08 人力资源 - 企业改革的策略伙伴关系

1、人力资源参与组织的变革谁搬走了我的乳酪变化是会发生的要预测改变的到来观察变化迅速地适应变化改变自己享受自己的改变和经过改变取得的成绩随时准备迎接新的改变实践出真知未雨绸缪顺应变化的过程克服恐惧心理面对困难企业成长的挑战组织成长过程中的进化与革命-格瑞那成长理论第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段？危机籍同心协力而成长籍协调关系而成长在授权下成长在指导下成长籍创造而成长年轻组织年龄成熟大小组织大小第一阶段：“创意成长”与“领导危机” 创意成长公司的创立者在公司刚成立的草创时期，最重要的目标：1.如何在短期内制造出产品和创造市场，所以在技术或创业导向下，往往忽 管理的活动，他们的全部精神贯注于

2、制造与销售新产品。2.员工之间的联系沟通频繁，而且是以非正式的方式为之。3.较长的工作时间，但报酬不是很高的薪资或部份股权给予的允诺。4.经营活动的管制来自市场的立即回馈。 这些特性在华人典型的企业主身上显露无遗，往往企业主一个人拎着一个皮箱在国外洽接生意，立即电话摇控工厂生产，颇有一夫当关，万夫莫敌之勇。 第一阶段：“创意成长”与“领导危机”领导危机 当企业度过创意成长的阶段时，也意谓着企业组织趋于成长，则比阶段所产生的危机将有： 较大的生产数量需要有关制造效率的知识与资料，员工人数的增加，使得单靠非正式沟通方式无法应付，新的员工不再有强烈地为公司或其产品贡献的动机，额外的资金必须众不同的来

3、源取得，以及新的会计制度需要建立，以适当管制财务。在前阶段的创意成长中，创业者常以“超人”姿态处理公司以下一切事务，不愿让别人去做。因此，在组织发展的第一关键选择设置及委托能被创业者接受且能将组织团结在一起的强有力经理人员来“指导”企业的经营，是一个件极为重要的事。但由于组织规模小，而且产品项目的被取代性容易，核心价值不强，遂使创业者不能轻易放手或相信经理的能力或忠诚度。因此，一般企业或有设置此位置此位阶段的管理人员，但创业者干预的程度仍大，而陷于价值矛盾的管理迷思中。 第二阶段：“指导成长”与“自治危机” 指导成长 那些因委任有能力的经理人员而度过第一阶段危机的公司，通常会在能干与指导式的领

4、袖指挥下，发挥高度的效率而有一段持续的成长。 第二阶段：“指导成长”与“自治危机”自治危机 依靠“指导”来管理的风格为何会产生“缺乏自治的危机”与解决这种危机的方法叙述如下：当公司终于成长到太大和过分复杂与分散时，统一指挥的管理方式就无法控制多种不同的活动。较低阶的员工被麻烦的程序与集权的管理阶层所束缚；他们在市场设备方面，已经较高阶层的人员拥有更多直接的知识；因此他们时常在“依照指定程序”和“根据本身才干与看法”两者间烦恼。 第二阶段：“指导成长”与“自治危机”当较低阶经理人员开始要求较多的自治权时，第二个剧烈改革就很急迫了；而大部份公司所采取的解决方式是给予更多的“授权”。 但是，要这些过

5、去“因指导式管理风格”而成功的高阶管理人员放弃责任是很困难的；而且较低阶经理人员也不习惯自己做决策。 而在此阶段中，对企业而言，是一个重要的过程，一则授权的认知与被要求的意识和观念已逐渐抬头；二则权力的下放，意味着自己“重要性”的降低，相对地被“取代性”也提高，一种莫名的恐惧夹杂在迎接开放和成长之间，而形成企业成长窒碍的暗石。第三阶段：“授权成长”与“控制危机” 授权成长 那些能授予更多自治权给较低阶经理人员而度过第二阶段危机的公司，通常会变成分权管理的组织。被授权的分权单位经理人员拥有较大的权威，因而能够参透更大的市场、对顾客的需求反应更迅速以及开发更多更好的新产品，所以能成功地继续成长一段

