大型企业经营计划管理制度

1、PAGE 大型企业业公司经营计划划管理制制度fillin封面显示日期：月日(大写)第 PAGE 15页目 录录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc107465937 第一章总总则 PAGEREF _Toc107465937 h 1 HYPERLINK l _Toc107465938 第二章经经营计划划管理体体系 PAGEREF _Toc107465938 h 3 HYPERLINK l _Toc107465939 第三章年年度经营营计划编编制 PAGEREF _Toc107465939 h 6 HYPERLINK l _Toc107465940 第四章年年度经营营计划审

2、审批 PAGEREF _Toc107465940 h 8 HYPERLINK l _Toc107465941 第五章年年度经营营计划分分解 PAGEREF _Toc107465941 h 9 HYPERLINK l _Toc107465942 第六章公公司经营营计划执执行 PAGEREF _Toc107465942 h 100 HYPERLINK l _Toc107465943 第七章计计划执行行情况总总结分析析与考核核 PAGEREF _Toc107465943 h 12 HYPERLINK l _Toc107465944 第八章附附则 PAGEREF _Toc107465944 h 133

3、 HYPERLINK l _Toc107465945 附件1：公司年年度经营营计划报报告样板板 PAGEREF _Toc107465945 h 14第一章 总则则大型企业业公司（以下简简称公司司）的经经营计划划既是公公司全体体员工在在计划年年度内的的行动纲纲领，又又是安排排季度、月度计计划的重重要依据据。经营计划划的计划划项目公司经营营计划的的计划项项目主要要包括：各经营营部门的的业务计计划、各各管理部部门的管管理计划划、人力力资源计计划、财财务计划划、投资资计划、融资计计划等。根据战略略目标，计划项项目由总总裁办公公会结合合实际情情况具体体选定。经营计划划的种类类及主要要内容组织维度度（纵向

4、向）：公公司经营营计划、部门分分解计划划时间维度度（横向向）：年年度经营营计划、季度分分解计划划、月度度分解计计划公司年度度经营计计划的主主要内容容：年度度总体经经营目标标、各计计划项目目总体经经营目标标、季度度和月度度分解计计划（按按总体）、部门门分解计计划（按按项目）。部门分解解计划的的主要内内容：分分解到部部门的计计划项目目总体经经营目标标、部门门季度分分解计划划、部门门月度工工作计划划。经营计划划的制定定原则以市场为为导向。以销定产产、以产产定供、综合平平衡沟通协调调。预算约束束。滚动调整整。评估考核核。经营计划划和全面面预算的的关系经营计划划是公司司在计划划年度内内的行动动纲领，又是

5、安安排季度度、月度度计划的的重要依依据。经经营计划划包括年年度经营营目标、年度预预算目标标、年度度各项计计划及预预算目标标、月度度各项计计划及预预算目标标、各部部门月度度工作计计划等内内容。预算是经经营计划划的一个个重要组组成部分分。所谓谓预算是是指公司司经营活活动用货货币表示示的数量量计划。经过财财务部门门按照财财务核算算的原则则处理后后，可以以衡量公公司经营营活动是是否能满满足公司司的利润润目标。预算一方方面产生生于经营营计划，另一方方面又要要限制经经营计划划的制定定，即经经营计划划必须满满足预算算的投入入产出。根据经营营计划和和预算统统一编制制的原则则，在编编制经营营计划的的同时编编制各

6、项项预算，详见大型企企业预算算管理制制度。通过规范范公司经经营计划划的编制制、批准准、执行行、总结结及考核核的管理理过程，保证企企业经营营目标的的实现。公司建立立自上而而下的计计划编制制和监控控体系，自下而而上的汇汇报体系系，按照照计划编编制、执执行、监监督、考考核四个个环节实实现闭环环式管理理。本制度适适用于公公司各类类经营计计划的编编制、执执行和监监督。第二章 经营营计划管管理体系系在公司经经营计划划管理体体系中，设计计合理的的董事会会、公司司管理层层和各部门的计计划管理理关系和和责任关关系，并并持续完完善。本制度中中公司管管理层即即公司高高层，具具体指总总裁、执执行总裁裁、财务务总监、行

