耐克模式分析

1、耐克模式分析2022-12-8假设说开一辆拉风的跑车是成年人的梦想，那么拥有一双最款的耐克Nike便是少年们的愿望。1964 年成立的蓝绶带制鞋公司。1972 年，蓝绶带更名为耐克。1975 年，为降低生产10年内在美国快速崛起，80 37 亿美元，占据美国运动鞋业市场的一半以上；1999 95 亿美元，跨入财宝500 强行列，超过了原来同行业的首领品牌阿迪20 年来世界成功的消费品公司。全球的帝国。这就是耐克经营模式的精华虚拟经营。菲尔奈特(Phil Knight)是一位传奇人物。1972 年，他创立耐克公司(Nike)，并快速将其打造为全球体育用品德业领先品牌。更为重要的是，奈特在上个世纪

2、80 年月推行的“轻资产运营”模式，如今已成为全球“耐克化”生存方式，以求能够跟得上耐克公司的扩张节奏。对此，菲尔奈特曾表示：“想要战胜耐克，唯一的方法就是全面而准确地仿照我们，然后再找出不同点来各个击破。”1992 年，中国优秀体操运发动李宁以自己名字创立体育用品公司，中国体育用品产业进入“品牌化”进展“轻资产运营”OEM 伙伴，OEM 3000 家鞋类产30 6.5 38.8 平方公里的陈埭镇，是中国乃至全球最主要的运动鞋生产地。如今，来自晋江的安踏、361、喜得龙、德尔惠、乔丹、金莱克等品牌， 依靠对耐克的仿照而快速进展为中国外乡体育用品市场重要竞争者。正如菲尔奈特所言，全球体育用品德业

3、的竞争越来越趋同于“耐克模式”。以李宁、安踏为代表的中国“轻资产运营”“耐克模式”及安踏公司进展战略的剖析，以期求解菲尔奈特所设下的迷局。耐克的“轻资产运营”模式“轻资产运营”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。20 80 年月初开头实施“轻资产运营”模式，当时正值全球制造业向进展中国家转移的“轻资产运营”“轻资产运营”模式，较好地整合了产业链两端，其核心内容包括：产品研发1980 年成立了研发试验室，带头人汤姆麦格沃克(Tom McGuirk)甚至曾参与过打算修补

4、“核心系统”“我们的工作就是用生化和生理学来解释人类的活动。”1995 年开头，耐克公司每年拿出5000 万美元作为技术研发与产品开发费用，从生物力学、工程技 术、工业设计、化学、生理学等多个角度对产品进展争辩。公司还设置了争辩委员会和顾客委员会，聘请 教练员、运发动、设备经营人、足病医生和整型医生等，共同审核各种设计方案、材料，以求依据人体工 程学改进运动鞋的设计。耐克公司也通过并购策略获得一些技术，如美国的泰特拉公司(Tetra)，该公司 80 年月制造辉煌至关重要。耐克有数百名争辩人员，特地从事争辩工作，其中很多人具有生物力学、试验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的博士后

5、学位。公司还设立了争辩委员会和顾客委员会，其中有教练员、运发动、设备经营人员甚至足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料，从而提出客观修改意见。比较精细的活动如：对运动中的人体进展高速摄影分析、运发动踏车的状况分析、有300 多名运发动进展耐克试验，以及试验和开发型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。耐克用于产品握市场变化；另一方面也有助于公司研发人员改进产品性能。在耐克公司“轻资产运用”“明星广告”由于“轻资产运用”策略本身就是放弃了产业链附加值较低的制造环节，而基于下游市场的竞争又简洁被竞争对手仿照与超越。因此，耐克公司的研发体系就不仅仅是一个纯粹的技术工作。或者说，是可以拿来

6、标榜的商业噱头。耐克公司研发始终保持一个原则，“我们在技术研发方面花了很多心力，由于不好的产品确定无法引起人们投入感情”。奈特说，“假设卖出去的都是不狡猾的商品，大家早晚都会晓得。”商业策略与营销可见一斑。“我觉得把营销”菲尔奈特指出，“在我的眼中，营销学跟社会学很像。耐克做得最成功的，就是诠释了人们现在正在做什么、他们的兴趣在哪里，而我们也格外荣幸地到达我们当时全部的设想。”克的营销行为不仅是让大家留意到其产品，更要不断提示大家耐克公司在做什么。1993 年，耐克公司与可口可乐、极品伏特加两家公司共同入选美国营销协会(American Marketing Association)名牌殿堂(H

