比亚迪创新企业案例报告计划

1、比亚迪创新公司学习事例报告总结计划比亚迪创新公司学习事例报告总结计划8/8比亚迪创新公司学习事例报告总结计划.比亚迪公司创新事例分析报告一个公司不可以够创新，将没法立足于强烈的市场竞争中。近来几年来创新向来备受公司敬爱特别是科技型中小型公司，几乎每个公司都有或多或少的创新，我所能列举出来的拥有代表性的创新公司有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁（美国）、比亚迪（中国）等。本文选择以比亚迪公司为例进行事例分析报告。比亚迪公司目睹了中国中小公司的快速成长历程比亚迪股份有限公司建立于1995年2月，迄今差不多二十年的时

2、间，已经由一个职工只有20人的电池生产小公司发展成为职工总数超出17万人，拥有IT、汽车、新能源三大家产群的世界级高新技术公司。比亚迪用较短的时问达成了西方公司百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳公司的成长历程。希望经过比较亚迪的事例分析为中小公司供给能够参照的创新发展路径。比亚迪公司简介比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大家产群的成长路径以及公司的整体布局。从以下列图中看到三大家产群表现为递从而又并列的关系：所谓递进关系主要表现公司发展的先后阶段，表现家产链的延长和整合，表现前一个家产链为后一个家产链供给的技术贮备和发展模式借鉴；所谓并列关系表现整个家产的互相均衡和支撑以及各项业务

3、之间的聚合效应。贯串三大家产群成长、发展和壮大的是公司的创新系统。比亚迪新闻讲话人王建均说：”比亚迪的高速发展，受益于技术、市场和生产流程的全方向创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人材培育等一系列问题上的创新大大缩短了和相同行业一般公司成长的时间、缩短了与世界先进公司的距离，在较短时间内达成了由一个小公司到拥有世界先进技术和管理水平的成功公司的转身。它是我国很多成功的中小公司的代表和典型。.图1比亚迪家产群散布跟着公司的不停发展壮大，和中国很多公司相同，在发展的过程中，面对风云多变的国际国内环境以及公司自己发展进度中内在的瓶颈限制，比亚迪从2010年以来受到了成进步程中最大的困难，销量和收益连

4、续下滑。2010年净利润同比下滑335至2523亿元，2011年净收益更是同比下滑45至1384亿元，副总裁夏治冰辞职，经销商退网、汽车营销部门大幅减员，公司坠入危机。格雷纳的公司成长阶段理论以为，公司发展到必然阶段后会遇到危机和阻拦，战胜之公司就能进入一个新的发展阶段。当前比亚迪的窘境考验着公司赖以生计发展的核心创新系统、公司价值观和管理理念，怎样战胜阻拦走出窘境，使公司进入新的发展阶段连续发展是公司面对的新课题，这也为我们全面辩证分析中小公司成长供给了很好的事例。比亚迪成长路径比亚迪的发展路径是公司成长的轨迹，反应了公司的成长定位、成长方向和战略。第一阶段：始创(19951997)，这是公

5、司的起步阶段。主要张开电池零零件的出入口业务、电池的装置、电池重点零零件生产等，这一阶段规模小、经营单一。第二阶段：成长(19972003)，这是公司快速成长、快速扩大的阶段。表现.为生产规模、产品种类、地区空间、经营收益的快速扩大。到2003年，比亚迪已经跻身为全世界第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全世界排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。第三阶段：跨行业扩大(20032010)，这一阶段比亚迪抓住了中国汽车市场的大好时机，进军汽车家产，成为中国成长最快的主流汽车公司。第四阶段：调整(2010年到现在)，从2010年开始，比亚迪进入调整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、

6、品牌、组织构造、人材管理等方面进行了优化调整。依据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描述出来：比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表公司不一样样阶段的扩大速度。公司始创阶段速度较慢，跟着能量累积进入成长阶段，扩大发展速度加速，今后公司经过创新开辟新的成长空间连续保持高速发展态势，进入调整期后发展速度大幅降落。图2比亚迪发展路径比亚迪创新路径贯串比亚迪成长壮大的是公司的自主创新模式，如图3所示。.图3比亚迪自主创新模式3.1创新模式的目标和方向不停地发现、知足和创办客户需求，最大限度实现创新因素在市场上的商业价值是比亚迪连续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行反省和总结得

