HR必备人力资源管理工作办法

1、104/104目 录 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc247681206 第一章人力资源部职责描述 PAGEREF _Toc247681206 h 4 HYPERLINK l _Toc247681207 (一)人力资源部工作职责 PAGEREF _Toc247681207 h 4 HYPERLINK l _Toc247681208 第二章人力资源规划 PAGEREF _Toc247681208 h 5 HYPERLINK l _Toc247681209 （一）人力资源规划的内容解析表 PAGEREF _Toc247681209 h 5 HYPERLINK l _

2、Toc247681210 （二）人力资源部的要紧工作内容 PAGEREF _Toc247681210 h 6 HYPERLINK l _Toc247681211 （三）人力资源治理费用构成表 PAGEREF _Toc247681211 h 6 HYPERLINK l _Toc247681212 （四）人力资源需求预测的工作流程 PAGEREF _Toc247681212 h 7 HYPERLINK l _Toc247681213 （五）人力资源供给预测的工作流程 PAGEREF _Toc247681213 h 8 HYPERLINK l _Toc247681214 （六）人力资源战略规划工作流

3、程 PAGEREF _Toc247681214 h 9 HYPERLINK l _Toc247681215 第三章组织结构与职位讲明书设计 PAGEREF _Toc247681215 h 10 HYPERLINK l _Toc247681216 （一）组织结构设计应遵循的原则 PAGEREF _Toc247681216 h 10 HYPERLINK l _Toc247681217 （二）职位设置需要遵循的原则 PAGEREF _Toc247681217 h 10 HYPERLINK l _Toc247681218 （三）企业职位设置表 PAGEREF _Toc247681218 h 11 HY

4、PERLINK l _Toc247681219 （四）职位调查表 PAGEREF _Toc247681219 h 13 HYPERLINK l _Toc247681220 （五）部门职位设置表 PAGEREF _Toc247681220 h 13 HYPERLINK l _Toc247681221 （六）组织结构设计工作流程 PAGEREF _Toc247681221 h 14 HYPERLINK l _Toc247681222 （七）职位分析工作流程 PAGEREF _Toc247681222 h 15 HYPERLINK l _Toc247681223 （八）岗位评价工作流程 PAGERE

5、F _Toc247681223 h 16 HYPERLINK l _Toc247681224 第四章人才测评治理 PAGEREF _Toc247681224 h 17 HYPERLINK l _Toc247681225 （一）个人履历项目核查表 PAGEREF _Toc247681225 h 17 HYPERLINK l _Toc247681226 （二）治理人员素养测评评分表 PAGEREF _Toc247681226 h 17 HYPERLINK l _Toc247681227 （三）市场人员素养测评评分表 PAGEREF _Toc247681227 h 18 HYPERLINK l _T

6、oc247681228 （四）销售人员素养测评评分表 PAGEREF _Toc247681228 h 18 HYPERLINK l _Toc247681229 （五）生产人员素养测评评分表 PAGEREF _Toc247681229 h 19 HYPERLINK l _Toc247681230 （六）技术人员素养测评评分表 PAGEREF _Toc247681230 h 19 HYPERLINK l _Toc247681231 （七）行政人员素养测评评分表 PAGEREF _Toc247681231 h 20 HYPERLINK l _Toc247681232 （八）财务人员素养测评评分表 P

7、AGEREF _Toc247681232 h 21 HYPERLINK l _Toc247681233 （九）无领导小组讨论评分表 PAGEREF _Toc247681233 h 21 HYPERLINK l _Toc247681234 （十）公文筐测验评分表 PAGEREF _Toc247681234 h 22 HYPERLINK l _Toc247681235 （十一）人才测评工作流程 PAGEREF _Toc247681235 h 23 HYPERLINK l _Toc247681236 （十二）测评指标体系建立流程 PAGEREF _Toc247681236 h 24 HYPERLIN

