以在线查询和收听各种活动，监督专业管理思想在基层的实施，并进行检查和签名。电子语音给各种会议组织带来了一场革命。真实性有保证，不用考虑怎么做记录。会议的质量和频率是有保证的，没有会议就没有音频效果。信息渠道得到了拓展和缩短，让更多的管理者通过音频文件在一定程度上知道如何落实安排工作，最基本的信息也能随着时间得到体现。扩大交流合作，语音系统可以在班次之间共享，从而更加了解工作情况，包

15、括技术操作的要点，弥补岗位交接中的缺陷。语音系统的应用也促进了会议组织流程的进一步规范，检测并消除了团队管理的盲区，增强了全厂团队管理的透明度。2.以岗位继任管理为突破口，推进管理精细化。交接班制度是保持连续稳定生产的重要手段。然而，受交接细致程度、操作方法、参数控制规则和诚实度等因素的影响，交接班时生产波动时有发生。为了稳定交接班期间的生产，我厂采取了许多措施，如加强交接班期间专业检查的强度和密度，制定交接班期间的生产组织和操作要求，倡导诚信交接“15分钟等于12小时”的理念。这些虽然能起到一定的促进作用，但是岗位之间还是有一定差距的，随意性还是很大的。我们认为接班人管理的核心问题在于缺乏标

16、准，要求更多，但没有一套量化的标准让人去执行，责任在于管理不到位。比如传统的交接标准是生产技术、安全、设备、环境、工具、生产准备、领导指示“七交接”。一些一般性、定性的问题可以自己填，剩下的凭感觉处理。交接记录和口头讲解五花八门，既不能抓住这节课的要点，也不能为下班工作提供指导。基于这样的认识，我们打破了多年来一贯的定性交接的做法，按照实用、有效、数字化的管理思路规范了交接流程。完善负责产量、质量、消耗等控制的烧结工长、烧结机、搅拌机、原料工长、成品工长等关键岗位的交接标准和流程。，对原有的概念性、定制化的“七交接”进行提炼、量化、数字化，根据岗位特点设计个性化交接版本，突出参数指标和趋势引导

17、分析，实现通勤时间之间的互创条件。比如烧结工人交接班本，分为8个方面23项，涵盖30多个指标参数。在设计岗位交接班本时，也突出了趋势分析的要求，尽量少用词，多用数字说话。双方应按交接要求进行检查交接，做到不漏项、不漏项，重点突出，不回避问题。交接要点都体现在交接书上，便于明确双方责任，便于专业监督检查。由于交接班能力突出了岗位的特点，填写交接班本的过程就是总结分析本班生产情况的过程，提高了岗位总结分析问题的能力，从而发现与时间的差距，总结经验，提高自身的操作水平。掌握交接班记录的适用性和数字化，促进了整个交接班的常规管理，暴露了平时不太注意的细节，显著提高了下班生产指导的有效性。为了实现岗位交

18、接的远程管理，提高岗位交接的透明度，实现岗位交接管理的流程化、系统化，我厂首先在工长及部分岗位用电脑将纸质笔记本升级为电子版，以模板的形式记录交接细节，并在网上分享。经过一些经验，开发应用了岗位现场信息系统(交接班管理系统)，部分岗位实现了交接班记录的联网，并提供在线查询、签收等功能，提高了交接班管理的规律性、全面性和针对性。系统还包括两个模块:岗位点检记录和操作记录。三规一制所需的检查、维护、运行、参数输入职责均由该系统完成，真实性和及时性得到保证。3.建立健全管理机制，使岗位的所有操作行为都处于受控状态，做到“严、实、细”(1)加强岗位规范管理，确保持续适宜和有效。根据生产工艺的变化和总结

19、经验教训的需要，今年我厂组织各专业对岗位规程进行了大规模修订，进一步增强了岗位规程的前瞻性、系统性、科学性、合理性和可操作性。为保证岗位规程的修订质量，坚持小组与专业相结合，在专业人员提出修订意见的基础上，组织组长和岗位人员对规程的适用性、可执行性和可理解性进行讨论，并逐一征求意见。修订后的47种岗位规定在格式和控制管理上比以前更加规范，使员工的每一项操作都有章可循，杜绝了遗留的责任和规定。为确保岗位规定的落实，增强岗位规定意识，各级专业加大检查力度，深入基层班组、岗位，以落实事故防范措施、杜绝事故隐患和习惯性违章为重点，组织开展自查、抽查、检查规定、解释规定、现场调查等多种形式，杜绝员工习惯

