奇正集团公司绩效考核制度

1、奇正集团公司绩效考核制度（草案）考核理念（目的）第一条 为了实现“治理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效治理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的可持续进展，特制定本制度。（原则）第二条 本制度的差不多原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。（考核主体）第三条 各级治理者是考核工作的责任主体。各级治理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、关心、约束与激励下属职员。考核评价工作是一项基础治理工作，是各级治理者的差不多职责。(被考核对象)第四条 本公司的所有人员差不多上绩效治理的对象，都要同意工作绩效考核。本考核制度的适用对象是企业中

2、层及中层以下职员。(考核方法)第五条 以业绩目标治理为要紧考核方法，同时辅以中意度评价考核。（客观性基础）第六条 对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与进展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。（公正性基础）第七条 关于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是职员对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级治理者保持公正，承担其考核主体的责任。第二章 治理体制（绩效治理委员会）第八条 绩效治理委员会是由公司高级经营治理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效治理的最高

3、权力机构。绩效治理委员会依据企业进展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层要紧治理者进行考核评价。在必要情况下，高层治理责任者托付公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。（分系统考核）第九条 各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的差不多制度范围内，进行“目标治理导向”的绩效考核。通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。部门主管作为部门团队业绩责任的承担者，是本部门绩效治理的最高决策者。（分层考核）第十条 业绩指标的考核分三个层次：企业总体目标考核、部门主管目标考核和基层职员目标考

4、核，企业不同层次职务的职员对不同层次的目标负责，工作要求不同，层次越高、要求越严。其中：企业的总体目标考核成绩与全体职员的奖励基金按规定比例挂钩。部门主管的考核成绩与部门全体职员的考核成绩挂钩。部门职员的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。 (反馈和投诉系统)第十一条 职员对绩效评价不满，能够向主管的上级或绩效治理委员会的办事部门(人力资源部门)投诉和申诉。绩效治理委员会是中层以下职员投诉和申诉的最高权力机构。（季度工作打算）第十二条各类职务担当者，都必须在目标的约束下，制定季度工作打算与时刻进度表，按打算展开工作。各级治理者，必须指导与关心下属职员制定并执行打算，按打算进程展开考核工作，包括激

5、励与纠偏。第三章 考核内容（考核内容）第十三条 建立以组织业绩为导向的核心价值观是奇正企业文化建设的长期目标，因此，对各级职员价值评价的标准要集中于为企业制造的“业绩”，强化治理工作中的数量理性，强调在职务工作中做出的实际贡献。同样，团队精神也是奇正企业文化的必定要求，因此，在以业绩为主进行考核评价的基础上，增加中意度评价指标，强调对能力、态度和协作精神的综合评价。（目标体系）第十四条 按企业战略要求，在考核子系统内建立以完成企业总体KPI指标为要紧目的，同时强调团队精神的目标责任体系（参阅表1）。目标设定的责任人为各级治理者。（业绩类指标）第十五条 要紧业绩或称要紧指标是指职务工作的直接成果

6、，或直接成果形式。诸如销量、销售利润额、产量、新产品数量、文案、统计报告书等等。业绩类指标的考核分值占部分的75%。部门主管的业绩类指标分为两类：企业KPI指标的分解指标和企业KPI指标未能涵盖的部门要紧职责(符合战略的部门KPI指标)。职员的业绩类指标是部门主管业绩指标的分解指标。表1绩效考核指标体系 内容对象类不部门主管基层职员考核分值主管职员业绩类指标对本部门分解的企业KPI指标部门主管的业绩指标的分解75%部门KPI指标(当期的关键职责)中意类指标中意度上级上级对下级中期述职报告，工作态度，工作能力和辅助业绩指标的综合评价20%25%内部客户中意度本部门的内部服务对象针对相关业务服务水

7、平和服务态度的评价5%（中意度类指标）第十六条 中意度类指标是一种主观评价指标。分为上级中意度指标和协作中意度指标两类。中意度类指标的分值占总分的25%。其中：上级中意度是直接主管对下级的能力运用、工作态度、述职报告和关键业绩类指标之外工作职责的完成情况的主观评价，它同时适用于部门主管和基层职员。上级中意度指标分值占总分的20%，要求其中中期述职报告分值不得少于部分的10%。内部中意度指标是职能部门的内部客户（被考核部门的内部服务对象）对被考核部门的综合评价，要紧是对服务的质量、数量和态度的评价（考核统计表）第十七条 为了便于人事考核信息的汇编、统计、分析与统一保存，最终考核成绩采纳统一的考核