8、K l _Toc247681237 第五章招聘、面试与甄选治理 PAGEREF _Toc247681237 h 26 HYPERLINK l _Toc247681238 （一）招聘方式 PAGEREF _Toc247681238 h 26 HYPERLINK l _Toc247681239 （二）人员需求申请表 PAGEREF _Toc247681239 h 26 HYPERLINK l _Toc247681240 （三）招聘工作打算表 PAGEREF _Toc247681240 h 27 HYPERLINK l _Toc247681241 （四）招聘费用估算表 PAGEREF _Toc247

9、681241 h 28 HYPERLINK l _Toc247681242 （五）应聘人员登记表 PAGEREF _Toc247681242 h 28 HYPERLINK l _Toc247681243 （六）面试通知单 PAGEREF _Toc247681243 h 29 HYPERLINK l _Toc247681244 （七）面试记录表 PAGEREF _Toc247681244 h 29 HYPERLINK l _Toc247681245 （八）面试成绩评定表 PAGEREF _Toc247681245 h 30 HYPERLINK l _Toc247681246 （九）面试评估报告表

10、 PAGEREF _Toc247681246 h 31 HYPERLINK l _Toc247681247 （十）招聘打算制订工作流程 PAGEREF _Toc247681247 h 32 HYPERLINK l _Toc247681248 （十一）内部招聘工作流程 PAGEREF _Toc247681248 h 33 HYPERLINK l _Toc247681249 （十二）外部招聘工作流程 PAGEREF _Toc247681249 h 34 HYPERLINK l _Toc247681250 第六章职员录用治理 PAGEREF _Toc247681250 h 35 HYPERLINK

11、l _Toc247681251 （一）新职员报到手续表 PAGEREF _Toc247681251 h 35 HYPERLINK l _Toc247681252 （二）新职员试用表 PAGEREF _Toc247681252 h 35 HYPERLINK l _Toc247681253 （三）职员试用期鉴定表 PAGEREF _Toc247681253 h 36 HYPERLINK l _Toc247681254 （四）职员转正申请表 PAGEREF _Toc247681254 h 36 HYPERLINK l _Toc247681255 （五）人事档案目录表 PAGEREF _Toc2476

12、81255 h 37 HYPERLINK l _Toc247681256 （六）职员档案信息表 PAGEREF _Toc247681256 h 38 HYPERLINK l _Toc247681257 （七）档案调阅登记表 PAGEREF _Toc247681257 h 38 HYPERLINK l _Toc247681258 （八）档案查阅登记表 PAGEREF _Toc247681258 h 39 HYPERLINK l _Toc247681259 （九）职员录用工作流程 PAGEREF _Toc247681259 h 40 HYPERLINK l _Toc247681260 （十）职员试

13、用期考核工作流程 PAGEREF _Toc247681260 h 41 HYPERLINK l _Toc247681261 （十一）职员档案治理工作流程 PAGEREF _Toc247681261 h 42 HYPERLINK l _Toc247681262 （十二）职员档案调转工作流程 PAGEREF _Toc247681262 h 43 HYPERLINK l _Toc247681263 第七章培训与人才开发 PAGEREF _Toc247681263 h 44 HYPERLINK l _Toc247681264 （一）培训打算的内容 PAGEREF _Toc247681264 h 44

14、HYPERLINK l _Toc247681265 （二）生产作业人员培训内容设置一览表 PAGEREF _Toc247681265 h 44 HYPERLINK l _Toc247681266 （三） 销售人员培训内容设置一览表 PAGEREF _Toc247681266 h 45 HYPERLINK l _Toc247681267 （四）技术人员培训课程设置一览表 PAGEREF _Toc247681267 h 46 HYPERLINK l _Toc247681268 （五）基层治理人员通用课程设置一览表 PAGEREF _Toc247681268 h 46 HYPERLINK l _To

15、c247681269 （六）培训的要紧方法介绍 PAGEREF _Toc247681269 h 47 HYPERLINK l _Toc247681270 （七）柯氏四级培训评估 PAGEREF _Toc247681270 h 47 HYPERLINK l _Toc247681271 （八）新职员培训实施打算表 PAGEREF _Toc247681271 h 48 HYPERLINK l _Toc247681272 （九）培训需求调查表 PAGEREF _Toc247681272 h 49 HYPERLINK l _Toc247681273 （十）培训需求登记表 PAGEREF _Toc2476