20、性违规。加强学科训练，提高实施素质和实践能力。我要求法规主管部门的生产部、保卫科、各生产车间每个月做一个法规管理的课件，分别上传到局域网和车间网站。班组将在安全活动中组织员工学习，确保各岗位不仅熟悉每一项规定，而且能够运用，创造性地解决实际问题，纠正操作偏差。现场环境和技术条件总是在发展变化的，规程修订的滞后性问题更加突出。既要保持相对稳定，又要适应发展变化，形成了一对矛盾。对此，我们要求各车间和专业主管部门采取其他方式及时有效地弥补这一机制的缺陷，提高“三规一制”的适用性。烧结配料工岗位规程中规定，二次混合料水分应控制在7.20.2%。但由于外部资源的变化，原料配比结构发生了较大变化，规程规

21、定的水分控制范围已不能满足烧结生产的需要。为解决这一问题，烧结车间制作了烧结操作指南多媒体课件，详细讲解了烧结过程中的物理化学反应机理，使烧结工和混料工不仅掌握了不同料比结构下的控水中线，而且了解了控水变化的原因。通过反复摸索，在烧结车间形成了不同物料配比结构下的水分控制指标，以作业指导书的形式下发，并在年度规程修订时明确了不同配比下的水分控制标准。(2)利用信息技术优化现场动态控制。在减员增效、扁平化管理的过程中，我们越来越感受到下一级尤其是最基层的信息的珍贵，基层的信息也需要得到有效的更新和响应。随着管理层级的减少、人员的精简和管理范围的扩大，需要逐步加强工作人员的执行力，强化责任的落实。

22、基于这种认识，我们开发应用了现场动态软件，搭建了流程管理信息平台，畅通了领导决策层、专业职能层、运营执行层之间的沟通渠道，实现了闭环管理。以往岗位现场检查发现的问题，一方面要记录在岗位点检记录上，另一方面要上报集控室，由集控工汇总后以纸质记录的形式传递给相应的区域点检员。区域理货将根据实际情况处理。工厂专业人员在分析设备运行状态时，需要在区域点检或岗位上查看记录。不仅信息传递慢、不准确、不便于统计分析，而且现场动态信息管理不透明，不容易掌握和控制信息核对处理的真实情况，不利于客观公正地评价岗位和抽查的绩效。提高现场管理水平，必须加强量化管理和细节管理，在科学方法的指导下合理工作。随着现场动态管

23、理系统的开发和应用，岗位现场检查中发现的问题，由岗位自行(配备电脑的岗位)或通过集控室上传到现场动态管理系统，使问题得以公示，各级人员可通过网络查看和分析现场动态，实现资源共享，杜绝隐瞒不报现象。现场问题处理由领班在线确认，一方面每个问题形成一个闭环管理，另一方面领班对自己负责区域内现场问题的发生和处置情况心中有数，确保领班的管理落实到本班组的每一个岗位，有针对性和针对性，使岗位的现场操作和设备检查处于受控状态，有效减少各类事故的发生。一是系统的应用促进了岗位和抽查人员职责的落实，加强了对现场动态的控制。比如软件运行初期，隐患数量明显增多，随着处理时间的提高，呈下降趋势。根据软件自动统计，软件

24、运行三个月以来，一周隐患治理完成率分别为53.63%、64.65%、74.69%。随着软件的稳定运行，一周隐患处理率逐渐稳定在70%-80%之间。软件投入使用前，一周隐患处理率只有20%左右。同时，该系统为ERP系统的M7维护订单提供了数据输入来源，扩展了ERP的系统思想。二是有助于发现现场控制的重点和难点，保证专业管理的针对性。系统提供了能够满足不同需求的统计分析功能，方便职业管理者对隐患暴露的区域、部位、性质进行统计分析，并能从中探索规律，找出主要矛盾，有针对性地采取措施，促进现场问题的解决。比如在7月份现场管理问题的统计分析中，我们发现工艺问题的处理和时间率明显低于其他问题，说明抽查人员

