某集团财务集中管理方案设计

1、公司改革方案之四上海理光传真机公司改革方案之四财务集中管理方方案设计 策划设计：专家家组 上海三元企业管管理有限公司司2001年122月20日目 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc533415016 第一部分 现状状及原因分析析 PAGEREF _Toc533415016 h 1 HYPERLINK l _Toc533415017 一、上海理光财财务管理现状状 PAGEREF _Toc533415017 h 1 HYPERLINK l _Toc533415018 二、问题及原因因分析 PAGEREF _Toc533415018 h 1 HYPERLINK l _To

2、c533415019 1、财务部职能能定位问题 PAGEREF _Toc533415019 h 1 HYPERLINK l _Toc533415020 2、公司运行机机制问题 PAGEREF _Toc533415020 h 2 HYPERLINK l _Toc533415021 3、制度执行与与内部控制问问题 PAGEREF _Toc533415021 h 4 HYPERLINK l _Toc533415022 4、各部门信息息不集成，造造成财务部门门数据输入工工作量很大 PAGEREF _Toc533415022 h 7 HYPERLINK l _Toc533415023 5、失败成本 PA

3、GEREF _Toc533415023 h 7 HYPERLINK l _Toc533415024 6、以上问题总总结 PAGEREF _Toc533415024 h 8 HYPERLINK l _Toc533415025 第二部分 财财务集中管理理方案 PAGEREF _Toc533415025 h 10 HYPERLINK l _Toc533415026 一、成立计划划财务部 PAGEREF _Toc533415026 h 10 HYPERLINK l _Toc533415027 二、建立全面预预算体系 PAGEREF _Toc533415027 h 10 HYPERLINK l _Toc

4、533415028 （一）全面预算算基本思想 PAGEREF _Toc533415028 h 10 HYPERLINK l _Toc533415029 （二）选择全面面预算方法 PAGEREF _Toc533415029 h 11 HYPERLINK l _Toc533415030 三、实现集中信信息控制平台台 PAGEREF _Toc533415030 h 12 HYPERLINK l _Toc533415031 四、实行标准成成本管理制度度 PAGEREF _Toc533415031 h 12 HYPERLINK l _Toc533415032 五、推行目标管管理方法，构构建以财务管管理为

5、中心的的运营机制 PAGEREF _Toc533415032 h 12 HYPERLINK l _Toc533415033 第三部分 全全面预算管理理推行计划 PAGEREF _Toc533415033 h 14 HYPERLINK l _Toc533415034 一、基础工作 PAGEREF _Toc533415034 h 14 HYPERLINK l _Toc533415035 二、各部门功能能定位 PAGEREF _Toc533415035 h 15 HYPERLINK l _Toc533415036 （一）高层管理理者 PAGEREF _Toc533415036 h 15 HYPERL

6、INK l _Toc533415037 （二）业务部门门 PAGEREF _Toc533415037 h 15 HYPERLINK l _Toc533415038 （三）财务部门门 PAGEREF _Toc533415038 h 16 HYPERLINK l _Toc533415039 三、全面预算管管理推行计划划 PAGEREF _Toc533415039 h 17 HYPERLINK l _Toc533415040 四、全面预算的的编制流程 PAGEREF _Toc533415040 h 17 HYPERLINK l _Toc533415041 附件一 PAGEREF _Toc533415

7、041 h 22 HYPERLINK l _Toc533415042 第一部分 标准成本制制度 PAGEREF _Toc533415042 h 22 HYPERLINK l _Toc533415043 第二部分 某某（集团）公公司标准成本本管理制度 PAGEREF _Toc533415043 h 28 HYPERLINK l _Toc533415044 第三部分 标准准成本实施的的具体实施案案例 PAGEREF _Toc533415044 h 错误！未定定义书签。第一部分 现状状及原因分析析一、上海理光财财务管理现状状上海理光财务部部现有员工111人，分别别承担现金、记记帐、总帐等等工作，大致

8、致分工如下：记帐（5人人）、出纳（11人）、审计计（1人）、预预算（1人）、销销售公司（11人）、PCCB公司（22人）。财务务部的会计计计帐职能基本本实现，但未未能发挥其管管理会计和财财务管理的功功能。二、问题及原因因分析1、财务部职能能定位问题理光公司的财务务部目前仅仅仅定位于会计计核算职能，由由此限制了其其决策支持能能力之发挥。公公司目前尚未未真正推行全全面预算管理理，全面预算算管理理念亦亦未得到各部部门的理解与与重视。虽然然财务部门每每年编制预算算，但编制过过程和执行过过程皆流于形形式。企业经经营过程中，全全面预算是以以财务为中心心的管理活动动的工作基础础，企业必须须强调预算编编制和预