16、81273 h 50 HYPERLINK l _Toc247681274 （十一）职员培训打算表 PAGEREF _Toc247681274 h 50 HYPERLINK l _Toc247681275 （十二）职员培训申请表 PAGEREF _Toc247681275 h 51 HYPERLINK l _Toc247681276 （十三）培训意见调查表 PAGEREF _Toc247681276 h 51 HYPERLINK l _Toc247681277 （十四）新职员培训评定表 PAGEREF _Toc247681277 h 52 HYPERLINK l _Toc247681278 （十

17、五）职业生涯规划调查表 PAGEREF _Toc247681278 h 53 HYPERLINK l _Toc247681279 （十六）职业生涯规划表 PAGEREF _Toc247681279 h 54 HYPERLINK l _Toc247681280 （十七）培训打算制订流程 PAGEREF _Toc247681280 h 55 HYPERLINK l _Toc247681281 （十八）培训实施治理流程 PAGEREF _Toc247681281 h 56 HYPERLINK l _Toc247681282 第八章绩效考核 PAGEREF _Toc247681282 h 57 HYP

18、ERLINK l _Toc247681283 （一）目标特征及标准表 PAGEREF _Toc247681283 h 57 HYPERLINK l _Toc247681284 （二）目标制定注意事项表 PAGEREF _Toc247681284 h 57 HYPERLINK l _Toc247681285 （三）加班申请单 PAGEREF _Toc247681285 h 57 HYPERLINK l _Toc247681286 （四）违纪处理单 PAGEREF _Toc247681286 h 57 HYPERLINK l _Toc247681287 （五）月度绩效考核表 PAGEREF _To

19、c247681287 h 58 HYPERLINK l _Toc247681288 （六）绩效反馈面谈表 PAGEREF _Toc247681288 h 58 HYPERLINK l _Toc247681289 （七）绩效考核申诉表 PAGEREF _Toc247681289 h 59 HYPERLINK l _Toc247681290 （八）技术总监绩效考核表 PAGEREF _Toc247681290 h 59 HYPERLINK l _Toc247681291 （九）营销总监绩效考核表 PAGEREF _Toc247681291 h 60 HYPERLINK l _Toc24768129

20、2 （十）职员绩效治理工作流程 PAGEREF _Toc247681292 h 62 HYPERLINK l _Toc247681293 （十一）月度绩效考核工作流程 PAGEREF _Toc247681293 h 63 HYPERLINK l _Toc247681294 第九章薪酬治理 PAGEREF _Toc247681294 h 64 HYPERLINK l _Toc247681295 （一）薪酬调查问卷表 PAGEREF _Toc247681295 h 64 HYPERLINK l _Toc247681296 （二）职员调薪记录表 PAGEREF _Toc247681296 h 65

21、HYPERLINK l _Toc247681297 （三）职员奖金核定表 PAGEREF _Toc247681297 h 66 HYPERLINK l _Toc247681298 （四）职员津贴申请单 PAGEREF _Toc247681298 h 66 HYPERLINK l _Toc247681299 （五）特不休假申请单 PAGEREF _Toc247681299 h 66 HYPERLINK l _Toc247681300 （六）职员保险月报表 PAGEREF _Toc247681300 h 67 HYPERLINK l _Toc247681301 （七）职员福利金申请表 PAGERE

22、F _Toc247681301 h 67 HYPERLINK l _Toc247681302 （八）职员活动补助申请表 PAGEREF _Toc247681302 h 68 HYPERLINK l _Toc247681303 （九）薪酬调查工作流程 PAGEREF _Toc247681303 h 69 HYPERLINK l _Toc247681304 （十）薪酬体系治理流程 PAGEREF _Toc247681304 h 70 HYPERLINK l _Toc247681305 第十章人员调配与流淌治理 PAGEREF _Toc247681305 h 71 HYPERLINK l _Toc2