25、没有重视工艺设施。8月份，工厂对抽查人员提出要求，这种情况明显改观。第三，培养了各级领导干部和管理者的数字化思维，养成了量化分析和用数据说话的习惯，使量化和数字化深深植根于思维方式和工作方法中。如果用回归分析的方法，对烧结车间、原料车间、成品车间的现场动态上报和处理情况进行定量分析，可以看出上述单位专业管理的精细和扎实程度，督促厂、车间层面的专业系统调整思路，改进工作。(3)坚持量化管理和精细化管理，实现岗位点检信息在线监控。传统的纸质岗位记录的填写依赖于制度的约束和员工的自觉性，岗位工作的质量很难用具体的标准来衡量。长期以来，在岗巡回检查制度的实施都是由专业人员定期到现场检查，但耗费大量的人

26、力物力，并不能达到良好的效果。数据失真、无法提供准确的设备运行状态分析数据、检验质量差等现象普遍存在，因漏检导致设备故障和运行事故时有发生。在岗位技术操作和设备运行的统计分析中，需要通过记录核对数据，手工核对统计，浪费大量时间。我们认为，生产操作人员对现场的操作和检查是一个闭环控制系统，也可以通过信息的方式进行调节，并纳入流程进行管理。为此，我厂开发运行了岗位现场信息系统，实现了部分计算机岗位的在线抽查和操作记录。系统要求岗位在规定时间内将点检信息和设备运行参数录入网络。如果超过规定时间，系统会自动将其作为下一次抽查路段或下一次操作记录处理，一定程度上解决了岗位记录填报的及时性和真实性问题。管

27、理人员可以利用系统提供的统计分析功能，分析本岗位的设备运行状态、参数和技术操作情况，及时发现问题，预测管理。现场信息系统将现场实际工作中的小操作流程的信息流电子化，实现信息和数据的闭环管理。这些流程基本上都涉及到基层操作工、主管、班组长、签到人员、管理人员，以及车间、部门之间的信息交流、反馈、确认，比如清洁流程、定修流程，涉及多个车间、多个专业。现场管理是专业管理、团队管理和其他各种管理在现场作业中的综合体现。通过电子化流程管理，各种问题得以充分暴露，更有利于明确职责分工，落实责任制，促进基层各项管理工作的落实。(4)依托信息资源，可以对整个生产过程进行精确控制。实施原料配料决策和烧结生产分析

28、决策系统升级，整合原料、烧结和成品生产信息，实现在线生产数据资源的整合和分析，开发调度室和集控室个性化监控系统，设计辅助决策和分析系统。拓展生产辅助决策、数据监控等工控系统软件的应用领域。队级直接使用的终端达到19个，涉及1166个监控参数。生产班组主要通过生产决策分析、配料监控系统、烧结机数据分析、混合料数据成分管理、混合机水量监控系统、PLC集中控制系统等工艺软件系统进行生产指挥和作业活动，构建了覆盖生产管理和各项管理工作的立体网络，为精细化作业提供了基础。在值班部门，根据不同的职责，对监控的参数项目和频率进行划分，以指导操作。班组和关键过程控制岗位可随时检查当班产量和生产经营指标完成情况

29、。例如，烧结工人不仅可以随时查看产量、返矿量、电耗等技术指标，还可以随时查看配料间、混料仓的存料下料情况、搅拌机加水情况、混合料粒度、温度等过程控制参数，为班组岗位的生产组织和操作提供支持，为管理者提供决策和指挥的依据。4.完善绩效评价体系，突出激励。说到底，总有评价和激励，信息技术的运用让班级清算系统更加完善。(1)突出生产计划的主导作用。对车间和班组日常生产管理所需的重要信息进行提炼加工，利用车间自己编制的小软件对班组的产量、质量、目标完成情况进行统计分析，形成车间第二天的日计划，每天19: 00前传送到车间现场工作计划栏目。利用车间的网页及时了解生产动态、班组的产量和主要指标的完成水平，