9、算执执行工作，并并据之建立考考评体系，力力求在编制、执执行、调整、以以及与实践的的对比分析中中提高管理水水平。 原因：没没有形成全面面预算管理体体系，并缺乏乏相应的配套套支持措施 深入原因因：与公司目目前缺乏前瞻瞻性战略有关关系。 再深入原原因：一方面面受公司现状状的影响，比比如信息集成成的决策支持持功能未实现现，造成公司司战略制定缺缺乏相应基础础；另一方面面可能受高层层管理者的经经营理念和管管理思想影响响2、公司运行机机制问题企业各部门之间间相互推委责责任、不同部部门提供的同同一内容之数数据有较大差差异原因：业务整合合不够。深入原因：部门门间人员缺乏乏协作观念，各各部门局限于于本部门利益益，

10、缺乏系统统性整体观念念，由此给其其他部门造成成一定难度；（2）考评激励励制度与全面面预算管理不不匹配，超支支或节余的结结果对各部门门而言没有太太大的意义。（据据悉，PG活活动在年末开开展节省奖励励，具体内容容待核实。） 原因：以前并未真真正推行全面面预算管理，公公司亦未建立立完善的标准准成本管理体体系，因此考考评体系与之之不配套（3）各部门的的费用变动原原因分析表是是否定期编制制并呈报中高高层管理者（尚尚未得到业务务部门证实）。从从目前来看，财财务部逐月制制定考核表并并发放至各业业务部门后，工工作即完成，而而未开展追踪踪检查工作。各各部门超支原原因的分析解解释无人负责责，无人监督督，因此各部部

11、门是否会进进行原因分析析不得而知，对对高层的管理理支持作用更更不存在。原因：一方面没没有制度要求求各业务部门门必须进行费费用变动原因因分析，尽管管原则上各部部门应该进行行原因解释，但但未形成制度度；二是缺乏乏相应的直接接负责人，财财务部将考核核表发放至各各部门后，后后续工作应由由谁负责、向向谁汇报，缺缺乏相应的规规定。深入原因：企业业制度执行不不力。3、制度执行与与内部控制问问题财务部门的内部部控制职能有有待加强，销销售、制造、采采购、仓储与与财务部门间间的合作与监监控能力尚未未实现。应付帐款的审核核与控制。公司制度中规定定，外购部品品采购的付款款凭证：请款款单、发票、报报关单、AIIS票和月

12、报报，并要求按按发票付款。但但是执行中存存在以下问题题：（1）采购合同同副本不提交交财务部。 原因：在在生产物资管管理制度中，规规定应提供合合同副本，但但由于采购合合同为大合同同，内容笼统统，在付款时时无太大的参参考价值，故故目前在执行行过程中不再再提交。（2）货运代理理合同亦不提提供财务部，造造成财务部门门在付款时无无法对应付款款进行监控 原因：管管理不善。 解决方式式：要求资材材部尽快提供供合同副本给给财务部；同同时修改相关关制度，完善善货代合同等等文件的报告告制度；同时时进行业务流流程整合，调调整运营方式式。（3）部品采购购按订单执行行，订单副本本亦不提供财财务部。 原因：部部品采购按订

13、订单逐笔发出出，财务部可可从月报中查查悉订单数量量。 （4）订单单发出时，部部品无单价。 原因：订订单可能因周周期较长而无无法确定价格格，只能在到到货后确定。 （5）发票票与月报数有有差异 原因：货货物到港后部部分办理入库库，部分未办办理入库；发发票金额为全全额，而月报报仅统计入库库额度。较为为严重的问题题是：对已付付款而未办理理入库手续的的货物管理存存在漏洞，此此类部品的后后续流程在运运行上缺乏核核查和控制。 深入原因因：责任不明明，无人负责责。（6）存在帐实实不符现象，但但对此没有有有效的管理控控制措施，财财务部没有起起到监督管理理作用。原因：责任不够够明晰深入原因：考评评制度不够完完善，