7、all of Fame)第一批会员。以“名牌殿堂”的观点来看，所谓的名牌必需“持续成功、制造”奈特为耐克公司制造了一股不行被轻易复制的文化。他的观点迎合了20 50 年月以来进展起来的市场营销文化观点。就市场营销对商业的形态所产生的教化性影响而言，一个以市场营销为主的公司，就是一个会制造客户的公司。在这种转变下，利润本身变得较为次要，客户满足才是公司最大的挑战。所以，当你觉察一些公司，在仿照耐克公司的营销策略却并没有取得较好市场预期时，事实上可能它乔丹作为其核心篮球系列运动鞋的主代言人时，对于开拓目标市场很有帮助。然而就连乔丹本人也必需成认，他无法对足球界产生多大影响。20 90 年月初期，耐

8、克公司内部经常会争辩这样一个问题：耐克到底要怎样定位自己？是要搬依照世界各地不同喜好与状况，慎重地设计出适合各地不同的形象与产品？耐克公司治理者思考的问题基于全球消费者具有“同质化”消费欲望的理论，这个争议性颇高的理论由哈佛大学西奥多莱维特(Theodore Levitt)20 80 认知的正常市场，肯定会走向商品标准化的形态。而科技为全部的销售活动建立了肯定的标准与一样的玩耍规章。说明莱维特同质化观点的最好例子是可口可乐。奈特信任，任何尚未被“耐克化”的地方，只有真正了解品牌背后的意义时，才会体会到耐克在世界上所搬演的角色。“我们要在全球市场成功，就肯定要明确地执行一套价值观，并将它传播到世

9、界各地。”在理解全球化经营本质的问题上，日本的治理学家大前研一(Kenichi Ohmae)对菲尔奈特影响深远。奈特认为他是一个“真正的天才”。20 90 年月初，菲尔奈特拜读大前研一的没有边界的世界(The Borderless World)一书中深26000 美元的地方，消费者自然就会走向全球化，这些地方的消费者会要求品质与价值，而不在乎这个产品是在哪里制造的。因此，全球的事物都将以“世界消费者”的需要为导向。这意味着，一个有跨国公司推动的经济全球化，已经渐渐地放弃“总部治理的经营方式”，而改用“外乡性、市场为主导的决策执行”。大前研一格外强调，公司要“重学习创的艺术”，他认为现代企业文明

10、由于过多的抄袭与买卖，导致这种贵重的创艺术已经流失。全球借力生产包袱。有尽有，它必需实现一种合理调配，依据外界的要求把既有的资源应用到“肯綮之处”，也就是制造财宝的关键点上，并努力开发，动用一切可能的外部资源。经营情感迄今为止，没有一家公司可以与耐克在名人营销上相媲美。1985 年，耐克数百万美元礼聘NBA 超级巨星迈克尔乔丹担当发言人。这是乔丹的鼎盛时期，耐克也因此占据了篮球队市场确实定优势地位。“菲尔?奈特和耐克把我变成了一个梦幻人物。”乔丹曾感慨道。2022 年，泰格伍兹被耐克盯上后，耐克CEO 菲利普?耐特亲自到赛场侍侯“老虎”，端毛巾、递饮料和球杆他一人包揽。最终，泰格伍兹同意耐克，

11、出任其高尔夫产品代言人，5 1 亿美元。事实上，耐克最愿做、最擅长做的是培育明日之星。当年，刘翔只跑出了近14 秒时，耐克运发动市场部的张彤就寸步不离其左右，2022 8 24 日，就在刘翔参与奥运会跨栏小组预赛前一天，刘翔为主题278 28 日刘翔轰动性取得冠军，此时，人们也不由叹服耐克的眼光与魄力。品牌价值文化身份认同。肯定程度上，耐克是流行文化的象征，是消费者关于文化身份认同的归依点。耐克公司的营销手法也很超群：标志Swoosh意为“嗖的一声”，是印在耐克全部产品上的，能让消时髦产品。或许我们现在还记得，耐克利用品牌投资于零售业“耐克城”和职业运动团体购置一支巴西足球队。这两项看似与卖鞋

12、毫不相关的举措，却使耐克更加贴近了消费者，不仅有利占有了市场份额，还保OEM厂商有什么难找，而最终超额利润还是会流向耐克。如今，耐克的广告已经走进了地铁，醒目、颖，甚至倍受启发。于是，有人把耐克的创始人、CEO 菲利普奈特拜为“广告界的毕加索”。其实，无论是毕加索还是奈特，一个企业假设要开头它的虚拟经营，都必需有自己的特色之处，这样才有自己的优势，在这个优势前提下，能很快地集合关键的资源，亮出自己的品牌号召力，是学问上的财宝也好，是资源上的独享也罢，企业本身得有个核心的依托，企业必需有力量让自己居于主导地位才能有效地推行虚拟经营。耐克文化的共性一把公司文化共性化”是耐克追求的共性化的公司文化。