30、有针对性地安排当班的各项工作。为了使班组和岗位的行为处于受控状态，不出现无控运行的随意状态，我厂要求班组的临时工作必须服从日常计划，没有前期计划的班组长不能做出安排，包括承包区域的自检自修工程，皮带系统的清洁。强调日计划的量化和数字化，要求具体到人、具体到地点、具体到处置时间。重视厂、车间两级日计划的严肃性，作为各专业的重要日常工作。对未严格执行日计划或无计划维修施工、计划完成率低的单位和个人，将进行严肃考核。(2)确定岗位关键绩效指标，进行动态核算，实现“班清班结”。各种核算指标通过网络获取数据，大部分技术参数和过程指标实现实时监控和历史查询。在这种情况下，烧结厂提出了“人人有指标，时时有激

31、励”的工作思路，将可分解的指标落实到每个员工身上，以过程指标和消耗指标为重点，确定每个岗位的关键绩效指标，与收入分配直接挂钩。如质量、返矿率、点火消耗、烧结矿温度、混合料水分、主机参数、粉尘排放等作为烧结工人的关键绩效指标进行核算和分配。水煤浆的浓度和粒度指标与水煤浆岗位挂钩进行考核。由于信息开发人员不足，我厂的核算方式仍处于半手工状态。按照指标明确、考核清晰的原则，调动各级增强主观能动性，充分利用EXCEL软件解决实际问题。专业部门设置了标准的表格样式和密码控制，各级集控室将基础数据输入计算机表格，自动形成数据报表，通过网络传输到车间。根据主控室统计的经济技术指标和网上自动获取的各种工艺指标

32、，车间专业人员利用自己编制的软件进行汇总分析，计划每天在线制作日、周、月指标的每日完成情况和4班各项指标的排名。各队可通过互联网了解本队各项指标完成情况，以便与4班水平进行对比，便于纵横对比，客观分析本队生产经营状况，查找差距，总结好的经验。(3)开发考核管理系统，充分发挥考核管理的激励功能，增加透明度、及时性和公开公平。在我厂，传统的考核发放方式是考核人员填写考核通知单一式两份，一份经单位领导签字后留存，另一份发放给被考核单位或被考核人。受专业人员个人行为影响，一定程度上存在考核通知下发不及时、考核随意等问题。比如有的帖子反映日常工作中不知道自己被考核了，但是月底考核公布后才发现自己被考核了

33、。评估的统计分析还停留在手工状态。各单位每个月都会汇总考核情况发给人力资源部，人力资源部汇总全厂考核情况后在网上公布，不仅费时费力，也不利于揭示考核规律和分析主要矛盾。针对这种情况，我们按照量化、数字化的管理思路，开发运行了考核管理系统，取消了原来的纸质考核通知单。考核结束后2天，专业人员应将考核情况录入考核管理系统，员工可通过网络直接了解考核情况。鉴定提供者必须实名录入，没有依据的鉴定系统不予承认，增强了鉴定管理的严肃性。软件提供了考核人、被考核人、政治面貌、年龄、职务级别、明细等五种查询功能，并可以按照单位、专业、政治面貌、职务、岗位等七种统计功能生成图表。该系统的应用便于分析专业考试随时

34、间变化的规律，揭示考试背后专业管理中的深层次问题，制定改进措施并进行趋势分析，促进专业管理的精细化。比如，通过对不同岗位的考核分析，可以清楚地看到该岗位的重要性和风险程度，为薪酬评估提供依据。系统与薪酬管理系统之间有一个对接窗口，既是考核管理的实用工具，也是促进岗位责任落实、评价班组长以上干部的绩效评价平台，促进了专业管理从定性向定量、数字化的转变。5.构建高效运行机制，推动责任逐级落实，提高执行力。责任明确，标准量化，行动落实，整改及时，是我厂抓机制建设的基础。按照流程化、量化、闭环管理的思路，今年以来，我厂先后开发应用了会议组织系统、现场动态管理系统、现场动态管理系统、现场动态管理系统、现

35、场考勤与考核系统、班前会及周一活动现场组织标准等五款班组级应使用的管理软件。目的是利用网络技术构建高效运行机制，推动职责逐级落实，夯实班组管理、现场管理、制度执行基础，全面优化我厂基础管理。决策的核心是有针对性地处理场景动态。但长期以来，由于固有的僵化思维，即使花费了大量的人力物力，但动态失控，问题不断。我们现场动态管理软件的目的是规范动态控制流程，促进逐级人员履行职责，提高管理效率。系统控制从发现到解决的全过程，形成闭环管理，提示和提醒相关人员尽快解决问题，消除机械、工艺、电气、安全、除尘、测量等缺陷。软件的岗位负责记录现场存在的各类问题，车间抽查定期检查，并根据问题的性质做出相应的安排处理