14、工作人人员责任感不不强2）资产管理的的审核与监控控资产归口管理分分散。目前资资产管理是由由五个部的七七个科室负责责，分管不同同资产，该方方式虽然划分分了责任，但但各部门能否否真正承担起起资产管理的的作用令人怀怀疑。目前调调查中发现以以下问题：（1）资产采购购的监督管理理不够完善原因：采购权分分散，采购部部门众多；现现有资产使用用状况信息缺缺乏汇总，无无法有效控制制重复采购等等问题。（2）设备折旧旧采用直线折折旧法，按产产量计提摊销销，造成部分分设备折旧期期太长。比如如TX1系列列，计划按33年产量来摊摊销，如今该该产品已不再再生产，而设设备成本尚未未摊销完毕。原因：折旧计提提方式不尽合合理、折

15、旧期期太长深入原因：产品品决策不准确确。（3）帐面资产产与实物资产产是否对应，财财务部不能给给出肯定的答答复。资产管管理条例要求求每年12月月中旬，在财财务部组织下下，由各归口口部门开展资资产盘点，在在盘点过程中中，财务部未未跟踪整个过过程，而是以以抽检方式来来检查归口部部门的工作。因因此，各归口口部门是否真真正开展了盘盘点工作，财财务部是否起起到了监督作作用不得而知知。原因：负责资产产管理人员由由于某些原因因不能参加盘盘点，故未跟跟踪盘点工作作。深入原因：具体体盘点工作程程序尚不够健健全，制度不不规范，造成成责任不明。主主管人员由于于某些原因暂暂时离职，主主管部门应保保证该工作的的正常开展。

16、（3）资产使用用、处置状况况不能准确，不不能及时汇报报。原因：资产管理理报告制度不不够健全，各各部门缺乏定定期的资产使使用等统计状状况的汇报；亦无人对此此报告负责。深入原因：责任任不明。4、各部门信息息不集成，造造成财务部门门数据输入工工作量很大 原因：一一是由于EDDP系统与目目前金蝶系统统无法实现数数据接口，来来自EDP的的部分数据必必须重复输入入；二是由于于订单生成时时无法确定价价格，因此订订单发出时皆皆以0.011计价，导致致财务部在付付款、成本核核算等工作时时必须重新调调整价格5、失败成本（1）9月份失失败成本很高高，约达20000多万元元（按工时等等实际损失核核算，不含机机会损失分

17、析析）原因：9月份新新产品上马，设设备、部品等等不稳定所致致。深入原因：失败败成本的产生生是一个系统统问题，涉及及开发、供应应商管理、员员工培训等多多个方面。（2）失败成本本的原因分析析停线损失：一是是供应商部品品缺货所致，其其中理光国际际缺货带来的的损失非常高高，约占失败败成本损失的的1/4；二二是部品不良良造成断料，可可能源于供应应商所供部品品质量不佳，也也反映出质检检尚存在不足足；三是治具具不良，主要要发生在新产产品生产过程程。四是班车车误点等偶然然因素。改造损失：一是是制品改造费费用，由于设设计失误、决决策不准而造造成的返工损损失；二是维维修费，即制制品质量不佳佳引起的维修修损失。6、

18、解决以上问问题的措施财务管理只是企企业管理过程程中的一个环环节，其工作作需要其他相相关的部门的的配合与支持持，尤其需要要高层管理者者的重视与推推动。理光财财务部门人员员虽很努力，但但是，其监督督控制作用并并未能有效地地发挥出来，这这需要引起公公司管理层的的重视。审计人员应从财财务部中独立立出来，并对对高层管理者者负责。高层层管理者对其其所反映信息息应给予重视视并采取相应应措施，否则则可能致使审审计工作流于于形式，并不不能发挥其应应有作用。财务制度必须严严格执行。理理光目前的一一大问题是“有法不依”。比如，资资材部的合同同副本必须提提交财务部，以以做核实之用用，否则财务务部无法起到到监督审核作作