13、这个具有鲜亮特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普耐特创立的。耐克公司初创时为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商业争辩生院上学时写的一篇论文为模拟战胜阿迪达斯，让越来越多的运发动穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋Tigers虎牌。作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse 5 年会计师，他的商业意识也就是在那时培育起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔鲍尔，总是给他的明星运发动订做跑鞋。他告知奈特，一个田径队是由一些

14、个体队员组成的，每个人必需永不停息地舍命提高他或她的成绩，径赛运发动的信条是：“没有端点”price waterhouse 给了的启发是“商业行为有最根本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运发动的个人奋斗精神1972 年更名为耐克，从那以后，它开头设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和 Tiger。7 0 年月初期，慢跑热渐渐兴起，数百万人开头穿用运动鞋，由于运动鞋不仅穿着舒适，而且还是安康而年轻的象征这就是大多数人向往的形象，运动鞋马上流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有把握这一进展趋势，

15、“耐克”1974制成一种型鞋底。这种鞋底是“华尔饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹1976 年的销售窗口830 1400 万美元。耐克像野火一样进展起业，公司为开发样式跑鞋而花费巨资，到70 年月末，耐克公司有将近100 名争辩人员，其中很多人有生物、化学、试验生物学、工程技术、140 余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最颖和工艺最先进的。这些样式是依据不同脚型、体重、跑速、训练打算、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是供给品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种力量的跑步者都有了这种观念，

16、这在一个正在进展的行业里是个格外吸引人的形象。 3%，最终挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger 所建的“铁三角”，成为销售明星。到了1981 年，其市场份额50%，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了福布斯杂志令人垂涎的美国富有 400人之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种细心设计的”6 这个在吵大闹的联欢会以“针锋相对”著称。奈特总是鼓舞对抗，甚至怂恿对抗，而且他和其他人一样，承受别人的大声指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特期望制造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。

17、耐克鲜亮的企业文化，吸引大批年轻人，40%30 岁，他们一天的工作是这样安排的；中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后始终工作到晚上，他们对公司都格外忠诚，耐克公司的治理并不严谨，但是必需打破阿迪达斯的猛烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说：“我们本能地就能推断，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪达斯属于正统派，耐克能够格外重视认可那些对正统派深恶痛绝的运发动，如史蒂夫、普雷方汀田径世界里的詹姆 迪安，对业余运发动联合会嗤之以鼻；“爱闹别扭”的伊蕾纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运发动经耐克资助后，使耐克公司布满挑战正统、进

18、取活力的形象。奈特对自己创办的公司一往情深，就像对自己的孩子一样布满感情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大局部时间都呆在办公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成“一旦让人们进你的屋子，他们便会成天进进出出，而我需要的是思考问题。”80 年月初冒出来之后，耐克公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能预见软皮 areobic 鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。1986 年，锐步公司超过耐克公司，成为行业的带头人。奈特从中得到1981 他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育工程的运动鞋，这样就加快了产品开发的

19、进程，他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。二营销战略创的动力来自文化理念的创塑造企业和产品完善和布满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年的仿照力量极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为仿照的对象，因此只要设法让最有魅力的运发动穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人的仿照。最宏大的世界级得明星、大红人乔丹精彩地把握耐克公司的独特精神气质，即完善且布满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“第一飞人”，同时也成为千万宠爱运 家骂道：“奈特觉察，耐克公司在

20、快速变成美国商业和体育相结合而产生的一般冲突心理的避雷针。”奈特自己也认为：“当你的家业越来越大时，你必需留意使企业降温，但千万不要把火熄灭掉。”在美国，虽然3 双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swooshk1994 5 31 日， 6%37 亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急剧下降，耐克公司最重要的，有进展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济却不怎么景气。20 出头的年轻一代已经纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运发动参与的鞋类广告。他们在查找颖的、少一点商业气的产品1990 11 月到达最顶峰，到 1992 年下降了 40%，35%股票，过去价值23 亿美元，现在只值13 亿美

21、元。很多分析家认为，耐克公司已跌到最低谷，他们估量，1995 12%3.16 1992 年财政年度 3 15 3/4 结果，使华尔街觉察了他们始终找寻的好消息的迹象。夏季几个月的订货状况已消灭一点好转，的款式包括推出的一系列篮球鞋将受零售商欢送，但是，56 岁的耐克公司董事长仍旧忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾制造的那种增长，已经不再可能。他花了大量的时间考虑两件事；怎样才能既实现上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创、创业的精神。奈特高深莫测而又孤僻。要实现公司目标，企业文化的改革势在必行。奈特已经连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。为了应付公司目前难以驾驭的境况，奈特

