集团管控大趋势读书笔记

1、学习好资料 欢迎下载 集团管控大趋势（读书笔记） 一,母子公司管控流派 1, 治理派内部层层托付,外部强有力监控； 2, 一体化运营派全资子公司或模拟法人,内部分工； 3, 强势集团派母公司用交易换取管控； 投资组合派4, 母公司类似基金经理； 内部把握派强调秩序5, 和安全； 6, 经理层鼓励派用经理层鼓励化解信息黑洞； 二,一个有效的管控模式有四个层次 1, 母合增值； 2, 降低损耗和纷乱； 3, 可复制和标准化； 4, 均衡与内部有序化； 三,集团公司管控中常见问题 1, 集团无战略,沦为出资人； 2, 总部空心化,总部文职化； 以内感单体公司3, 的治理手法治理集团型企业； 无法用跨

2、层次4, 管控代替直线治理或干预； 母公司中心服务5, 差,业务不增值； 横向战略无； 6, 财务漏洞大； 子公司内部人把握,法律7, 架构阻碍管控； 8, 企业文化散； 9, 决策体系来 10, 业绩治理弱； 四,解决方案：治理 +治理 +管控 应对复杂 产权与决策治理 治理 治理结构 多层次托付 治理的运行与优化 授权体系 职能运作 治理 把握 流程把握 决策程序 财务内部把握 高效效率 审计与稽核 动态运作来 预设结构来 应对复杂 应对复杂 第 1 页,共 6 页学习好资料 欢迎下载 五,总部人员要求： 善于制度设计,监控,数据分析； 有很广的人脉和学术关系； 具备风险管控才能； 六,母

3、公司董事会月子公司治理的关系 专 业 委 员 会 的 实 有 操作 集团董事会 财务委员会 战略与投资委员会 人力资源委员会 审计委员会 集团部门 集团部门 集团部门 集团部门 子公司董事会 询问与服务 子公司董事会议 子公司经理层 事规章： 反 稀释条款 强 势参股 合规性治理 托付部 部 部 部 部 决策条款 特门 门 门 门 门 殊交易条款 内部把握 抄 送文化 玻璃 墙文化 风险治理 七,集团总部的核心职能 1, 总部功能定位 价值制造者,宏观调控 者,产业治理者； 2, 总部功能如何实现 总部人员不能太精简,需要对子公司的投资治理,财务治理,审 计,对子公司的高管 层的人员治理,业务

4、管控,风险管控基本人员,仍有培养新业务,向子公司里面派驻 第 2 页,共 6 页学习好资料 欢迎下载 队伍的功能； 多部门对子公司的述职会进行质询,进行追踪,调查,偏差分析； 八,集团总部的定位 制定并款待集团进展战略及业务组合战略 参加板块企业的战略制定,确定绩效目标并考核 战略治理 重要投资决策 解决进展问题,培 内外不资源治理与配置 战略性的改制,重育核心竞争力 组,并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培养集团 /板快核心才能 变革治理 风险治理 财务风险把握 解 决 发 展 的 可 持 运营风险把握 政策风险把握 续性问题,提高集 团生存质量； 资金和谐 运营和谐 技能和谐 解决

5、协同性问题, 品牌和谐 实 现 价 值 的 最 大 市场和谐 化 关系和谐 职能支持 人力资源 解 决 集 团 的 有 效 财务 信运转问题,提高效 息系统 率 行政 第 3 页,共 6 页学习好资料 欢迎下载 九,管控机制（ 7+2 机制） 管 理 战 略 经 营 预 算 业 务 报 告 绩 效 审 计 业 务 横 向 规划 方案 体系 评判 系统 治理 监察 治理 治理 战 略 规 划 以 业 务 治理睬计报表 明 确 战 略 多 维 度 的 + 战 略 管 理 分 板 块 为 战 略 综 合 析 以战略业务执 行 的 领 考核点, 审计 的 年 度 分 单 导 和 责 任 解 和 具 体

6、 监 督 规 划 立 体 评 人 元为报表设计 落实 价 业 务 单位,按月编 战 略 推 进 与 预 算 的 战 略 行 动 的绩效 完成度 监制治理报告 与 整 体 业 方 案 的 资 基 与 战 强调行业分析 把握,业 绩相结合 源支持 经略 绩 效 务 战 略 的 和标杆比较 营预算, 和 部 门 战略实施的多 执行力 绩效 资 本 支 出 维度分析 预 算 与 财 务 预 算 的 有机集合 第 4 页,共 6 页学习好资料 欢迎下载 中粮集团总部的职能（协同文化） ： 制定集团战略,核心团队建设,全面预算及评判,投资决策,财务政策,业务协同,企 业文化建设和品牌建设； 集团有限多元化

7、实施的治理体系： 6S 治理体系 1, 利润中心业务战略体系 在专业化分工的基础上,将集团及下属公司按战略治理的原就划分为战略业务单元, 这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心） ；每个利润中 心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点） ,并逐一编制号码, 使治理排列分类有序； 这个体系能清晰地反映集团主要资产,便于按行业进行整合, 并对每项业务实行实时监控,同时使各利润中心对自身的治理也有清晰界定； 2, 利润中心全面预算体系 在利润中心战略细化的基础上,推行全面预算治理,将战略目标通过预算落实到每个 利润中心及利润点,并层层分解,最终落实到每个责任人每个

8、月的经营上,从而使管 理者对自身业务战略有较清晰和长远的熟识, 同时仍能从背离预算的程度上去发觉问 题,并准时加以解决；全面预算以战略为导向,由下而上,由上而下,不断反复和修 正, 最终形成战略业务单元的全面预算报告,并汇总分析形成集团整体的全面预算报 告；全面预算报告包括营业预算,资本支出预算和财务预算,通过这几部分预算规划 业务支配,投资决策和资源配置等治理过程,实行结果导向下的过程把握,最终落实 战略目标； 3, 利润中心治理报告体系 在利润中心全面预算的基础上,每个利润中心安确定个格式和内容编制治理报表,并 进行治理分析；治理报表不同于对外的财务会计报表,而是一个层次的清晰,内容只 管

9、的内部报表,能够反映出每一个战略业务单元的业务特点；治理报告每月一次,包 括每个利润中心的营业额,经营利润,现金流量,成本费用,资产负债以及其他关键 的个性化指标；各利润中心报表按行业进行分析,监测业务展览的执行,最终通过汇 总分析,形成集团的治理报告；监测整体战略执行情形,解决了财务报表过于概括因 而难以适应治理需要的问题； 利润中心内部审计体系 4, 战略的执行力, 预算的完成度, 治理报告的真实性以及集团统一治理规章的遵循情形, 都要通过审计进行再认定； 内部审计是战略治理的监督环节和治理把握系统的再把握 环节,集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行, 提高治理信 息质

10、量,从而支持治理决策的有效性； 5, 利润中心业绩评判体系 业务战略和预算完成情形需要进行评判,而评判体系需要适应利润中心的业务战略, 并按展览驱动因素进行构建,战略由此就被转化成了财务,顾客,流程和学习等几个 纬度的关键业绩指标；每一个评判纬度主要是通过个性化的量化指标进行综合评判, 同时为了兼顾不同利润中心的实际情形,也可以设立一些非量化指标作为补充； 各利 润中心的评判结果是平谷战略和进行事实奖惩的主要依据, 行和经营目标的实现,从而使评判成为战略执行工具； 6, 利润中心经理人考核体系 通过业绩评判促进战略执 战略执行和经营责任详细落实到各级责任人, 从而考核也要落实到利润中心经理人身 第 5 页,共 6 页学习好资料 欢迎下