19、用；再如，资资产管理工作作，盘点损失失与报废品的的处置等，公公司皆有制度度规定，但并并未严格按制制度实施。部分财务制度需需进一步完善善和健全。如如信息报告制制度、报销制制度等。这些些制度为公司司内控制度，只只需结合公司司的经营目标标和内控要求求来进行修改改。部门之间的合作作观念亟需提提高，不能“部门割据、自自我中心”，否则不利利于系统整体体效率的提高高。责任不明，职责责不清的现象象必须改善。第二部分 财财务集中管理理方案成立计划财务部部公司财务部职能能需重新定位位，为了实现现以财务管理理为核心的管管理职能，提提高财务部的的决策支持能能力，公司有有必要加强财财务的计划管管理职能，将将财务部转变变

20、为计划财务务部。二、建立全面预预算体系（一）全面预算算基本思想分销制造分销制造财务财务全面预算建立在在各部门合作作基础上，它它将企业制造造、销售与财财务信息有机机结合，从而而加强企业的的综合协调能能力与控制能能力，因此需需要：高层领导的支持持。中高层管理人员员培训，强化化全面预算管管理理念。加强对相关业务务部门的培训训，统一全面面预算管理方方法。（二）选择全面面预算方法全面预算方法：固定预算；弹性预算；零基预算；滚动预算等等。建议采用用弹性预算，当当基础信息工工作和管理信信息系统完善善后，可考虑虑采用滚动预预算或零基预预算。预测方法： 环境境分析法：SSWOT法、BBCG法、波波特产业竞争争力

21、分析法等等定性预测：德尔尔菲法；因素素评分法等 定量量预测：加权权平均、指数数平滑法、线线性规划、多多元回归等建议：a对计划划部门、销售售部门等人员员进行定量技技术方法培训训；b利用计算机机决策支持功功能。三、实现集中信信息控制平台台制造、分销和财财务构成了企企业经营活动动的三大基础础模块，三大大模块的信息息集成与有效效合作将极大大提高企业的的经营效率和和竞争优势。全全面预算管理理体系的构建建需要加强部部门间的信息息集成，从而而实现提高企企业的计划与与控制能力之之目的。ERRP系统是企企业推行全面面预算管理的的强有力的技技术支持工具具，它能够有有效地实现信信息集成，为为全面预算编编制和实施提提

22、供支持。四、实行标准成成本管理制度度计划与控制为管管理的两大基基础职能，需需要标准成本本体系的支持持。标准成本本为计划与控控制工作提供供了标准和依依据。结合本本公司的经营营特征，理光光应确定标准准成本体系的的具体内容并并建立该体系系，使之成为为企业控制活活动的重要依依据，从而为为企业战略决决策提供信息息支持。（具具体作法参照照附件1）五、推行目标管管理方法，构构建以财务管管理为中心的的运营机制目标管理是职工工参与管理的的一种有效方方式，它能够够有效调动员员工积极性，提提高企业的工工作效率。目标管理的主要要内容：目标标确定、逐级级授权、自主主管理、成果果评价。目标管理的基本本过程：公司的高层管理

23、理者确定经营营目标，比如如年度经营目目标、项目运运营目标等。高层管理者将目目标分解，并并向下级单位位分配目标目标分配时采用用协商方式，即即高层管理者者（A）与下下一层次直线线部门的管理理者（A1）协协商确定该层层次（A1）的的目标。A1的目标确定定后，该管理理者同样需分分解目标，并并向次层次各各门的管理者者（A11）分分配，分配时时亦采用协商商方式，确定定A11层的的目标由此，逐级将目目标分解至个个人目标管理需要有有效的激励措措施保证，该该激励制度必必须与成果挂挂钩。目标管理的优势势在于员工参参与管理，有有效地调动了了员工积极性性，但方式必必须随之进行行激励制度的的调整，如果果缺乏与成果果挂钩

24、的激励励措施的保障障，目标管理理往往流于形形式，起不到到应有的作用用。第三部分 全全面预算管理理推行计划一、基础工作根据理光公司目目前经营状况况，全面预算算体系的编制制过程中，三三项基础工作作必须强化。全面培训。培训训工作逐层展展开：一是针针对中高层的的培训；二是是针对业务人人员的培训。通通过培训改善善观念，有助助于全面预算算工作的开展展。改善基础管理：基础资料数数据库的建立立与完善等。理理光公司在生生产、采购、库库存、财务、人人事等方面的的大量基础数数据资料尚需需进一步分析析、整理并充充实完善之。历历年经营中，各各部门亦做出出了很大的努努力，但资料料归类、指标标确定、标准准设立等尚未未不够完