23、47681306 （一）职员晋升申请表 PAGEREF _Toc247681306 h 71 HYPERLINK l _Toc247681307 （二）人员调动申请表 PAGEREF _Toc247681307 h 71 HYPERLINK l _Toc247681308 （三）人员调动审批表 PAGEREF _Toc247681308 h 72 HYPERLINK l _Toc247681309 （四）职员离职申请表 PAGEREF _Toc247681309 h 72 HYPERLINK l _Toc247681310 （五）职员离职面谈表 PAGEREF _Toc247681310 h

24、73 HYPERLINK l _Toc247681311 （六）职员离职交接表 PAGEREF _Toc247681311 h 74 HYPERLINK l _Toc247681312 第十一章职员日常治理 PAGEREF _Toc247681312 h 75 HYPERLINK l _Toc247681313 （一） 职员手册框架体系表 PAGEREF _Toc247681313 h 75 HYPERLINK l _Toc247681314 （二）出差申请单 PAGEREF _Toc247681314 h 76 HYPERLINK l _Toc247681315 （三）出差报告表 PAGER

25、EF _Toc247681315 h 76 HYPERLINK l _Toc247681316 （四）奖惩申报表 PAGEREF _Toc247681316 h 77 HYPERLINK l _Toc247681317 （五）会议议程表 PAGEREF _Toc247681317 h 77 HYPERLINK l _Toc247681318 （六）会议记录表 PAGEREF _Toc247681318 h 77 HYPERLINK l _Toc247681319 （七）会议室使用申请表 PAGEREF _Toc247681319 h 77 HYPERLINK l _Toc247681320 （

26、八）提案实施成果报告表 PAGEREF _Toc247681320 h 78 HYPERLINK l _Toc247681321 （九）提案改善成果报告表 PAGEREF _Toc247681321 h 78 HYPERLINK l _Toc247681322 （十）办公用品领用申请表 PAGEREF _Toc247681322 h 79 HYPERLINK l _Toc247681323 （十一）职员出差治理流程 PAGEREF _Toc247681323 h 80 HYPERLINK l _Toc247681324 （十二）职员会议治理流程 PAGEREF _Toc247681324 h

27、81 HYPERLINK l _Toc247681325 （十三）办公用品治理流程 PAGEREF _Toc247681325 h 82 HYPERLINK l _Toc247681326 第十二章劳动关系治理 PAGEREF _Toc247681326 h 83 HYPERLINK l _Toc247681327 （一）劳动合同汇总登记表 PAGEREF _Toc247681327 h 83 HYPERLINK l _Toc247681328 （二）解除终止劳动合同申请表 PAGEREF _Toc247681328 h 83 HYPERLINK l _Toc247681329 （三）劳动合同

28、接着履行审批表 PAGEREF _Toc247681329 h 84 HYPERLINK l _Toc247681330 （四）劳动合同治理流程 PAGEREF _Toc247681330 h 85 HYPERLINK l _Toc247681331 （五）劳动纠纷处理流程 PAGEREF _Toc247681331 h 86人力资源部职责描述(一)人力资源部工作职责人力资源部部门职责职责细分备注1人力资源治理制度建设（1）制定企业人力资源战略规划（2）编制职员手册，建立职员日常治理规范（3）制定企业人事治理制度与工作流程，组织、协调、监督人事制度和流程的落实2企业组织结构设计与职位讲明书编写

29、（1）企业组织结构设计（2）编制各部门职责与各岗位的职位讲明书3人员招聘治理（1）依照企业人员编制，制订年度人力资源需求打算、招聘打算（2）招聘渠道的拓展与维护（3）招聘过程中的人才测评与人员甄选（4）人员招聘工作的具体实施（5）建立后备人才选拔方案和人才储备机制4职员培训与开发（1）制订企业年度培训打算与培训大纲（2）外部培训讲师的联系与内部讲师的治理（3）培训课程的开发与治理（4）职员培训的组织与过程治理，进行培训效果的评估（5）治理职员因公出国培训、学历教育和接着教育工作5职员绩效治理（1）职员日常考核（2）设计企业绩效考核方案并组织实施（3）企业绩效成果的评估与治理6职员薪酬治理（1）