6、时间。 第三阶段：“授权成长”与“控制危机”控制危机 依靠“授权”来管理的方法最终为何会造成“缺乏控制的危机”与解决这种危机的方式叙述如下： 当公司终于成长到所经营的事业非常多且繁杂，并需极度分权管理时，总部的高阶管理人员会感到他们根本无法控制被授权单位。 自治的被授权经理喜欢自我表现，且与组织的其它单位之间没有彼此协调的计划，也拒绝在财务、技术与人员之间相互支援；过度的自由终于引发狭隘的山头主义态度。 当最高管理当局企图重获控制权时，第三阶段的剧烈改革时期就来临了。一些最高管理当局企图回到过去的集权管理，但由于组织的经营与作业范围已经太庞大复杂了，因此通常都无法成功。 第三阶段：“授权成长”

7、与“控制危机”控制危机那些能够继续前进的公司通常是使用一种“特殊的协调技巧”，使组织的有限资源做更有效的分配以及使被授权单位考虑组织整体的需要，才解决这个管理危机。这个技巧包含建立“促成更多协调”的正式制度，以及最高阶的管理经理直接地负起这些新协调制度的拟定、管理与监督责任。换言之，对企业组织而言，可能就是一种权力“权利”的门争、转移、合并、整合的新的纪元，其中并夹杂着老板与干部员工之关系互动的重新调整，在华人企业中，不能忍受的“功高震主”或“另立门户”的狭隘心态中，若缺乏极高的胸襟和眼光，则企业自然受到压抑而无法成长，甚至因严重内讧而导致企业挫败而回归到原点。 第四阶段：“协调成长”与“官僚

8、危机” 协调成长 那些能建立和适当执行“新的协调制度“而度过第三阶段危机的公司，通常会变成”以产品来分类“的组织。总部管理人员协调各产品单位以将组织的有限资源做更有效的分配与利用，并对每一产品单位的绩效拟定严密的计划与考核制度；但产品单位经理人员仍然有许多决策权责，且因此学习更小心地调整自己的行动以符合总部的考核标准，所以组织能继续成长。 第四阶段：“协调成长”与“官僚危机”官僚危机 依靠幕僚的“协调”之管理方法会演变成“官僚作风的危机”，其原因叙述如下： “直线的产品单位人员“和”总部幕僚人员“之间的彼此不信任感会逐渐地形成。 协调与控制制度和计划的不断增多，终于超过了它们的实际效用。譬如，

9、直线经理日渐不满不了解现场情况的总部幕僚之过度指示；反之，幕僚也埋怨直线经理的不合作和不懂得分析计划的知识。 直线经理与总部幕僚都批评逐渐形成的官僚式纸上作业制度；程序比解决问题重要，创新与尝试的精神也不断地被削弱。 第四阶段：“协调成长”与“官僚危机”总之，组织已太过庞大与复杂而无法再以正式的程序和僵硬的制度去管理。因此，第四阶段的剧烈改革时期就来临了。 为了克服“官僚作风的危机”，就必须强调私人之间的密切合作。这种“合作”包含以“团队”和技巧处理个人不同点来促进管理行动的自动自发. 但对于那些建立旧有的正式化程序与控制制度的专家和已习惯信赖正式化的方式去应对的直线经理，这个转变是特别的困难

10、。 当企业体的规模已发展至本阶段时，往往出现既得利益的“拥立山头”以及日久的“革命感情”来“安享企业成果”的不务求企业成长所需的真正变革，而这些复杂的情绪也无形中纠结着企业难以真正的拓展和成长。 第5阶段：“合作成长”与“X危机” 合作成长 第五阶段的稳定成长时期是建立在一个较富弹性与行为性(非制度上)的管理风格，以取得共同的合作和解决问题为重点来延续成长。 第5阶段：“合作成长”与“X危机”X危机 这种“合作”之管理方式最终会演变成什么危机呢？而且该危机要如何解决呢？兹叙述如下： 第五阶段的危机员工可能会被密集的团队工作和要求创新答案的沉重压力弄得精疲力竭而到达了所谓的“心理饱和点”。解决这

11、个危机的方法可能须透过一种“准许员工定期远离例行工作去休息、思考与译电”的新组织结构和程序。 一个公司可能有变重组织结构即一个“习惯性”结构以处理每日例行事务，另一个“思考性”结构以激励对远景的看法和个人的充电强化；当员工的精力已“耗尽”或“重新补给”时，可以轮流在这种结构间调动交替。 第5阶段：“合作成长”与“X危机”在华人企业中，若有幸组织规模发展至此阶段，在大部分企业所表现的都是对“老将”的职位酬庸，居上位者尸位素餐或交相轮替霸占好的领导位置，享受企业成果。而这企业的发展势必日趋老化。 企业成长与领导开创期：需要勇气成长期：需要容才巩固期：需要授权成熟期：需要无私企业的挑战一个人是一条龙