25、善，比比如标准成本本系统、BOOM系统等等等皆需不断完完善。业务运作流程的的审核与再造造。公司每年年编制全面预预算时，首先先需进行业务务流程的审核核与再造，然然后在新流程程的基础上重重设相关科目目，并展开调调查和预算编编制工作。流流程再造工作作相对复杂且且需要较多时时间和精力，该该工作应引起起相关部门的的重视。集成信息系统。该该活动已引起起理光公司管管理层的重视视，目前亦准准备成立信息息中心并着手手进行部门信信息系统孤岛岛的整合，信信息系统的整整合将为全面面预算管理提提供有力的技技术支持。二、各部门功能能定位（一）高层管理理者明确目标：公司司下年度的经经营目标、发发展方向定位位。确定核算体系。

26、高高层管理者与与相关业务人人员共同成立立项目组，项项目组确定下下年度核算体体系：区分核核算单位；划划分核算单体体；明确核算算指标。注：理光目前情情况下，高层层管理者还有有一项重要工工作是业务流流程再造，理理顺并确定各各管理层次、各各部门间的信信息流和信息息报告制度。（二）业务部门门明确全面预算管管理理念审核本部门业务务，预测下一一年度业务、成成本、费用情情况。提交部门预测报报告和计划实实现目标预测资源耗用量量和能力需求求注：理光目前情情况下，各业业务部门还有有一项重要工工作是修订和和整理基本资资料：物料代代码整理、物物料清单BOM、工工作中心能力力、运作效率率等（三）财务部门门明确全面预算管管

27、理理念配合项目组组织织全面预算标准成本核算各部门目标平衡衡编制预算报告三、全面预算管管理推行计划划2001年9-12月：以以财务部为中中心，试行全全面预算管理理。2002年1-12月：全全面预算执行行，做好统计计与分析工作作，总结经验验与问题，有有条件地开展展部分基础工工作。2002年6月月起：着手准准确20033年预算，有有条件情况下下，按以下流流流程开展预预算编制工作作。四、全面预算的的编制流程业务流程审核 会会计科目确定定 预算编制 预算报告a审计 每年年9月份 每每年9、100、11、112月 每年12月月底b每年7、8、99月份建议：关于业务运作流流程（业务活活动、内部操操作工作流）

28、之之整合，有关关人员须取得得一致：方法法a，理光可以以考虑建立全全面审计制度度，审计人员员按规定审计计业务流程，及及时发现问题题、汇报问题题并提出再造造意见；方法法b，在目前审审计人员能力力不具备或审审计制度不健健全情况下，可可通过项目小小组方式，每每年7、8、99月份组织项项目小组进行行业务流程审审计，并提出出修改意见。组织体系（各部部门功能设计计、功能详细细描述、管理理纵向、横向向关系）之整整合须取得一一致。会计科目确定：以高层管理理者和财务部部为主，组织织项目小组，确确定会计科目目、明确考核核方式；选择择预算方法。核算指标及费用用分摊比例的的确定。预算算编制小组与与高层管理者者及相关部门

29、门经充分讨论论，确定相关关核算，如内内部转移价格格、费用分摊摊比例等。组织预算编制：a成立预算编编制项目组；b确定目标；c业务部门信信息整理；dd财务部汇总总；e标准成本指指标修订；ff业务部门指指标修订；gg预算定稿。编制预算报告：a销售预算、应应收款预算；b生产预算；c直接材料预预算；d直接人工预预算；e制造费用预预算；f单位成本与与期末存货预预算；g销售及管理理费用预算；h其他现金收收支预算；II现金预算；j预计损益表表；k预计资产负负债表；l预计财务状状况变动表。全面预算报告的的具体内容经营预算宏观经济运运行趋势及其其对本企业业业务发展之影影响分析工作目标的的设定主要业务战战略图表新战

30、略、新新产品、新技技术的可行性性研究分析图图表业务情况分分析图表（产产品、价格、分分销渠道、推推广、服务水水平、组织、竞竞争能力之存存在问题及解解决方法）销售规模、营营业收入预算算表（分部门门、个人、区区域、业务类类型、产品），应应收款预算表表。资源配置（部部门、岗位功功能设定及配配置，固定资资金需求分析析、流动资金金需求分析）生产预算直接材料预预算、应付款款预算直接人工预预算制造费用预预算单位成本与与期末存货预预算资本预算固定资产投投资计划流动资产需需求计划财务预算主要经营指指标（销售及及管理费用、其其他现金收支支预算、现金金预算、利润润指标等）预预算（分月、分分季、年度累累计、整年度度之实