7、政总总监、营营销总监监、产业业总监、审计总总监等，其议事事决策机机构为总总裁办公公会。经营管理理计划体体系的组组成部门门董事会总裁办公公会企业管理理部公司其他他各部门门董事会的的主要职职责包括括：负责审定定长远发发展战略略；负责提出出和确定定年度经经营目标标，批准准公司年年度经营营计划；负责审查查管理层层的季度度和年度度工作总总结；负责对管管理层相相关人员员进行考考核。公司管理理层的主主要职责责包括：对董事会会提出的的年度经经营目标标进行研研究讨论论确定可可行性，提出调调整建议议；负责向董董事会提提交具体体年度经经营计划划；审核公司司年度经经营计划划草案、各季度度、月度度及各部部门分解解计划；

8、审核各部部门季度度分解计计划及月月度工作作计划；对计划执执行过程程进行全全面地组组织、指指挥和监监控，保保证公司司各项活活动有序序进行，达到计计划目标标；负责对董董事会汇汇报季度度和年度度计划完完成情况况。各业务及及职能部部门的主主要职责责包括：提供编制制计划的的基础数数据；提出各部部门季度度分解计计划和月月度工作作计划草草案；执行各部部门的工工作计划划，并进进行总结结、分析析。企业管理理部的主主要职责责包括：经营计划划编制的的组织和和汇总经营计划划执行情情况分析析经营计划划执行的的考核评评价汇总、平平衡各部部门工作作计划，形成公公司年度度经营计计划草案案。经营计划划的主要要内容及及编制部部门

9、企业管理理部公司主要要经营指指标的目目标（销销售收入入、经营营利润、净利、现金等等），竞竞争策略略，关键键成功因因素，面面临的主主要风险险，拟采采取的重重大措施施。公司战略略研究计计划；公公司战略略实施评评估计划划；对外外投资计计划财务管理理部资金如何何筹措；如何达达到最佳佳资本结结构；财财务风险险规避；现金流流量如何何管理；税务规规划原则则如何；如何使使会计资资料更能能成为有有效管理理的工具具；财务务部门的的人员、培训、预算。审计监察察部公司年度度各项审审计、督督察工作作开展时时间、如如何开展展、费用用预算；法律事事件的处处理。人力资源源部公司劳动动人事政政策和人人事管理理制度的的制订情情况

10、与执执行；管管理人员员管理能能力、专专业技能能的开发发和员工工培训的的计划制制定；管管理人员员和业务务人员梯梯队建设设；绩效效考核的的组织；工资、奖金、福利、报酬分分配；人人力资源源开发、培训等等费用预预算。总裁办企业文化化、内部部沟通渠渠道的建建立；本本部门的的组织、发展、预算；办公设设备购置置计划;后勤服服务水平平的提高高。经营部门门（包括括金属事事业部、房地产产事业部部、ITT事业部部等）本部门销销售计划划目标的的分解（分别按按产品、地区、客户、时间分分解）；实现目目标的措措施（广广告、销销售政策策、销售售推广活活动安排排、客户户关系管管理、等等）及进进度安排排；资源需需求（人人员、培培

11、训、预预算）。年度的重重点项目目部的利利润计划划、销售售额计划划；人员员、培训训、预算算控制等等安排；财务费费用如何何降低，资金占占用量为为多少；部门内内的组织织结构如如何确定定，是否否需要或或如何发发展长期期合作伙伙伴。经营计划划编制的的依据政治法律律、经济济、社会会、技术术、自然然等宏观观环境分分析；行业、竞竞争环境境分析；企业内部部资源与与能力分分析；公司总体体战略规划划；业务发展展规划；职能发展展规划；董事会提提出的经经营目标标以前年度度公司经经营计划划执行情情况各部门绩绩效考核核关键指指标第三章 年度度经营计计划编制制计划期计划期指指经营计计划编制制所覆盖盖的经营营期间和和经营计计划