8、用表。（参阅表2）表2 奇正集团绩效治理考核统计表 考核 年 月 日部门姓名职务考核内容考核指标目标实绩权数得分业绩类指标中意度类指标中意度上级中意度内部客户考核得分 分第四章 考核过程（考核程序）第十八条业绩考核有一般的考核周期，一个考核周期算作一个业绩年度。业绩考核循环流程表序号时刻安排考核项目和预备工作责任部门备注112月上旬依照11月底数据进行业绩指标的试考核。下年度战略重点及业绩目标研究,草拟下年度KPI指标和业绩目标。各部门上报部门KPI指标。高管层和绩效治理委员会大致估算年度业绩状况，为下年的经营指标的制定做预备。212月中旬确定公司和部门KPI指标(谈判过程)。高管层和各部门注

9、意考虑本年度业绩。312月下旬目标治理专题会议，签订下年度的考核目标。高管层和绩效治理委员会保证业绩考核的连续性41月上旬年度考核结果初步汇总结束。年终述职绩效面谈开始。部门个人目标和中意度指标确定，签订与基层职员的目标责任书各部门高层注重以后，基层注重过去，同步进行。51月中旬反馈、投诉和调整，确定考核结果。 各部门各部门要注意反馈和投诉。61月下旬召开绩效考核总结表彰。发放目标奖金，进行工资调整。高层和部门主管注意分析去年的问题。严格按照业绩考核制度调整薪酬。72月上旬绩效辅导时期人力资源部注意区分主管与基层职员的要求不同。8各考核中间期3,5，6,8，9，月份观看，监控和指导各级主管指导

10、、关心、约束与激励，重在指导与操纵94月上旬季度业绩指标考核绩效治理委员会和各部门不考核中意度指标，考核与奖金小幅度挂钩。107月上旬半年度考核和中期述职绩效治理委员会和各部门重在分解压力，适度奖金发放 1110月上旬第三季度考核绩效治理委员会和各部门预测全年业绩1211月份分析全年目标，查找突破口各部门传递压力112月上旬进入业绩年度循环（业绩指标设定）第十九条 各职务的业务指标设定，必须从业务流程中把握。把握各职务间责任边界与关键环节，从而设定关键业绩指标。各职务业绩指标必须具体、可度量、可达到。业绩指标分主管业绩指标与基层职员业绩指标。第二十条 部门业绩指标设定程序1.部门业绩指标中的K

11、PI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效治理委员会和部门主管）谈判过程由上级进行确定。(参阅表3)2.部门业绩指标中的重要职责指标(部门KPI指标)由下至上报送，各部门提供5个以上的职责目标，通过上下级（绩效治理委员会和部门主管）谈判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。(参阅表4)3.最后由绩效治理委员会依照战略要求确定两类业绩指标(总部KPI指标和部门KPI指标)的权重（上级能够对下级解释权重分配的原则，但下级不得对权重分配进行干预，下级有自行确定部门KPI的权力）。4.签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份。(参阅表5)第二十一条 个人业绩指标的设定程序1.由部门主管依照

12、差不多确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层职员头上。2.通过上下级（主管和职员）的谈判确定最后指标。主管对业绩指标分配权重，签订业绩目标责任书。(参阅表6)表3 总部KPI指标分解目标表格部门部门主管经绩效治理委员会初步研究，拟将以下关键业绩目标分配给你部门，请认真研究，在 日进行的目标会议上作专题陈述。考核内容考核标准(100%完成)权重实际分值所需资源考核分值总计被考核者签收 表4 部门KPI指标考核项目报告表部门部门主管绩效治理委员会：本部门初步研究，拟将以下部门关键业绩目标作为业绩考核目标，请委员会审定。考核内容考核标准(100%完成)权重实际分值所需资源考核分值总计分值=75

13、-总部KPI指标分值人力资源部签收表5 部门主管业绩目标责任书 部门姓名职务经绩效治理委员会研究决定以下考核目标为你部门的业绩考核目标，请认真执行。考核内容考核目标权重完成情况最后得分分解指标总部KPI 部门KPI指标考核分值总计考核者代表签名：(上级主管) 年 月 日被考核者签名：(部门主管) 年 月 日表6 基层职员业绩目标责任书部门姓名岗位考核内容考核标准(100%完成)权重完成情况最后得分所需资源考核分值总计主管签名 年 月 日被考核者签名 年 月 日(中意度考核指标设定)第二十二条 中意度指标设定分为上级中意度与内部客户中意度两类。上级中意度考核是为了增加考核的全面性，简化考核操作，

