哈药集团-责任中心业绩评价管理制度

1、机密哈药集团团有限公公司责任中心心业绩评评价管理理制度北京新华华信管理理顾问有有限公司司20044年4月目 录TOC o 2-3 h z HYPERLINK l _Toc55572228 第一章总总则 PAGEREF _Toc55572228 h 1 HYPERLINK l _Toc55572229 第二章组组织和职职责 PAGEREF _Toc55572229 h 1 HYPERLINK l _Toc55572230 第三章制制定标准准和评价价原则 PAGEREF _Toc55572230 h 44 HYPERLINK l _Toc55572231 第四章评评价流程程 PAGEREF _To

2、c55572231 h 6 HYPERLINK l _Toc55572232 第五章评评价周期期和内容容 PAGEREF _Toc55572232 h 7 HYPERLINK l _Toc55572233 第六章评评价量化化办法 PAGEREF _Toc55572233 h 88 HYPERLINK l _Toc55572234 第七章评评价结果果运用 PAGEREF _Toc55572234 h 99 HYPERLINK l _Toc55572235 第八章评评价文档档归档、保管和和查阅 PAGEREF _Toc55572235 h 111 HYPERLINK l _Toc55572236

3、第九章附附则 PAGEREF _Toc55572236 h 111 HYPERLINK l _Toc55572237 附表一：评价目目标 PAGEREF _Toc55572237 h 122 HYPERLINK l _Toc55572238 附表二：评价结结果量化化表 PAGEREF _Toc55572238 h 133责任中心心业绩评评价管理理制度总则为提高各各责任中中心工作作绩效，全面贯贯彻落实实哈药集集团发展展战略和和各项经经营计划划和预算算管理目目标，特特制定本本制度。责任中心心业绩评评价是指指在一定定时期内内，通过过制定有有效、客客观的评评价目标标，对哈哈药集团团各责任任中心的的各项

4、经经营计划划和预算算管理目目标进行行科学、动态地地衡量和和评定，并对责责任中心心业绩评评价结果果进行合合理运用用以激发发各责任任中心责责任者的的工作积积极性和和创造性性，提高高工作业业绩的管管理过程程。本制度中中的评价价对象为为责任中中心，责责任中心心包括集集团公司司、集团团公司职职能部门门和各权权属公司司。本制度中中除特殊殊注明之之外，“集团公公司”是指哈哈药集团团有限公公司，“权属公公司”是指哈哈药集团团有限公公司拥有有实际控控制权的的对外投投资企业业。组织和职职责集团公司司董事会会是集团团公司业业绩评价价的决策策机构。其职责责包括：审批集团团公司业业绩评价价管理制制度；审批集团团公司业业

5、绩评价价标准；审批集团团公司业业绩评价价目标；审批集团团公司业业绩评价价结果；审批评价价结果运运用方案案。集团公司司总裁是是集团公公司职能能部门业业绩评价价和权属属公司业业绩评价价工作的的最终责责任者，其职责责包括：审批集团团公司职职能部门门业绩评评价管理理制度和和权属公公司业绩绩评价管管理制度度；审批集团团公司职职能部门门业绩评评价标准准和权属属公司业业绩评价价标准；审批集团团公司职职能部门门业绩评评价目标标和权属属公司业业绩评价价目标；审批集团团公司职职能部门门业绩评评价结果果和权属属公司业业绩评价价结果；审批团公公司职能能部门评评价结果果运用方方案和权权属公司司业绩评评价结果果运用方方案

6、。作为集团团公司职职能部门门业绩评评价决策策机构，集团公公司总裁裁办公会会的成员员包括：集团公司司董事长长；集团公司司总裁；集团公司司副总裁裁；权属公司司外派董董事代表表（董事事长或者者执行董董事）。作为权属属公司业业绩评价价决策机机构，集集团公司司总裁办办公会的的成员包包括：集团公司司董事长长；集团公司司总裁；集团公司司副总裁裁；集团公司司评价支支持部长长。作为集团团公司职职能部门门业绩评评价和权权属公司司业绩评评价工作作的决策策机构，集团公公司总裁裁办公会会的工作作职责包包括：审议集团团公司职职能部门门业绩评评价管理理制度和和权属公公司业绩绩评价管管理制度度；审议集团团公司职职能部门门业绩

