个性化企业人力资源战略设置博商课件

1、个性化企业人力资源战略设置博商课件个性化企业人力资源战略设置博商课件何时需要实施工作分析缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。何时需要实施工作分析缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗岗位分析的两大前提战略定位组织机构与职能确定岗位分析的两大前提总裁

2、中级业务职务总经理部门经理部门主管总监高级销售管理职务高级业务职务行政管理领导职务系列销售管理职务系列见习级助理级员工级图、职务双轨制示意图总裁中级业务职务总经理部门经理部门主管总监高级销售管理职务高岗位分析中的几个概念职位 职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、出纳、营销总监等。应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体

3、的李强这个人。 岗位分析中的几个概念职位岗位分析中的几个概念职务 职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。 岗位分析中的几个概念职务岗位分析的程序信息源雇员主管机构图部门职责信息收集方法问卷面谈-岗位信息任务考核标准职责知识要求技能要求经验要求工作内容任务所用设备岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等岗位要求技能要求体能要求知识要求能力要求岗位分析的程序信息源信息收集方法岗位信

4、息岗位描述人力资源功能岗位分析应收集的信息（6W2H）what who when why wherefor whom how to do how much 岗位分析应收集的信息（6W2H） 岗位分析调查表填写一般要求接受培训，准确理解所填各项内容；实事求是，按岗位工作的实际填写；人事兼顾，以工作任务为准；纪实为要，参考部门目标和职责；略有前瞻，以现实工作为准；语言直白，忌用各种修饰词汇；岗位分析调查表填写一般要求接受培训，准确理解所填各项内容；岗位分析调查表填写应注意的问题夸大职责范围故意抬高或降低素质要求面面俱到摆不脱现任职人员的影子千岗一面岗位分析调查表填写应注意的问题岗位分析结果及关系

5、企业战略分析组织架构分析管理职责控制体系分析岗位设置岗位描述岗位评价工作再设计岗位分析适合企业特点人力管理职能需要整合因素评价法岗位分析结果及关系 企业战略分析岗位设置岗位描适合中国企业特点岗位设置方案避免三个倾向：从人的角度出发从自己利益出发谈岗位等级适合中国企业特点岗位设置方案避免三个倾向：适合中国企业特点岗位设置方案一个体现：岗位管理的动态性企业经营目标部门目标岗位目标岗位目标职责任务适合中国企业特点岗位设置方案一个体现：岗位管理的动态性企业经岗位描述要求 准确性 描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概全”。 实用性 任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明

6、确好培训，层次清楚能评价。 完整性 一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。统一性 文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。 岗位描述要求 准确性岗位评价方法岗位评价方法职位评价系统 职位评价系统 我们设计的岗位评价工具公共因子的确定对所有岗位的贡献度公共因子的分级根据工作的实际描述公共因子的权重体现管理思想导向我们设计的岗位评价工具第二部分HRM体系构建关键 绩效考核管理体系第二部分绩效及其考评的理解绩效 P=F（SOME）潜 能行为过程 绩效行为结果绩效及其考评的理解绩效绩效考核做什么 4

7、W的本质为什么？ 目标做什么？ KPI做得怎么样？ 标准如何应用？ 结果绩效考核做什么 4W的本质为什么？ 绩效考核的发展控 制 发 展评 估 管 理注重过去 注重将来依赖监督 依赖自我管理绩效管理是个沟通过程绩效考核的发展控 制 发 绩效管理体系设计两大前提基于企业战略基于员工发展绩效管理体系设计两大前提绩效管理中需要解决的两大核心问题管理问题定位1、企业战略与文化2、公司治理结构3、企业管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养技术问题工具设计1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期绩效管理中需要解决的两大核心问题管理问题定位实

8、施绩效管理的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础对你的意义更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任实施绩效管理的意义对公司的意义对你的意义对我们大家的意义实施了绩效管理的公司会怎样？利润较高！现金流量较好！市场运作状况较好！股值较高！生产率明显高于行业平均水准（人均销量）！实施了绩效管理的公

9、司会怎样？利润较高！重视企业绩效改善的关键环节1、甄选合格的人使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序实施一个适当的工作、岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测招聘程序的效率2、正确的培训和发展计划使技能的发展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人发展计划如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌重视企业绩效改善的关键环节1、甄选合格的人重视企业绩效改善的关键环节4、每一个人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对

10、工作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异。6、在企业内倡导创新精神持续的远景展望鼓励尝试经常是一个更好的方法重视企业绩效改善的关键环节4、每一个人都认识到自己的角色责任建立一个高效率工作环境标准工作的经营目标关联度任务能力完成所交付任务的能力任务的连贯性集中精力于稳定和连贯的任务和目标服从的技巧角色、技术能力与任务匹配、发展创造自主自主完成任务资源从事工作的工具承诺忠诚于组织同等交流有权利获得与工作或专

11、业有关的知识和信息建立一个高效率工作环境标准工作的经营目标关联度绩效管理保证成功的因素高级管理层参与树立绩效管理模范制定具有挑战性的目标将绩效期望与公司经营目标挂钩沟通公司财务结果同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色运用指导与反馈提高绩效确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤全年适时修改绩效衡量手段为管理人员和员工提供绩效管理后续培训绩效管理保证成功的因素高级管理层参与树立绩效管理模范绩效认同Performance Agreement绩效表现Performance Delivery绩效评估Performance Appraisal员工发展Development奖酬Reward绩效管理

12、体系 Performance Management System绩效认同绩效表现绩效评估员工发展奖酬绩效管理体系 PerfSMART原则Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（可行的）Time-related（有时限的）SMART原则目标体系图 a1 a11 a2 a12 a3 a13公司目标A部C部B部目标体系图 目标分解表述在XXXXX时限之前，通过XXXXXX手段（方法、措施），达到XXXXXX目标（结果、目的）。目标分解表述KPI设计方法绩效指标图示法KPI设计方法绩效指标图示法绩效管理的程序公司与部门沟

13、通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈主管对员工跟踪辅导绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和沟通（COMMUNICATE）的黄金原则C清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令O公开(OPEN)讨论M记录(MAKE)U评论(UMPIRE)这些信息N不要(NEVER)假设I(IMPEL)强迫去听C跟踪 (CHASE)反映A(ACTION)行动T(TOUCH)定期与下属交流E(EVALUATE

14、)评价沟通（COMMUNICATE）的黄金原则C清楚地(CLE个性化企业人力资源战略设置博商课件美国最优秀企业经理人所共有的10大特点激情高智商和清晰的思路良好的沟通能力充沛的精力清醒的自我内心的平静充分利用早期的生活经历强有力的家庭支持积极的态度专注于“将对的事情做对”美国最优秀企业经理人所共有的10大特点中国成功管理者的忠告最好的策略是诚实的策略最佳留人方式是为员工着想最佳的品质是宽容最有效的方式是完全沟通中国成功管理者的忠告最好的策略是诚实的策略博商管理科学研究院简介博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2019年，是我国专

15、门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历

16、史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。博商管理科学研究院简介博商管理科学研究院(Bosum Ins特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：商界新锐高级研修班商界创业领袖高级研修班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：商界精英实战班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 5