22、再次参与公司决策。事实正是如此，耐克公司对部门主管克里斯“”231 位高级治理层经理在俄勒冈海边别墅开会，8 6 月份，42 66 岁的总裁查德多纳休。这一任命受到公司上下普遍拥护。它充分确定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采 众长的才能，同时也为耐克公司这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。但这一战略要求耐克公司各部门全力合作。在一次中层治理睬议，总裁克位克向60 名经理阐述“合作经营方式”的重要性，奈特虽然寻常不宠爱开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克公司在使沟通渠道更加畅通及加快决策方面做的还很不够。“我们的基因里生长着合作意识，”他总结说：“但以前那种一局部人聚拢在大厅里决策的

23、日子已西服及一双寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：“几天前，肖恩埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒巴。那是什么青蛙答复说：我也不知道。开头的时候，它只是我屁股上长的一个肉瘤。”奈特只有少数首席行政总裁能像奈特那样，一消灭在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微缺乏道的手势，也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。体育精神和商业精神构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强干。奈特起家时，耐克公司只是无名小卒，但他战胜了阿迪达斯，打出自己的牌子。他的成功秘诀是：首先是宠爱体育，而后是打破商业行为中的条他的雇员

24、都心甘情愿与他共同制造耐克神话，除此之外，别无他求。尽管如此，奈特首先是一位精明强干的人。他清楚的知道，在过去的岁月中，当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克公司6 年最困难的进展，公司成为体育世界中最强大的一支力气。如今，由于年销售额总是停留40 亿美元，奈特正在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。三进一步改革创、实施营销策略为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更“外观”技术，推出了一系列款跑鞋运动鞋等多种训2 亿美元的房租外运动品部门。旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争，它的产量1 1 1996 年，它将成为

25、耐克公司盈利最正确的部5 亿美元。同时，耐克也转变销售方式。户外用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和一代未知的顾客，但耐克公司能否通过运发动认可和电视广告使他们对耐克鞋感兴趣，这一点令人疑虑。为了吸引他们，同时，1994 年春天，耐克公司调整了广告形式。退役的篮球明星迈克尔乔丹穿着芝加哥White Sox 的队服消灭在成年棒球春季回联赛上，耐克公司趁此时机，把它弄成一次旅游商品呈现，这使纯粹的棒球爱好者格外恼火。在筹划企业形象的同时，还有一项重要的是：存货把握体系，但公司却经常无视了它。这种体系被称为期货”68 10%的折扣。结果，由于耐克公司对供订货状况了如指掌，它有足够的时间按订货来安排生

26、产。这就避开了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较抱负的出厂价。零售商们厌烦这种制度，由于一时他们对市场的估量消灭过失，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司依据已经达成的交易开头发货时，它就已经领先对手一程。锐步公司的卡莫迪说：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大的多。”四营销中的跨文化问题跨文化问题是每一个跨国公司在经营和治理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克开放强大80200 美元，使一些欧洲人难以

27、承受。针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比方法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法25 25 耐克就区分对待。欧美文化传统的差异也使一些欧洲对美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感，她说：“简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋”另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同时迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。国际市场是耐克的策略重点，奈特说，我们都已猛烈地意识到，几年后， 这些业务的开展只不过是分公司通过单纯仿照美国机器实现的。公司必需到足球及其他国际性体育工程

28、中去开拓市场。奈特担忧，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于无视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道，耐克公司总是承受高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。为了转变这种状况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的把握权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们信任：提前订货并非桩苦痛的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特别市场要求的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式

29、。但这个过程布满艰辛。在美国，奈特信任本公司的经理能干得很精彩，由于他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、潇洒自由的运发动精神。这就是传奇总裁阐述的并同时维护耐克的信誉。但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗？出口耐克鞋的同时，奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。缘由很简洁：在俄勒冈洲，耐克公司的大院四周贴着引人注目的体育竞赛及表演的消息，这些报道鼓舞70%，包括耐克鞋，未曾消灭在体育馆内，一位运动鞋营销专家认为“消费者始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣具有持续性，这一准则至关重要。”为了加强国际行销力气，耐克正在买断在世界各地的分销权，以使公司行使更多的把握权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来；另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些依据建议制定的策略。耐克公司在日本的经受是一个最好的例证，它证明这一过程是格外困难的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于它没有体育、表演与公司牌子的形象结合起来，所以耐克买下了这家了汗马功绩。由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当格外重