7、评评价标准准和权属属公司业业绩评价价标准；审议集团团公司职职能部门门业绩评评价目标标和权属属公司业业绩评价价目标；为集团公公司职能能部门业业绩指标标和权属属公司业业绩指标标进行最最终打分分；审议集团团公司职职能部门门评价结结果运用用方案和和权属公公司业绩绩评价结结果运用用方案。常务副总总裁是责责任中心心业绩评评价工作作的主管管领导，其职责责包括：指导资产产管理部部组织实实施责任任中心业业绩评价价工作；审核责任任中心业业绩评价价管理制制度；审核责任任中心业业绩评价价标准；审核评价价目标；审核评价价结果运运用方案案。资产管理理部是责责任中心心业绩评评价的组组织部门门。资产产管理部部在责任任中心业业

8、绩评价价管理体体系中所所承担的的职责包包括：编制和修修订责任任中心业业绩评价价管理制制度。资资产管理理部根据据公司实实际管理理环境，组织编编制和修修订责任任中心业业绩评价价管理制制度，以以保证制制度的科科学性和和可行性性；编制和修修订责任任中心业业绩评价价标准。资产管管理部根根据各责责任中心心的所负负有的战战略使命命和职责责编制相相应的责责任中心心业绩评评价标准准，当责责任中心心的战略略使命和和职责发发生变化化时，要要对评价价标准进进行相应应的修订订，以保保证评价价标准的的合理性性和可行行性；提出评价价目标。资产管管理部根根据哈哈药集团团年度经经营计划划与预算算提出出各责任任中心的的评价目目标

9、；对责任中中心业绩绩评价决决策机构构成员进进行培训训。资产产管理部部门要对对责任中中心业绩绩评价决决策机构构成员进进行培训训，培训训内容包包括：评评价制度度、评价价标准、评价流流程、评评价指标标评价方方法等。通过培培训来帮帮助责任任中心业业绩评价价决策机机构成员员正确实实施评价价，保证证评价结结果的客客观性和和公正性性；提供业绩绩评价信信息。组组织调查查、统计计和分析析各责任任中心财财务方面面的业绩绩评价信信息，并并将业绩绩评价信信息提供供给责任任中心业业绩评价价决策机机构成员员；统计分析析业绩评评价信息息。资产产管理部部统计分分析其他他支持部部门所获获取的各各权属公公司和权权属公司司职能部部

10、门的业业绩信息息，作为为总裁办办公会进进行业绩绩评价的的主要依依据。组织分析析评价结结果。针针对各责责任中心心的评价价结果，与评价价对象一一起分析析评价目目标没有有实现的的原因，寻找改改善绩效效的措施施；拟订评价价结果运运用方案案；责任中心心业绩评评价结果果归档和和保管。责任中中心业绩绩评价结结果是重重要的档档案，资资产管理理部要进进行及时时归档，并妥善善保管。战略发展展部、审审计监察察部、人人力资源源部和经经营协调调部是责责任中心心业绩评评价的支支持部门门。作为责任任中心业业绩评价价的支持持部门，战略发发展部所所承担的的职责包包括：通过信息息系统收收集和分分析业绩绩评价信信息；协助资产产管理

11、部部分析评评价结果果。作为责任任中心业业绩评价价的支持持部门，经营协协调部所所承担的的职责包包括：收集经营营协调方方面的业业绩评价价信息；协助资产产管理部部分析评评价结果果。作为责任任中心业业绩评价价的支持持部门，人力资资源部所所承担的的职责包包括：收集人力力资源管管理方面面的业绩绩评价信信息；协助资产产管理部部分析评评价结果果；执行评价价结果运运用方案案。作为责任任中心业业绩评价价的支持持部门，审计监监察部所所承担的的职责包包括：对业绩评评价信息息的客观观性和合合规性进进行审查查；对评价程程序进行行合规性性审查；协助资产产管理部部分析评评价结果果。制定标准准和评价价原则战略导向向原则：在确定

12、定评价标标准和评评价目标标时，要要基于哈哈药集团团的整体体发展战战略。责任中心心差异性性原则：在确定定评价标标准和评评价目标标时，要要基于各各责任中中心的实实际经营营管理现现状。综合平衡衡原则：评价指指标要能能全面体体现各责责任中心心的经营营管理业业绩，并并在长期期目标和和短期目目标之间间取得平平衡。可控相关关原则：评价指指标是各各责任中中心责任任者所能能控制的的或者责责任相关关的。透明原则则：评价价流程、评价方方法和评评价指标标是清晰晰明确的的；责任任中心业业绩评价价决策机机构成员员与被责责任中心心业绩评评价决策策机构成成员对评评价目标标不会存存在明显显的分歧歧。客观原则则：评价价依据是是符