36、。同时规定了各类问题的处理时限，逾期将自动预警。现场问题由岗位解决并确认，由厂部监督。各级人员的职责和工作标准非常明确。一个软件系统涵盖了现场管理的几十项规章制度，先进的管理经验得到了固化和广泛应用。现在利用信息技术加强现场动态管理，实现现场各种动态的实时传递，现场操作人员和抽查人员相互监督，利用预警机制等管理手段，将问题公开化、公示化，增强一线操作人员和逐级管理人员的责任感和压力，从而缩短现场问题的解决周期。再比如考核管理系统。通过定期的统计，我们可以了解所有的各级管理人员、团队领导和其他具有评估权的人员是如何使用评估方法来开展工作的。7月份统计分析，17名组长、4名科级干部全月未考核。但这

37、些组长和科级干部都被考核为不履行职责。平均每个组长被考核200.63元，每个科级干部被考核533元，反映了考核职责落实的差距。坚持管理责任量化和定期检查评估，推动各级职业经理人深入现场，落实责任。制定了烧结厂专业人员现场检查、评价及网上发布标准，涉及23个岗位103项专业管理事项，体现了以点带面量化分级检查管控的指导思想。企业管理专业通过网络对具有现场检查职责的人员的职责执行情况进行监督，每月对职责执行情况进行点评，促进专业思想在基层的落实。6、提高班组工人的技术素质，促进个人和企业的共同进步。知识是能力的基础，能力是执行力的基础。在烧结厂快速信息化建设过程中，为督促员工掌握计算机操作技能，满

38、足计算机融入班组的需要，我们制定下发了普及计算机操作技能实施意见，针对不同层次、不同群体提出了不同的技能掌握标准。全厂45岁以下的生产操作人员全部通过考核。通过计算机等级考试93人，加上计算机等级证书106人。全厂45岁以下的生产操作人员99.8%掌握了相应的计算机操作技能。设立多媒体教室，组织专业管理人员围绕现场基本制度的落实制作65个课件，供各级员工学习贯彻，延伸专业管理领域，分享正面典型经验和反面案例教训。针对管理过程中存在的问题，在反思的基础上，组织各专业、各车间建立案例库。如生产过程中的设备故障和质量分析等。都包含在案例库中。利用多媒体、幻灯片等表现形式，开展了案例反思和课件培训，促

39、进了专业思想在基层的落实。7.坚持管理，增强管理透明度，保护员工积极性。班组是增强企业活力的源泉，是企业精神文明建设的前沿，是企业生产的关键，是企业管理的基础。充分发挥计算机在班组中的优势，提高班组长的工作水平和管理能力，促进班组管理从经验管理向科学管理转变，从工作小组向工作团队转变，建设和谐向上的班组文化。一是实行厂务公开制度。根据厂务公开实施细则，各单位的经营指标完成情况、安全生产情况、重点技改项目进展情况、增资情况等按发生频率进行公开。各车间设立专门的网上宣传栏，宣传企业经营、生产、职工队伍建设、考核分配、骨干评选、先进评选、党风廉政建设、党群三费缴纳等情况，畅通了职工获取信息的渠道，解

40、决了信息闭塞的问题。二是建立员工论坛。为了畅通沟通渠道，“让员工自由表达意愿，得到有效回应”，让员工说出自己想说的话和不想说的话，确保员工的意愿得到尊重，在局域网上设立了员工论坛，实现与员工的零距离沟通。对于员工的意见，要求主管专业在两天内回复。能解决的，马上解决。如果一时解决不了，或者不合理，就会说明。今年以来，员工就生产管理、经营管理、考核分配、环境管理等发表了85条意见和建议。，其中32件已解决，53件已解释解答，无障碍沟通渠道已建立。三是设置员工的建议。鼓励员工献计献策，尊重员工的首创精神，在工厂局域网主页设置“员工建议”，收集员工建议56条，解决问题43个。四是通过团队电脑改善生活和工作。我们在