14、强化职位权力，提升主管的治理能力。中期述职报告由绩效治理委员会集中考核，要紧强调对工作的过程描述以及与工作最后结果的关系。(中期述职报告要求参见中期述职报告制度内部客户中意度考核要紧目的是强化团队精神。通过内部客户中意度考核能够明确部门之间的权力界限，规范治理行为，提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，另外，通过调整内部客户评价的权重提高某些关键部门重要程度，实施战略目标牵引。第二十三条 中意度指标设定程序上级中意度指标设定程序由上级主管按照能力、态度、述职报告和其它工作职责完成情况三类二级指标分配权重，然后对下级进行必要的通报和解释即可。(参阅表7)内部客户中意度指标的设定程序1.内

15、部客户的确定。被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效治理委员会依照内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个（能够依照部门的在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点进展的考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展）。2.内部中意度指标是考核部门对被考核部门的服务态度（协作态度）和服务质量的评价，由考核部门制定，通报被考核部门。(参阅表8)表7 上级中意度考核表部门姓名职务或岗位考核内容考核标准(100%完成)权数上级评价最后得分中期述职报告态度能力其它工作职责考核分值总计主管签名 年 月 日被考核者签名 年 月 日表8 内部客户中意度考核表被

16、考核部门部门主管考核内容考核标准权重完成情况最后得分 服务质量协作态度考核分值总计考核者代表签名：(同级主管) 年 月 日被考核者签名：(部门主管) 年 月 日（完成状态描述）第二十二条 考核者要把各具体指标可能完成的状态描述出来，作为考核的依据。如完成进度，完成比例和实际值。（执考者培训）第三十条 在考核的“执考期”中，人力资源部门组织对执考者进行培训，对考核内容、项目、权重和采分方法进行讲解，同时进行目标设定和绩效面谈等考核技能的培训。（观看与记录）第二十九条 在整个考核期内，执考者有责任对被考者进行指导、关心、约束与激励，并对被考者的表现与工作进度情况做好记录，特不对关键事件要认真记录，

17、作为中意度考核的重要依据。（得分计算）第二十三条 具体某人某项得分多少，业绩类指标和内部客户中意度指标中的可量化指标视其某项业务指标完成的实际程度而定，依照事实上际完成程度乘以权重，再乘以该类指标的总分值得出该项目标的实际得分；主观评价的中意度得分按照分配的权重乘以考核者实际给分确定。最后将三类(业绩、上级与内部客户中意度)目标得分汇总则为被考核者个人考核得分。（考核等级确定）第二十四条 部门主管等级确定部门主管的考核成绩按照强制分布，比例如下(参阅表9)：表9 部门主管考核成绩强制分布 等级项目SABCD强制比例10%15%50%15%10%第二十五条 基层职员的等级确定基层职员的最终考核得

18、分按照初评得分乘以主管等级对比的等级比例折扣得出(参阅表10)，然后参加全员职工的强制比例分布（参阅表11）。表10 基层职员最终考核得分对比表对比 主比例 管 等 级初评分值（Z）SABCD最终分值ZY100%98%95%90%85%表11 基层职员考核等级分布表 等级项目SABCD强制比例10%15%50%15%10%（绩效面谈）第二十八条 在考核成绩统计出来后，各级主管要对下级进行面对面个不交谈（绩效面谈）。明确告诉下属“做什么”，“如何做”与“结果要求”。达成共识后，共同制定工作打算。 (投诉)第三十一条 在绩效面谈之后，对自己的考核成绩有异议的能够进行投诉，有意见职员能够向主管的上级或人力资源部门进行投诉，同意投诉的部门和上级主管在三天内给予明确答复。第三十二条 投诉者能够查阅公开的量化指标统计结果，并同意重新计算复核，如有错误进行修改。第三十三条 关于主观的评价结果，为在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾，一般不同意查阅结果，有两种情况例外，即：被考核者的等级为S和D级。假如这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出具关键事件记录，做出认真解释，如此就使考核者不能全凭主观推断，必须有必要的事件支持。第三十四条 依照调查的结果，对投诉者的考核成绩进行调整关于如实的考评，结果不予更改。关于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。（考核调整）第三十五