7、出了的一种理论：袋鼠理论。比较狼性法例，袋鼠理论则更受比亚迪的喜欢。第一，狼隐含燥性，而袋鼠则更隆重。经过扎实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远；其次，比较较狼的残忍，袋鼠则经过育袋，安妥地培育小袋鼠（新的家产或许产品），并由此达到了公司的发展与传承；最后，狼更重申对竞争敌手的攻击，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，经过自我圆满与进步，快速拉开与竞争敌手的距离。回首比亚迪的成长历程，在实质市场打拼中，奔跑速度才是生计和发展的基础，而不是屡次地攻击。经过自我的奔跑，不损失“一兵一卒”就能够抛弃、打击竞争敌手，这才是战略的良策。3.2创新模式的基础和起点在公司的始创阶段以及产品的开发模式上，以

8、成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模拟、复制和借鉴，减少创业风险，最大化提高公司创业效率。模拟学习借鉴是一条最快的创业捷径。创办了销售奇迹的F3车型就是比亚迪对一汽丰田花冠车的模拟。可是模拟是不可以能带来销售奇景的，模拟基础上的创新是公司核心和重点。比亚迪模拟的创新点是发现客户特别需求并知足客户特别需求，将被模拟者的商业价值发挥到最大。F3车型一方面知足了客户群对丰田花冠车型的喜欢，一方面又大大降低了成本，符合客户的开销能力，从而热卖。模拟创新是中小公司成长扩大路径中能够学习和借鉴的.模式。3.3创新模式的战略比亚迪汽车产品以中低端为主，特别是第一款产品F3最具代

9、表性。F3针对中低端开销集体的家用车市场，目标客户定位于2545岁的小公司主、公事员等初次购车族，他们拥有开销理性、重视优惠的特色。比亚迪的目标市场选择是鉴于对中国开销者特色的深刻分析。针对目标开销者的需求，比亚迪汽车必然具备两个特色：超低价钱和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必然实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本早先战略。迈克尔波特在20世纪80年月提出的五力分析模型理论对公司战略的制定产生深远影响，此中的总成本早先战略是比亚迪向来贯串和履行的公司战略。迈克尔波特以为公司的竞争，不但在原有竞争敌手中进行，还包含上游的供货商、下游经销商、

10、暗藏的行业新进入者等，当公司有降低市场交易开销的推进力时，公司就会纵向整合资源，向上下游发展、扩大、延长。比亚迪运用“垂直整合”在公司范围内实现70零零件及专用仪器设施的自主设计、研发及生产，最大限度地利用了资源，节俭了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势是公司整合资源、向上下游公司扩大的主要动力；也是公司进行管理创新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。比亚迪主要创新模块技术创新“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是公司保持竞争优势的连续性动力。经过艰辛努力，依赖主创新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻陷多项技术难关，掌握了一

11、批核心技术，打破了外国技术封闭和垄断，改良了国内汽车家产核心技术缺失的窘境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排见效显然的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。2011年，比亚迪研发的涡轮增压、缸内直喷、分层焚烧、可变气门正时、全铝发动机实现量产，年产量可达15万台，双离合变速器年产量可.达20万辆。与相同排量的传统发动机比较，这类绿色环保的先进发动机，联合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体DCT双离合变速器，可节油20%，减排15%。在新能源汽车领域，比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴，也走在了世界前列。流程创新传统的汽车制造公司，

12、自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来达成，所以，需要的职工数目相对较少。可是，比亚迪却采纳截然不一样样的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性决定了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，所以，在这个目标的指引下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大批低价的劳动力取代先进的机器设施，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零零件和生产设施。模具设计与制造是比亚迪的强处，的很多零零件都是比亚迪自己制造的，没有依赖任何的配套厂，甚至交多生产设施都是比亚迪自己制造的。二是用低价劳动力取代