12、一群人是一堆虫Collective Stupidity集体愚蠢当一群聪明人组成一个团队时，常会犯集体愚蠢的错误学来的无能：人们如何共谋并导致失败许多聪明，充满激情，干劲十足的人在经过多年与愚蠢、僵化的官僚作斗争之后，变得愤世嫉俗，或麻木不仁，失去了往日的活力9 basic syndromes of dysfunction管理失调的9种症状1. 缺乏重点缺乏重点：企业高层长时间不能确定重点的目标策略或问题，以致一个问题也不能解决Anarchy: When the Bosses Wont Lead: a weak, 2.缺乏领导力秩序混乱：“老板缺乏领导力”。软弱、分裂或注意力分散的领导团队难以给

13、下级领导团队指引方向、目标和提供激励。Anemia3.人才荒只有“庸才”生存下来在经过一系列的改革，机构精简，裁员等等，有才干的员工早已另栖高枝，剩下的只是些失败者、不称职的人。留下来对他们更有利，所以他们比能力强的员工呆得久。当企业出现转机的时候，往往缺乏有才干的、灵活的和精力充沛的人才。Civil War the contest of ideologies4.冲突意识形态的差异企业员工往往分化出若干个阵营，每个阵营都有自己的主张，推崇自己价值观、经营理念，或者推举自己的榜样。Despotism: fear and trembling5.独裁：害怕与恐慌一个独裁的领导或者来自高层的压力导致员

14、工重视规范，避免犯错，而不重视企业的目标。多说多错,少说少错,不说不错.General depression nothing to believe in6. 集体悲观缺乏信仰当企业情况很糟糕的时候，如果管理层既没有积极和基层员工沟通，更没有设身处地地为他们考虑。这样，大家都会感到沮丧而绝望。Malorganization- structural Arthritis7.组织不当结构性关节炎 有缺陷的组织结构会对企业目标的完成造成消极效应。比如，部门划分没有反映工作流程和企业的实际运作；部门之间或员工之间存在责任冲突和相互竞争的目标。The one-man Band8.英雄主义具有英雄主义风格的领

15、导，会认为没有必要和他的下属商讨一些重要计划，这样会让整个团队将精力都集中在猜测领导的计划上。 员工会对领导产生一种依赖性，导致低效率。The Welfare State: Why work hard? 9.福利文化为什么还要努力工作 形成自满的文化。他们认为少做少犯错，多做多犯错。大部分人没有进取心，比如：他们对创新要么反对，要么消极支持，极少有人会主动提出或者拥护改革。OI Organizational Intelligence组织智慧I 是一个组织动员其所有脑力资源，并将其集中用于实现目标的能力7 traits of the IOIO的7个特征Strategic Vision战略的视角S

16、hared fate同舟共济Appetite for change勇于革新Heart热诚Alignment and Congruence统一认识和一致行动Knowledge deployment运用知识Performance Pressure工作绩效的压力80% - 5-7年寿命第一次创业- 创业激情,个人魅力第二次创业 突破成长,三个臭皮匠第三次创业-基业长青,群策群力深度改革和转型的困境-改到深处是产权，改到难处是人员The dilemmas of organization企业的两难境地1. Centralization vs decentralization 集权与分权2. Global

17、 vs local 全球化与本地化3. Efficiency vs effectiveness 效率与效果4. Professional vs management 专业化与管理5. Control vs commitment 控制与授权6. Change vs stability 变革与稳定企业变革的原因如果价值观无法融入环境如果同业里存在着剧烈的竞争如果公司表现平庸如果公司想加入大公司行列如果公司规模小但正迅速发展成功变革的关键因素引导变革创造需求形成远景动员各方力量改变制度和结构监控进程加速变革 领导改变的先决条件要有“梦”要调整或突破价值观要有现代化的概念及执行步骤要按部就班，要坚持恒

18、续要有很好的沟通，让全体员工明白大方向和改变的意义要有执行的魄力要有无私之美成功转型的推手提出远景的重要性简单易懂生动的语言不断重复言行一致，以身作则直言不讳，双向沟通计划中的计划大计划与小计划临时编曲建立领导团队促成变化的因素激情与持久力：你真的相信它的重要性吗？保持跟支持变革各方的密切联系，争取他们继续支持，提供资源注意沟通方法 (歪曲的信息，非正式信息渠道)采取果断行动，对高级管理层进行角色设计开发兼容的、用户友好的工具和流程（方便使用，且不耗时）获得合格的人才（质量，数量）企业变革领导需具备理想 一种共享的远景价值- 一种共同的了解活力- 乐于工作胆识-做重大决定的能力说故事-行动方案