12、的实实际执行行期。计计划期为为每年的的1月1日至12月31日。年度经营营计划的的编制过过程包括括：年度度经营目目标的提提出，年年度经营营目标的的讨论确确定，年年度经营营计划草草案的编编制，年年度经营营计划的的审核、确定。提出年度度经营目目标每年年底底总裁办办公会启启动年度度经营计计划的编编制，根根据公司司中长期期发展规规划、本本年度经经营计划划的执行行情况和和预期目目标，初初步提出出下一年年度的经经营目标标。讨论确定定经营目目标下一年度度经营目目标由总总裁办公公会下发发企业管管理部，由企业业管理部部向各部部门传达达总裁办办公会初初步提出出的下年年度的经经营目标标，并征征求各部部门的意意见，同同

13、时企业业管理部部对上年年度公司司整体、各部门门的经营营信息进进行收集集和整理理，帮助助各部门门确定自自己的分分解目标标；各部门结结合本部部门自身身情况提提出分解解目标，提出实实现目标标的可能能性和具具体措施施，汇集集到企业业管理部部，提交交总裁办办公会审审议。总裁办公公会审议议公司内内各部门门对整体体目标的的反馈意意见，最最终确定定年度经经营目标标和各部部门的分分解目标标。编制年度度经营计计划草案案总裁办公公会授权权企业管管理编制制年度经经营计划划、授权权财务部部编制总总体预算算目标草草案，总总裁办公公会明确确计划编编制的总总体要求求和框架架，参与与过程中中重大问问题的明明确和商商讨，企企业管

14、理理部对计计划编制制的质量量和进度度负责。各部门负负责编制制本部门门的计划划草案。财务总监监、财务务部负责责编制财财务计划划、投资资计划、融资计计划等草草案，并并提出预预算草案案。行政总监监、人力力资源部部负责编编制人力力资源计计划草案案。审核年度度经营计计划草案案企业管理理部汇集集各部门门的计划划草案，提交总总裁办公公会审核核年度经经营计划划草案。具体审审核各项项工作计计划的协协调性、可行性性，各项项计划之之间的逻逻辑关系系。审核核通过后后，提交交董事会会审批。年度经营营计划包包含的内内容公司年度度经营目目标，预预计分阶阶段目标标；为实实现公司司业务目目标各业业务部门门业务计计划指标标；编制

15、制规范（含表式式、编制制说明要要求）和和编制进进度要求求。年度经营营计划报报告样板板见附件件1。对经营计计划的要要求年度经营营计划目目标的确确定是上上下结合合过程中中产生的的，对年年度经营营计划目目标的确确定应按按照挑战战性与现现实性相相结合的的原则来来进行。经营计计划的总总体目标标和各部部门的分分解目标标都应有有充分的的支持理理由和依依据。年度经营营目标一一经确定定后，就就应严格格执行，各部门门必须按按照最终终确定的的目标按按照和确确定本部部门的工工作计划划、努力力目标和和相应预预算。对每一个个经营目目标，在在经营计计划中一一定要制制定分阶阶段子目目标，同同时还要要制定分分阶段实实施方案案第

16、四章 年度度经营计计划审批批年底前公公司董事事会审议议、批准准由公司司总裁办办公会、企业管管理部组组织拟定定的公司司年度经经营计划划。年度经营营计划审审议公司董事事会审议议总裁办办公会提提交的年年度经营营计划，审查经经营计划划的整体体协调性性，并对对是否修修改和修修改的意意图做出出具体的的指示。年度经营营计划修修改根据公司司董事会会提出的的修改意意见，总总裁办公公会和企企业管理理部修改改、完善善年度经经营计划划，再次次报公司司董事会会审批。年度经营营计划批批准由公司董董事会批批准年度度经营计计划，并并下发执执行。第五章 年度度经营计计划分解解每年年底底由企业管管理部组组织各部部门采用用滚动编编

