经营管理工作手册

1、经 营 管 理工 作 手 册 目 录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc516497716 1.目的 - 9 - 经营管理工作手册1.目的明确各级全面预算管理、合同管理、成本管理、 经营绩效考核、后项目管理等经营管理职责与管理界面，理顺经营管理流程，对经营管理进行有效控制。2.适用范围适用于公司所属各类型工程项目的经营管理工作。3. 管理职责3.1管理定位负责公司全面预算管理、合同管理、成本管理、经营绩效考核、后项目管理的生产经营，核心职能为：预算管理、经营绩效考核、成本和专项合同管理、后项目管理和统计管理。3.2公司总部经营管理职责3.2.1 组织实施局方针、目

2、标和规划，确定公司经营管理方针、管理目标。3.2.2 落实局经营管理组织机构体系建设，并对落实情况进行督导。3.2.3 组织、检查、指导公司全面预算管理工作，对执行情况进行跟踪、监督、控制。3.2.4 负责编制项目标后预算，对项目标后预算执行情况进行考核和兑现。3.2.5 负责公司班子年度绩效考核数据填报。3.2.6 负责项目经营指标和业务管理考核，并进行打分排名。3.2.7 监督项目预计总收入、预计总成本编制与确认,督促项目开展经济活动分析，监控项目已完工未结算。3.2.8 开展主合同和分包合同培训，监控、指导项目开展变更、索赔等二次经营工作。3.2.9 监督检查主合同的执行，负责劳务分包队

3、伍引进、合同评审、签订、结算及队伍退场，更新与维护预算管理系统中劳务分包编码。3.2.10 采集定额基础数据，分片区发布劳务分包指导性价格，定期报局。3.2.11 对公司、项目运营情况进行监督与检查，编写运营活动分析报告。3.2.12 负责填报中交生产经营数据采集及辅助决策系统和局要求的各类统计报表及预算报表。3.2.13 负责完工项目后期的成本管控、费用归集、财务处理工作。3.3各项目部经营管理职责3.3.1 负责宣传并贯彻落实公司经营管理方针，分解、落实公司经营目标。3.3.2 负责落实公司经营管理组织机构体系建设。3.3.3 负责项目成本预算管理工作，跟踪、控制执行情况。3.3.4 负责

4、预计总收入、预计总成本编制与确认,开展经济活动分析。3.3.5 参加主合同和分包合同培训，负责项目变更、索赔等二次经营工作。3.3.6 负责主合同的执行，负责劳务分包队伍引进、合同评审、签订、结算及队伍退场。3.3.7 采集定额基础数据，定期报公司。3.3.8 负责填报公司要求的各类统计报表及预算报表。3.3.9 负责业主计量工作的申报，并及时录入系统。 4.管理流程与管控要求4.1管理框架4.2管控要求管理活动责任部门总体管控要求活动记录/报告控制标准预算 管理全面预算 管理主责：经营核算部配合：财务管理部1.制定预算目标，并分解下达，公司监控预算执行情况；2.每季度、年度填报各项报表并编制

5、分析报告；3.财务部配合提供全面预算数据。1.全面预算报表；2.全面预算执行情况分析。1.每季度、年度填报各项报表上报局；2.编写全面预算分析报告。资源预算主责：经营核算部配合：项目部1.全部通过系统进行上报审批；2.严格执行“无预算不合同，无合同不结算”的管理原则。1.上报资源预算时要简要描述所包含的施工内容；2.标注单价是否超标后。1.在合同评审前须在系统进行资源预算上报审批；2.有超标后的须传超标后审批截图。合同 管理主合同管理主责：经营核算部配合：市场开发部、项目部1.组织相关人员进行主合同谈判、主合同评审、主合同签订等工作；2.安排专人负责整理招标文件、投标文件、图纸、合同交底文件等

6、复印装订后移交项目部；3.组织对公司相关部门，项目部进行合同交底；4.督促项目做好业主计量工作；5.拟定年度变更、索赔计划目标，指导并督查变更、索赔管理工作。1.中标通知书；2.合同协议书；3.合同交底文件、资料移交记录；4.建立计量台账，并在系统附件中上传中期支付证书；5.建立变更、索赔动态管理台账。1.对合同协议书应详细评审；2.合同签订后及时进行合同交底，合同交底文件应详细、无误，移交给项目的资料应完整并与投标文件一致；3.审核系统中上报计量是否和支付证书一致；4.审核变更、索赔完成情况，每年度进行考核奖励。合同 管理经营承包合同管理主责：经营核算部配合：项目部1.按照局范本拟定经营承包

7、合同；2.组织经营承包合同的签订。承包经营合同签订后存档备案。1.项目标后预算下发后及时签订承包经营合同；2.将签订后的经营承包合同录入系统。分包合同主责：经营核算部配合：项目部1.指导、监督项目按照最新合同范本，及时进行合同评审、签订及结算工作，并严格遵照执行；2.禁止“先施工后签合同、先签合同后评审”。1.建立合同台账；2.督促项目及时将已签合同上传至附件中。1.随时检查系统中项目分包合是否属于先签合同后评审；2.检查附件是否上传完整。分包 管理招标管理主责：经营核算部配合：项目部项目所有分包商必须通过招标或议标引进，且资料必须报公司审批。编制招标文件、评标报告等资料报公司审批存档。所有资