19、领导变革八部曲1. 让员工感觉到改变的必要2. 让员工了解企业的前景/远景3. 沟通4. 赢得民心5. 领导+管理6. 分责授权7. 求才渴才8. 庆贺小成功企业变革从“头”做起（身随头动，兵随将转）从“小”做起（大处着眼，小处着手)从“好”开始（好的开始是成功的一半)变革的步骤- 高层领导人的经营理念与价值观念- 公司的发展远景及方向- 引进专业人士（高层/中层）/管理顾问- 培训- 推行改变全盘系统的计划- 变革管理- 赏罚制度变革常碰到的问题- 抗拒- 走三步，退两步- 中、基层跟不上上层的观念毅力、决心不够迷失方向执行力度不够- 时间分配问题- 费用问题局限与限制因素变革支持者的注意力

20、广度和承诺 (重组)其它关键的有关各方不肯定的态度或承诺 (仅限于口头支持 或者 全力支持)变革进行期间发生未预料到的变化 (De-listing)资源和人员配备有限，不能提供足够的支持采取后续行动并且贯彻到底是一项重大的挑战变革管理变革原因，动机，动力先决条件-领导的远见和信念三个阶段 未来，目前，过渡动力与阻力抗拒力的化解 组 织 改 革 的 动 力变革的外部力量经济与市场变化技术变革法律/政治变革资源可获性变化变革的内部力量员工目标变化工作技术变化组织结构变化组织环境变化组织目标变更组织 组 织 改 革 的 基 本 程 序1.组织效益欠佳2.承认变革的必要性3.创造适宜的变革环境5.寻求

21、适合的变革策略4.找出问题6.变革策略的选择7.变革策略的实施8.评估变革效益，必要时修改策略变 革 的 三 种 形 态 变 革 的 阻 力 个 体 的 抗 拒 习 惯 安 全 经 济 因 素 对 未 知 事 物 的 恐 惧 选 择 性 地 处 理 资 讯 组 织 的 抗 拒 结 构 惯 性 变 革 范 围 的 限 制 团 体 惯 性 对 专 业 人 员 的 威 胁 对 既 有 权 力 关 系 的 威 胁 对 既 有 资 源 分 配 的 威 胁 个 人 和 组 织 因 素 个人因素对变革目的、方法或结果的误解视而不见变革的必要性对未知因素的忧虑担心变革会失掉地位、权力缺乏对变革的认识和参与习惯

22、现状下的既得利益群组标准和职能规范对现有社会关系的威胁个人目标与组织目标间的冲突组织因素成功的组织易安于现状内部部门间的竞争与冲突易损害彼此间的合作愿望先前所做的决策和活动带来的某些消极影响担心变革打破各组织与各部门间的权力平衡现存的组织环境变革方法选择不当过去变革尝试的失败影响组织结构僵化力 场 分 析对新产品之重要性的知觉不同把旧工作群体打散引起社会分裂大公司官僚体制的钝化员工对采用新技术的恐惧相达到的位置新兴工业国家的竞争工厂较大幅度的自动化员工对产业和公司危机感抗拒变革的力量 抗 拒 力 的 化 解 教 育 与 沟 通 参 加 及 参 与 促 使 与 支 持 协 商 与 谈 判 潜 移

23、 默 化 明 或 暗 的 强 制 干 预 技 术 的 层 面 组 织 发 展 结 构 上 的 介 入 技 术 结 构 重 组 新 的 酬 赏 制 度 改 变 组 织 文 化 以 任 务 科 技 为 主 的 介 入 技 术 工 作 再 设 计 工 作 轮 调 工 作 丰 富 化 以 人 为 对 象 的 介 入 技 术 敏 感 度 训 练 调 查 回 馈 程 序 咨 询 建 立 团 队组织变革的互相依赖关系组织结构组织系统企业文化技术 结 构 调 整 策 略改 变 工 作 设 计， 使 工 作 更 加 专 业 化 和 丰 富 化澄 清 职 务 说 明 和 职 能 作 用改 变 部 门 划 分 基