13、合客客观事实实的，评评价结果果是以各各种统计计数据和和客观事事实为基基础的，尽可能能避免个个人主观观因素影影响评价价结果的的客观性性。可行原则则：责任任中心业业绩评价价决策机机构成员员能正确确应用评评价方法法，责任任中心业业绩评价价决策机机构成员员能保证证评价的的公正性性；评价价指标是是可以量量化的；业绩评评价信息息是可以以获得的的。评价流程程评价流程程包括集集团公司司业绩评评价流程程、权属属公司业业绩评价价流程和和集团公公司职能能部门业业绩评价价流程。集团公司司业绩评评价流程程包括以以下步骤骤：集团董事事会发出出业绩评评价通知知；资产管理理部发出出提交业业绩评价价信息通通知；各评价支支持部门

14、门按要求求收集并并提交集集团公司司业绩信信息；总裁撰写写述职报报告；审计监察察部对业业绩信息息进行审审计；资产管理理部统计计、分析析集团公公司业绩绩信息；总裁在董董事会做做述职报报告；董事会对对集团公公司进行行指标打打分； 董事会委委托资产产管理部部根据指指标打分分结果制制订评价价结果运运用方案案；董事会委委托人力力资源部部执行评评价结果果运用方方案。权属公司司业绩评评价流程程包括以以下步骤骤：集团总裁裁办公会会发出业业绩评价价通知；资产管理理部发出出提交业业绩评价价信息通通知；各评价支支持部门门按要求求收集并并提交权权属公司司业绩信信息；外派董事事向权属属公司发发出提交交业绩报报告要求求；权

15、属公司司按要求求向外派派董事提提交业绩绩报告；外派董事事向资产产管理部部提交权权属公司司业绩报报告；审计监察察部对业业绩信息息进行审审计；资产管理理部统计计、分析析权属公公司业绩绩信息和和业绩报报告；权属公司司外派董董事代表表（董事事长或者者执行董董事）代代表权属属公司在在总裁办办公会上上做述职职报告；集团总裁裁办公会会对权属属公司进进行指标标打分； 资产管理理部根据据指标打打分结果果制订评评价结果果运用方方案；人力资源源部执行行评价结结果运用用方案。集团公司司职能部部门业绩绩评价流流程包括括以下步步骤：集团总裁裁办公会会发出业业绩评价价通知；资产管理理部发出出提交业业绩评价价信息通通知；各评

16、价支支持部门门按要求求收集并并提交职职能部门门业绩信信息；外派董事事向权属属公司发发出反馈馈职能部部门业绩绩信息要要求；权属公司司按要求求向资产产管理部部提交职职能部门门业绩信信息；各职能部部长撰写写述职报报告；审计监察察部对业业绩信息息进行审审计；资产管理理部统计计、分析析职能部部门业绩绩信息；各职能部部长在总总裁办公公会代表表本部门门做述职职报告；集团总裁裁办公会会对职能能部门进进行指标标打分； 资产管理理部根据据指标打打分结果果制订评评价结果果运用方方案；人力资源源部部执执行评价价结果运运用方案案。评价周期期和内容容责任中心心业绩评评价分为为半年评评价和年年度评价价。半年评价价是对集集团

17、公司司职能部部门在上上半财年年内的经经营管理理业绩进进行评价价，评价价时间在在上半财财年结束束后一个个月之内内完成，即在77月1日日7月月31日日期间完完成半年年评价工工作。年度评价价是对集集团公司司、集团团公司职职能部门门、权属属公司在在上财年年内的经经营管理理业绩进进行评价价，评价价时间是是财务年年度结束束后一个个月之内内完成，即1月月1日1月331日完完成上年年的年度度评价工工作。责任中心心业绩评评价内容容包括财财务、客客户、内内部管理理和学习习成长四四个方面面的指标标：财务指标标：是经经营管理理业绩在在财务数数据上的的体现，是实现现公司战战略目标标的最终终体现；客户指标标：是经经营管理