8、料须在分包商引进之前上报，禁止先施工后招标的行为。分包商过程 管理主责：经营核算部配合：项目部对分包商的引进、选择、过程管控、退场等全过程进行动态管理。分包商的履约评价和结算都在系统中进行留存。1.每月定期进行结算并上传附件；2.每半年进行一次履约评定。信誉评价主责：经营核算部配合：项目部 1.遵循“谁使用谁负责，谁评价谁把关”的原则，定期对分包商进行评价；2.根据项目上报评价情况进行审批并公布最终结果。填写分包商信誉评价考核表，并上传至系统中。1.每半年对分包商进行一次信誉评价，并公布评价结果供项目参考。成本管理标后预算主责：经营核算部配合：公司各部门1.公司编制标后预算并下达项目；2.项目

9、根据公司下达的标后预算进行分解，并制定成本计划，公司监控执行情况；3.公司各相关部门配合提供相关数据。1.标后预算编制，下发项目协商函，开会讨论；2.在OA系统以正式红头文件形式下达项目标后预算；3.公司归档留存。1.在项目策划启动时开始编制；2.策划下发后一个月内完成标后预算编制、协商、开会、下达。成本管理劳务分包限价管理主责：经营核算部配合：项目部1.项目进场后，标后预算未下达前，公司根据项目实际及时下发劳务分包限价供项目参考，急需限价的项目可分阶段下达；2.超限价须报公司超限价原因分析。1.收集片区劳务单价，完善公司限价经验库；2.超限价须报原因分析报告。1.公司严格超限价审批流程；2.

10、对于超限价的必须履行程序，做到“量价双控”。经济活动分析主责：经营核算部配合：项目部1.根据局要求，每月、每季度上报局月度、季度经济活动分析报告；2.每季度要求项目必须召开经济活动分析专题研究会讨论，并报公司审批。1.度经济活动分析须召开专题研究会议并留有会议纪要书面文件；2.建立经济活动分析台账。1.每月上报月度经济活动分析，只编写分析报告；2.每季度上报季度经济活动分析，须将报告和表格资料同时上报。经营绩效考核经营业绩考核主责：经营核算部配合：财务管理部、市场开发部1、上报局季度、年度经营绩效考核资料；2、财务部、市场部配合提供相关数据。1、填报经营业绩考核指标完成情况表；2、编制年度经营

11、业绩考核总结报告及年度自测目标值，并对指标进行分析。1、按局要求的时间填报经营业绩考核指标完成情况表及总结分析报告。标后预算执行情况考核主责：经营核算部配合：纪察审计部1、对公司所属项目标后预算完成情况进行考核，并与项目班子成员的绩效工资挂钩。1、填写标后预算考核表上报公司。1、项目每季度填写“标后预算考核表”上报公司审批。经营绩效考核项目季度管理考核主责：经营核算部配合：公司各部门1.每季度对公司所属在建项目进行考核；2.由各部门统一进行打分并汇总至经营核算部，并分析指标失分原因下发各项目；3.公司各部门配合提供考核打分表。1.各部门打分汇总并签字盖章后交给经营核算部汇总存档。1.每季度对在

12、建项目考核打分并分析指标失分原因；2.每年度对各在建项目汇总打分，并通过OA系统进行通报。后项目管理项目后期成本归集主责：经营核算部配合：项目部1.监控并督促项目上报有关费用情况，公司审核费用并下达预算；2.超费用须按要求上报原因分析。1.填写“完工项目后期管理办法-附表”上报公司审批；2.上报公司超费用原因分析报告。每季度上报后项目费用开支与预算对比情况，详细分析超费用原因。统计管理各类统计报表及预算报表主责：经营核算部配合：项目部1.按时填报局要求的各类统计报表及预算报表；2.认真审核所报数据，确保数据准确无误。项目在中交生产数据采集辅助系统中填报并上报局，填报要求的其他报表。1.每月5号

13、前上报局中交生产数据采集辅助系统中填报的数据；2.按照要求的时间上报其他报表。5.主要风险及预控措施序号管理活动主要风险责任人员预控措施1预算管理预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。主管领导主管部门根据集团和局的战略发展目标即中长期发展规划，结合公司自身情况确立公司年度预算总目标，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案，重视和加强预算编制基础管理工作，确保预算编制以可靠、详实、完整的基础数据为依据。2合同管理合同签订时未明确合同边界条件；合同签订不及时，有施工后签

14、合同现象，出现纠纷不好处理。主管领导主管部门项目应及时签订合同，明确边界条件，加强合同评审力度。3分包管理在施工中，由于队伍引进不规范，分包合同签订不及时，过程中履约检查不严、未及时办理结算或超结，退场未完善退场手续等造成分包管理存在一定风险。主管领导主管部门分包商引进时须按照局、公司的规定引进，不能盲目引进；分包商进场后及时签订分包合同，合同签订前必须先进行合同评审；施工中定时对分包商进行履约检查，资料留底备查；严格结算、付款审批手续，坚持按合同办理结算，不超付，不无故拖延；退场办理退场手续并签订退场协议。4成本管理施工过程中未对质量、进度、成本进行严格控制，导致工期延误，质量出现问题，增加项目成本。主管领导主管部门应制定详细的施工计划和成本计划，严格按计划施工，严把质量关，如施工过程中有变化，及时调整计划，重新制定施工方案；每季度对成本合同管理工作进行通报。5经营绩效考核未按公司要求对项目各项指标进行打分，没有和项目进行核对分析指标来源、准确性等，导致打分不合理，对项目管理造成一定影响。主管领导主管部门继续完善考核指标的对比和分析评价、考核评价项目综合管理能力，结合项目实际和公司经营管理要求进行通报。6后项目管理项目未按公司要求填报各种数据，未对后期剩余费用进行详细盘点，导