13、先进设备。比亚迪开创了独到的人工和机器分解共同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，极少看到机器人，入口的先进设施也比其余厂家要少，看到最多的是工人。有人把这类方法总结为“人海战术”做透家产链，或“人夹具机器手”模式。这类工艺模式大大降低了固定财产投入，降低了风险，同时，折旧成真相应也特别低，从而降低了生产营运成本。“人工+机具”的工序是比亚迪联合自己特色对生产流程的再造，拥有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，每个工序能够由“人工+机具”来达成。营销创新比亚迪的营销策略主要有“一个品牌四个销售网络”的分网渠道管理策略；正确市场细分，集中一个省销售

14、再张开策略；从二、三线市场人手，既而转攻一线市场和高端市场战略。比亚迪整合汽车家产链上下游，将供给链上的一个个环节进行分解，归入到比亚迪自己的制造系统中间，最少70%的零零件由公司内部事业部生产。这类产业链纵向整合模式，极大地加强了比亚迪的竞争力。第一，它形成了规模经济和.范围经济，使其能够以较低的价钱来控制投入产出比，提高了资源利用率，并且减少公司赋税。其次，它加强了竞争力，削弱了供给商和顾客的议价能力；同时也缩短了产品设计和更新周期，降低了公司和客户之间的交流成本。在这个过程中，比亚迪掌握了更多的核心技术，经过改良产品制造的各个环节来提高产品的质量，拥有全方向的质量控制力，实现成本与质量的

15、“共赢”。再次，整合模具制造、电子技术等方面的优势，提高了生产效率；自行研发生产设施和零零件，降低了设施采买成本；大批采纳非专利技术，降低了专利应用成本，以及新产品开发风险。这类自上而下的垂直整合能力，使比亚迪从设计到组装再到零零件的制造中获得了更多的超额收益。并且，这类有关家产的多元化发展能够充分利用比亚迪原有的技术、资本、人材、管理信息系统等资源，打破了进入新产品领域的壁垒，降低了成本。跨行业移植考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池制造也将达到巅峰，要想保证公司连续高速增添，需要进行业务拓展，实行多元化经营。比亚迪以为汽车行业在我国正处于快速成长久，固然波及领域颇多，可

16、是鉴于中国当前的工业系统已经没有什么特其余壁垒，此中大批波及的磨具，都需要人工来达成，我国公司成本优势显然，“技术密集+劳动力密集”模式能很好地发挥作用。2003年1月23日，比亚迪以2.7亿元收买西安秦川汽车有限责任公司77%的股份，这使得比亚迪成为继吉利今后国内第二家民营轿车生产公司。7万元的比亚迪F3不停被拿来与10万元以上的花冠比较，因为性价比优势显然，遇到了用户的宽泛欢迎。比亚迪2006年实现收益11.28亿元，同比增添113。其中，汽车业务成功实现盈余亿元，该业务2006年的销售收入达32.3亿元，同比增添幅度达到414。2007年1月，比亚迪F3单月销量打破10000辆。这是当地

17、品牌以单调车型初次跨入“万辆俱乐部”。将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完满移植到汽车生产上并灵巧地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。综上所述，概括比亚迪的创新模式为：以创办客户需求，实现创新因素商业价值为目标，以模拟创新为公司创新模式的起点和基础，依据总成本早先战略，环绕技术创新这个核心不停进行公司的各项创新的模式。.比亚迪成长路径的限制因素及其启迪比亚迪在发展的过程中，公司规模不停发展壮大，获得了很多令人瞩目的成就，可是其成长路径也存在着一些不足。集权式架构缺点。比亚迪组织构造采纳扁平的事业部制，王传福身兼比亚迪公司总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权益过于集中。集权式家族管理架构带来人员肥胖，用人唯亲等缺点。技术研发投入成本限制。近来几年，比亚迪职工成本占营业收入比重逐年上涨，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年降落，技术投入不足。缺少品牌优势。非标准化和半自动化生产线没法知足高端产品的精益的工艺要求；模拟和改造过的模拟产品不具备品牌优势；与世界级公司的竞争中，在核心技术的研发上还有差距。销售及分销成本太大。对销量的盲目追求使得销售网络扩大太快、销售人员成本太大；经销商竞争加剧、压