31、际指标标本年与上年年同期比，与与预算比，与与滚动预算比比）预计的损益益表（分月、分分季、年度累累计、整年度度之实际指标标本年与上年年同期比，与与预算比，与与滚动预算比比）预计的资产产负债表（分分月、分季、年年度累计、整整年度之实际际指标本年与与上年同期比比，与预算比比，与滚动预预算比）预计的现金金流量预算表表（分月、分分季、年度累累计、整年度度之实际指标标本年与上年年同期比，与与预算比，与与滚动预算比比）存货预算表表（分月、分分季、年度累累计、整年度度之实际指标标本年与上年年同期比，与与预算比，与与滚动预算比比）五、全面预算编编制的组织与与管理：一把手工程。全全面预算编制制过程中，公公司高层必

32、须须给予全力支支持。由一名对会计、计计划值管理、软软件较精通的的高级管理者者具体负责全全面预算工作作，此人应具具有较强的协协调能力。以工作计划节点点图控制进程程，确保年底底前完成，明明年执行。工作过程：总部部利润中心基层利润中心总部利润中心总部各利润中心签字字确认作为预预算执行之正正式文件附件一第一部分 标准成本制制度标准成本制度激烈的市场竞争争下，市场决决定了产品的的价格，产品品成本的高低低也就决定了了企业效益的的高低，这样样，改善成本本管理便成为为提高企业竞竞争能力的内内在要求和现现实选择。国国外先进企业业的经验，改改变了原有的的责任成本管管理模式，全全面推行标准准成本管理，是是企业财务制

33、制度改革的重重要内容。推行标准成本制制度的原因企业一直采用的的是责任成本本管理制度，成成本目标以上上年实绩为基基础而加以确确定，并以生生产厂为责任任单位，其主主要内容是：以责任成本本下降为核心心，结合重点点费用控制，重重点指标跟踪踪分析，强化化基础工作。这这种被国内企企业广泛采用用的管理方法法，在降成本本、增效益方方面起到了一一定的作用，但但其弱点也较较明显：1、缺缺乏科学性。责责任成本把成成本的降低幅幅度作为成本本管理水平的的标志。一方方面由于基数数不同，降低低幅度不能充充分反映其成成本管理水平平；另一方面面无限制地降降低成本可能能起到副作用用。2、缺少少系统性。企企业产品成本本水平是企业业

34、内部各方面面工作的反映映，成本管理理工作应与其其他工作（如如计划管理等等）有机结合合。责任成本本管理往往在在企业计划之之外，再加一一块靠降低成成本来增加效效益的任务，实实际上使责任任成本不能以以计划的形式式下达，缺少少严肃性。33、很难纳入入公司的CIIMS。采用用CIMS是是企业管理现现代化的必由由之路。它是是将公司各项项管理工作科科学地、有机机地、纳入计计算机系统，是是管理方法、管管理手段的飞飞跃。责任成成本管理因缺缺乏系统性，故故很难纳入CCIMS。另另外，责任成成本同国外先先进企业的成成本水平缺少少可比性；责责任成本的制制订主观成分分比较多，核核算量比较大大，致使成本本管理人员不不能把

35、主要精精力放在推进进现场成本管管理上。国外现代化大型型钢铁企业（如如：新日铁、浦浦项、美钢联联等）内部成成本控制方法法无一不在采采用标准成本本制度。这些些企业由于拥拥有现代化的的管理计算机机系统，在工工序成本控制制方面颇具特特色，即：可可按班查询各各工序主要技技术经济指标标的波动对成成本或效益的的影响程度，以以便于知道现现场作业人员员随时调整作作业方式，强强化成本控制制。标准成本制度克克服了责任成成本管理制度度的缺陷，是是一种能够提提供确切成本本信息的先进进的成本计算算和控制系统统。它以企业业成本管理发发展的方向，是是目前现代化化大型企业的的通行模式，准成本管理系统统概述标准成本系统的的业务流