24、础(如 改 变 职 能 型 为 产 品 中 心 型)增 减 控 制 幅 度 以 改 变 管 理 层 次修 改 组 织 章 程 及 其 政 策， 程 序 等 条 文阐 明 协 调 机 制， 如 政 策 及 程 序改 变 权 力 结 构如 (变 集 权 制 为 分 权 制) 企 业 成 功 转 型 八步骤 John Kotter 建 立 危 机 意 识 成 立 领 导 团 队 提 出 远 景 沟 通 变 革 远 景 授 权 员 工 参 与 创 造 近 程 战 果 巩 固 战 果 并 再 接 再 历 让 新 作 法 深 植 企 业 文 化 中 近 程 战 果 的 作 用 证 明 牺 牲 是 有 代

25、价 的 为 带 动 变 革 成 员 加 油 打 气 协 助 调 整 远 景 与 策 略 减 低 抗 拒 势 力 维 持 老 板 们 的 支 持 热 度 培 养 变 革 动 力 企 业 转 型 为 何 失 败错 误1。 自 视 太 高错 误2。 缺 少 有 力 的 变 革 领 导 团 队错 误3。 低 估 企 业 远 景 的 重 要 性错 误4。 变 革 远 景 未 作 充 分 沟 通错 误5。 坐 视 问 题 丛 生 错 误6。 欠 缺 近 程 战 果错 误7。 太 早 宣 布 胜 利错 误8。 扎 根 不 实促成变革成功的关键因素和步骤促成变革成功的关键因素 评估和完成变革的问题 1.领导变

26、革(谁负责?) 我们有一位领导 谁倡导并拥护变革 谁承担促成变革的公众责任 谁将积累资源以促成变革 谁将投入个人时间和精力去贯彻它 2.创建共享的需要(为什么要做?) 雇员 了解变革的原因吗 理解变革的重要性吗 了解变革在短期和长期内将如何有助于他们及其事业的成功吗 3.形成观点(当我们完成变革后将是什么样子?) 雇员 能了解在行为方面的变革结果 (也就是说变革最终会改变他们哪些行为) 对这些成果感到兴奋吗 理解变革将如何有利于客户和其他股东吗4. .动员投入变革(还需涉及到哪些人?) 变革的发起者 认识到还有哪些人需要承担促成变革的义务 知道如何为变革创建支持联盟 在组织中有能力获得关键性人

27、物的支持吗 有能力建立一个有责任感团队以促成变革吗促成变革成功的关键因素和步骤(续)促成变革成功的关键因素评估和完成变革的问题 5.建立高效的系统(如何制度化?) 变革的倡导者 理解如何通过调整人力资源系统来支持变化(例如员工配置,培训, 考核,奖励,结构,沟通) 认识到贯彻变革措施所需要的技术投资吗 拥有资金资源以保持变革6.监控和说明进程(如何评估它?) 变革的倡导者 有评估变革成功的手段吗 是否为变革的结果和执行过程设计基准7.坚持(如何发动并维持变革?) 变革的倡导者 认识到启动变革的第一步吗 是否有短期和长期的计划来保证对变革的关注 有调整变革以适应变化的环境的计划吗 总结每个失败者

28、都知道成功的方法，只有成功者真正去做 。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2022/9/92022/9/9Friday, September 9, 202210、雨中黄叶树，灯下白头人。2022/9/92022/9/92022/9/99/9/2022 5:46:05 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2022/9/92022/9/92022/9/9Sep-2209-Sep-2212、故人江海别，几度隔山川。2022/9/92022/9/92022/9/9Friday, September 9, 202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。2022/9/92022/9/92022/9/92022/9/99/

29、9/202214、他乡生白发，旧国见青山。09 九月 20222022/9/92022/9/92022/9/915、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 222022/9/92022/9/92022/9/99/9/202216、行动出成果，工作出财富。2022/9/92022/9/909 September 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2022/9/92022/9/92022/9/92022/9/99、没有失败，只有暂时停止成功！。2022/9/92022/9/9Friday, September 9, 202210、很多事情努力了未必有结果

30、，但是不努力却什么改变也没有。2022/9/92022/9/92022/9/99/9/2022 5:46:05 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2022/9/92022/9/92022/9/9Sep-2209-Sep-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2022/9/92022/9/92022/9/9Friday, September 9, 202213、不知香积寺，数里入云峰。2022/9/92022/9/92022/9/92022/9/99/9/202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。09 九月 20222022/9/92022/9/92022/9/915、楚塞三湘接，荆门九派通。九月 222022/9/92022/9/92022/9/99/9/202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2022/9/92022/9/909 September 202217、空山新雨后，天气晚来秋。2022/9/92022/9/92022/9/92022/9/99、杨柳散和风，青山澹吾虑。2022/9/92022/9/9Friday, September 9, 202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2022/