18、理业绩在在客户和和市场上上的体现现，是实实现公司司战略目目标的基基础；内部管理理指标：是经营营管理业业绩在内内部管理理制度和和管理流流程上的的体现，通常包包括单位位成本、生产周周期、人人均劳动动生产率率等指标标，是实实现公司司战略目目标的关关键；学习成长长指标：是经营营管理业业绩在持持续成长长方面的的体现，是实现现公司战战略目标标的保障障。责任中心心详细的的评价指指标见文文件哈哈药集团团责任中中心业绩绩评价标标准。评价量化化办法资产管理理部根据据相关部部门提供供的业绩绩评价信信息，具具体打分分量化办办法参看看文件哈药集集团责任任中心业业绩评价价标准。责任中心心业绩评评价决策策机构成成员根据据资

19、产管管理部提提供的业业绩评价价信息和和责任中中心责任任人的述述职报告告，依照照评价评评分标准准对每一一项指标标进行量量化打分分。具体体打分量量化办法法参看文文件哈哈药集团团责任中中心业绩绩评价标标准。责任中心心业绩评评价决策策机构成成员把评评价指标标得分计计入评评价结果果量化表表（见见附表二二）。某一责任任中心的的最后评评价得分分等于各各责任中中心业绩绩评价决决策机构构成员得得分的加加权累加加值（各各责任中中心业绩绩评价决决策机构构成员的的评价修修正权重重），其其计算公公式为“某责任任中心的的最后评评价得分分（业绩绩评价决决策机构构成员对对该责任任中心的的评价结结果得分分责任中中心业绩绩评价决

20、决策机构构成员的的评价修修正权重重）”。某责任中中心业绩绩评价决决策机构构成员的的评价修修正权重重等于该该责任中中心业绩绩评价决决策机构构成员的的评价资资格系数数在所有有责任中中心业绩绩评价决决策机构构成员评评价资格格系数之之和中所所占的比比重，其其计算公公式为“某责任任中心业业绩评价价决策机机构成员员的评价价修正权权重该该责任中中心业绩绩评价决决策机构构成员的的评价资资格系数数 / 所有责责任中心心业绩评评价决策策机构成成员的评评价资格格系数累累加和”。当对权属属公司和和集团公公司职能能部门进进行评价价时，总总裁办公公会成员员的评价价资格系系数如下下：集团公司司董事长长和总裁裁的评价价资格系

21、系数为“3”；公司副总总裁、董董事的评评价资格格系数为为“2”；集团公司司职能部部门总经经理的评评价资格格系数为为“1”；各权属公公司外派派董事代代表的评评价资格格系数为为“1”。当对集团团公司进进行评价价时，集集团公司司董事会会成员的的评价资资格系数数均为“1”。评价结果果运用本制度的的评价结结果运用用对象为为：集团公司司评价结结果运用用对象：集团公公司总裁裁和副总总裁。集团公司司职能部部门评价价结果运运用对象象：集团团公司副副总裁、部长、部长助助理和部部门员工工。权属公司司评价结结果运用用对象：权属公公司董事事长、外外派董事事、监事事和总经经理。评价结果果是公司司对责任任中心的的责任人人实

22、施薪薪酬调整整和人事事任免的的重要依依据。集团公司司业绩评评价结果果是集团团公司总总裁个人人考核的的工作业业绩考核核结果，也是集集团公司司副总裁裁个人考考核工作作业绩的的重要组组成部分分，与诚诚信品德德、工作作能力和和工作态态度三方方面的考考核结果果结合，对考核核对象进进行综合合考核，考核结结果将直直接运用用于考核核对象的的薪酬和和职业发发展，具具体运用用方案见见员工工考核管管理制度度和员工考考核管理理标准。集团职能能部门业业绩评价价结果是是部长和和部长助助理个人人考核的的工作业业绩考核核结果，也是集集团公司司分管副副总裁和和部门员员工个人人考核结结果中业业绩考核核结果的的重要组组成部分分，将考考核对象象所在职职能部门门的业绩绩评价结结果与诚诚信品德德、工作作能力和和工作态态度三方方面的考考核结果果结合，对考核核对象进进行综合合考核，考核结结果将直直接运用用于考核核对象的的薪酬和和职业发发展，具具体运用用方案见见员工工考核管管理制度度和员工考考核管理理标准。权属公司司业绩评评价结果果是权属属公司外外派董事事、外派派监事个个人考核核工作业业绩的重重要组成成部分，将考核核对象所所在职能能部门的的业绩评评价结果果与诚信信品德、工作能能力和工工作态度度三方面面的考核核结果结结合，对对