36、程见见图所示。 标准成本制 定标准成本制 定汇总产品实际成本成本差异处理标准成本计算发生实际成本生产制造活动汇总产品实际成本成本差异处理标准成本计算发生实际成本生产制造活动成本差异分析成本差异分析标准成本计算标准成本计算标准成本计算标准成本计算标准成本计算标准成本计算标准成本系统包包括标准成本本、差异分析析和差异处理理三个有机组组成部分。标准成本及其制制定标准成本是通过过精确的调查查、分析与技技术测定而制制订的，来评评价实际成本本、衡量工作作效率的一种种预计成本。标标准成本基本本上排除了不不应该发生的的“浪费”，因此被认认为是一种“应该成本”。 制定定标准成本，通通常先确定直直接材料和直直接人

37、工的标标准成本，其其次确定制造造费用的标准准成本，最后后确定单位产产品的标准成成本。每项成成本标准是用用量标准和价价格标准两项项内容的乘积积。 价格格标准，包括括原材料单价价、小时工资资率、小时制制造费用分配配率等。由会会计部门和其其他有关部门门共同的研究究确定。采购购部门是材料料价格的责任任部门，劳资资部门和生产产部门对小时时工资率负有有责任，各生生产车间对小小时制造费用用率承担责任任，在制定有有关价格标准准时应与其协协商。差异分析成本差异是指产产品实际成本本与标准成本本之间的差额额。实际成本本大于标准成成本，其差额额称为不利因因素；实际成成本小于标准准成本，其差差额称为有利利差异。标准成本

38、系统中中，实际发生生的成本被分分为标准成本本部分和成本本差异部分，分分别记入不同同的帐户。成成本差异是实实际成本脱离离预计标准的的信号，是需需要给予注意意并解决的问问题，反映成成本控制的业业绩。成本差异分析是是指确定成本本差异的数额额，将其分解解为不同的差差异项目，并并在此基础上上调查发生的的具体原因并并提出分析报报告。成本差差异分析的主主要项目包括括原料消耗量量差异、原材材料价格差异异、人工工时时差异、人工工工资率差异异、制造费用用耗费差异、制制造费用效率率差异等。成本差异分析是是标准成本系系统中的最重重要的环节。只只有通过成本本差异分析，查查明具体原因因，才能为实实现成本控制制开辟道路。差

39、异处理差异处理是指在在期末把标准准成本和成本本差异重新结结合，最终确确定产品的实实际成本。成本差异的处理理，应根据实实际成本脱离离标准成本的的程度而定。如如果成本差异异数字不大，可可以把差异全全部作为当期期销货成本的的调整项目；如果差异较较大，就应于于期末在产品品、产成品和和本期产品销销售成本之间间按比例分配配，使之能反反映实际成本本水平。标准成本系统通通过标准成本本的制定、差差异的分析和和处理，将成成本的事前计计划、日常控控制和最终产产品成本的确确定有机地结结合起来，组组成一套行之之有效的成本本控制系统。推行标准成本制制度的效果（以以宝钢为例） 宝钢推推行的标准成成本制度是以以工序（机组组）

40、或作业区区为主体，以以标准化作业业和计划值管管理为基础，以以CIMS为为手段的成本本管理制度。建建立后取得明明显效果。1、成本标准的的制定以标准准化作业和计计划值为基础础，实现了成成本管理与宝宝钢基层管理理的结合，为为全员参与成成本管理提供供了有利条件件。 22、标准成本本制度实现成成本信息的瞬瞬时（一般一一班为周期）反反馈，解决了了过去按月反反馈成本信息息的滞后问题题，为工序成成本控制创造造了良好条件件。 33、标准成本本制度将成本本管理的中心心落在工序（机机组）。根据据全过程成本本控制的要求求，选择科学学的、先进的的成本标准来来衡量工序成成本水平，屏屏弃了片面追追求降低幅度度的成本管理理方式；同时时将各工序的的成本控制结结果与各责任任者的业绩挂挂钩，进而达达到成本控制制的目的。标准成本制度把把成本核算的的重点放在成成本差异的揭揭示和处理上上，这项工作作由计算机自自动完成，使使核算工作量量大大减少，成成本管理人员员能集中主要要精力去推进进现场成本工工作。标准成本制度为为实现全面成成本管理提供供了可能，为为实施有效的的预算控制（如如：弹性预算算等）提供了了便利条件。利用标准成本为为决策提供依依据，避免了了实际成本中中异常因素对对决策的影响响。在标准成本系统统的支持下，宝宝钢的成本管管理工