丰田供应商管理

1、转帖转帖丰田供应商管理丰田供应商管理波音、哈雷-戴维森（Harley-Davidson ）以及半导体制造商赛灵思（Xilinx）等许多公司都已经意识到了与其合作伙伴分享知识的重要性，并且已经开始着手强化这些流程。正如赛灵思公司的副总裁沃尔希梅尔（Evert Wols 牵头，并且包含三个主要流程：供应商协会、咨询小组以及自主学习团队。流程一：供应商协会丰田按照其在日本的供应商协会协丰会（kyohokai）的模式，在美国也成立了相应的组织：蓝草汽车制造商协会（BAMA。起初，这个协会旨在为丰田提供（Chris BAMA 之前，各供应商高层之间不会自发地谈论和分享信息。几年之进行更加频繁的互动，令网

2、络内的所有成员获益匪浅。例如，质量委员会选择消除供应商设计缺陷作为当年的主题，并每两个月召开一次会议分享有关这个的工厂等。流程二：咨询小组1960 公司成立了运作管理咨询部门（OMCD，以获取、存储和传播丰田集团内有价OMCD 6 （2 个丰田工厂及10 个左右的供应商，以及约50 名顾问组成。顾问中的15 至20人为OMCD OMC D 3 5 年的岗位轮换，进一步巩固其在丰田生产系统方面的知识。TPS 的过程中遇到的难题，有时这一派驻就是好几个月。有趣的是，丰田并不为顾问的咨询时间收取任何的费用，相反，他们将 OMCD 38 4.2 3.1 天。20 OMCD 顾问H ajime Ohba

3、 亲自领导的TSSC 公司。与OMCD 他人分享项目成果。这有助于丰田将成功实施TPS 最佳实践进行示范，这也鼓励供应商们向同行敞开大门。某金属冲压件（如车身托架）的供应商大陆特种金属制品公司（CMS）就30 4 步为增值流程。于是，丰田和大陆公司对生19 2 12 分钟。此外， 1/10 左右。当时的大陆公司总裁霍梅尔（George Hommel）是这样评价公司得到的好处的：如果我们没有和丰田合作， 我们不会取得今天的成就。我们从客户那里学到的，有 80%都来自丰田。利己也利人70%克莱斯勒）相比，丰田明显更多地致力于13 6 我们从丰田那里学到了不少知识。我们学会了按序装运in-seque

4、nce shippin，降低库存的看板体系kanba，单件式生产one-piece productio）以及标准化作业等。我们甚至还学到了有关丰田人力资源的培训理念和方法。84%，而为其最大客户三巨头供货的生产部门的残次品率仅下降4 6%35%，而为三巨头供货6%36%1%。知识分享的后续效应也非常显著。丰田通过将技术转移给供应商，从而协助他们极大地提高了绩效水平，这也反过来为丰田带来了巨大的竞争优势。试想，与同级别美国汽车相比，丰田所享受的显著的溢价水平：新车平均溢价为 9.7%，而二手车为 17.6%。更高的质量水平是丰田汽车能够实现较高售价的主要原因之一。我们并不过分担心知2004年春季

5、号，麻省理工学院004 年登记版权，Tribune Media Services International 发行。魏力译。流程三：自主学习团队OCMD（jishukeOMCD 3 个月的时间对每一位团队成员的工厂所存在的问题TPS 的新想法和应用进行探讨，并且作为一个团队共同学习。然后，各团队将有价值的经验传递给丰田以及整个供应商网络。丰田通过在 40 个供应商中组建 3 个工厂发展活动（PDA）的核心团队，从而在美国复制了自主研修的理念。与供应商协会如出一辙，会员也是自愿入会的。成立之后第一年的主题为质量改进，因为正如丰田的尼尔森所说的那样： 每个人都认为他们可以改进质量。每一位 PDA 的成员都被要求挑选工厂内的某条生产线，进行实施某项理念的试验。PDA 来传递知识之所以特别有效，原因之一是因为它所涉及的学习是与具去年，我们3