17、制、逐逐步细化化的方式式对整体体经营计计划进行行分解，形成季季度和月月度的各各部门分分解计划划。按季度和和月度分分解年度度经营计计划将年度经经营计划划分解成成为季度度和月度度经营计计划。企业管理理部负责责整体计计划的分分解，并并对各部部门计划划进行综综合协调调和平衡衡；各部门负负责各自自具体计计划的分分解、执执行和修修订；各部门负负责将季季度经营营计划分分解到每每个月度度各部门负负责人负负责将分分解到部部门的季季度经营营计划分分解到每每个月度度，形成成月度工工作计划划。审核批准准公司年年度经营营计划分分解结果果由公司总总裁办公公会讨论论、审核核各季度度、各部部门的分分解计划划、各部部门月度度工

18、作计计划，由由总裁批批准。第六章 公司司经营计计划执行行下达年度度经营计计划每年年底底前由总总裁办公公会向各各部门下下达年度度经营计计划。下达季度度经营计计划每季度前前一个月月的月底底，各部部门根据据年度经经营计划划、季度度分解计计划、部部门分解解计划，结合公公司整体体工作进进展情况况和本部部门实际际工作情情况，提提出下季季度本部部门工作作计划，并提交交给企业业管理部部审核。每季度前前一个月月的月底底，企业业管理部部审核各各部门提提交的下下季度工工作计划划，根据据公司整整体经营营计划，调整、形成各各部门季季度工作作计划。每季度的的季度初初，由总总裁办公公会批准准、下达达下个季季度经营营计划、各

19、部门门工作计计划。执行计划划。各部门根根据公司司季度经经营计划划及本部部门工作作计划，着眼全全局开展展工作，以保证证本部门门工作目目标和公公司整体体经营目目标的实实现。下达月度度经营计计划每月255日，各各部门根根据公司司季度分分解计划划、部门门分解计计划，结结合公司司整体工工作进展展情况和和本部门门实际工工作情况况，提出出下月度度本部门门工作计计划，并并提交给给企业管管理部审审核每月月底底前，企企业管理理部审核核各部门门提交的的下月度度工作计计划，根根据公司司整体经经营计划划、季度度经营计计划，调调整、形形成各部部门月度度工作计计划。每月月初初，由总总裁批准准、下达达下个月月度经营营计划、各

20、部门门工作计计划。执行计划划。各部门根根据公司司月度经经营计划划及本部部门工作作计划，着眼全全局开展展工作，以保证证本部门门工作目目标和公公司整体体经营目目标的实实现。说明：每每年第11、4、7、110月的的月度计计划与季季度计划划同步下下达执行行，时间间以季度度计划下下达时间间为准。调整经营营计划确因客观观因素影影响需要要调整年年度经营营计划，必须由由总裁办办公会提提出申请请说明原原因，经经公司董董事会讨讨论通过过后才能能执行。确因客观观因素影影响需要要调整部部门季度度经营计计划，必必须由相相应总监监提出申申请说明明原因，经总裁裁办公会会讨论通通过后才才能执行行。确因客观观因素影影响需要要调整部部门月度度经营计计划，必必须由部部门负责责人提出出申请说说明原因因，经相相应总监监审核，总裁批批准执行行。调整年度度、季度度、月度度计划应应当提前前申请，调整某某项计划划时如需需同时相相应调整整其它有有关计划划，应一一并申请请，以保保证计划划的平衡衡、协调调。调整计划划一律以以书面批批复为准准，在未未接书面面批复以以前，一一律按原原计划执执行。第七章 计划划执行情情况总结结分析与与考核撰写分析析报告公司企业业管理部部和各部部门每季季度、月月度初均均需对计计划的完完成情况况进行总总结，找找出差异异，分析析原因，提出改改进措施施，形成成计划完完成情况况的分析析报告：企业管理理部负责责对公