30、企业薪酬状况的调查分析，提供决策参考依据（2）制定企业人力成本预算并监督其执行情况（3）企业薪酬体系的设计（4）职员薪资福利的调整与奖励实施7劳动关系治理（1）定期进行职员中意度调查，建立良好的沟通渠道（2）协调有关政府部门、保险监管部门及业内企业的关系（3）企业职员劳动合同、人事档案等资料的治理（4）职员离职与劳动纠纷处理8人事治理信息系统治理（1）人事信息的录入、更新（2）提供各类人力资源统计数据与分析表单（3）人事治理信息系统的使用与日常维护在人事治理信息系统建设方面有给予协作的职责人力资源规划（一）人力资源规划的内容解析表规划层次具体项目要紧内容预算内容总体规划总体规划打算期内人力资源

31、开发利用的总体目标、总的配套政策、实施步骤等预算总额各项业务打算配备打算中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况人员总体规模变化而引起的费用变化离职打算因各种缘故离职的人员情况及其所在岗位的情况安置费补充打算需要补充的人员岗位、人员数量及要求招募、选拔费用使用打算人员晋升政策、晋升时刻；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时刻岗位变化引起的薪酬福利等支出变化培训开发打算培训对象、目的、内容、时刻、地点、讲师等培训总投入、脱产人职员资及脱产引起的损失职业打算骨干人员的使用和培养方案产生的各项费用绩效与薪酬福利打算个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与

32、薪酬的对应关系等薪酬福利的变动额劳动关系打算减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施诉讼费用及可赔偿额（二）人力资源部的要紧工作内容 工作内容工作事项策略规划制度规范作业执行人员甄选确定企业长期经营所需的人员编制，完善预测工具体系设计甄选工具，确认甄选工具的效果，拟订招聘打算招聘工作治理、组织笔试和面试等绩效考核决定企业应重点采纳何种绩效考核指标设计与薪资、职员进展相结合的考核制度，设计开展以后组织工作所需的考核工具绩效考核的组织实施、数据的收集、汇总、分析、反馈职员进展规划企业以后要紧骨干的进展打算，确认组织进展所需的人才类不 设计企业进展系统，评估企业培训要求，设计培训课程及有关制度，

33、配合组织进展提供培训课程，执行工作教导，规划个人职业生涯薪资福利薪资与企业长期战略结合设计薪资福利制度调薪、核薪、发薪及日常福利等（三）人力资源治理费用构成表活动项目费用项目招聘招聘广告费、招聘会会务费、高校奖学金、材料费薪酬水平市场调查调研费、专题研究会议费人才测评测评费培训教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费公务出国护照费、签证费劳动合同认证费辞退补偿金残疾人安置残疾人就业保证金劳动纠纷法律咨询费办公业务办公用品与设备费（四）人力资源需求预测的工作流程目前人力资源需求预测目前人力资源需求预测 以后人力资源需求预测 以后流失人力资源需求预测 企业人力资源需求预测确定目前人力资源需求依据讨论结果

34、调整统计结果将统计结果与部门治理者讨论人力资源现状统计，得出超编、缺编及是否符合岗位要求情况人力资源部组织进行职务分析，依照分析结果确定职务编制、人员配置确定目前人力资源需求依据讨论结果调整统计结果将统计结果与部门治理者讨论人力资源现状统计，得出超编、缺编及是否符合岗位要求情况人力资源部组织进行职务分析，依照分析结果确定职务编制、人员配置将各部门需增加岗位、人员数汇总统计人力资源部依照企业进展规划，确定各部门的工作量确定以后人力资源需求人力资源部解读企业进展规划，了解战略进展目标开始将各部门需增加岗位、人员数汇总统计人力资源部依照企业进展规划，确定各部门的工作量确定以后人力资源需求人力资源部解

35、读企业进展规划，了解战略进展目标开始人力资源部对预测期内离职情况进行预测人力资源部对预测期内的企业退休人员数量进行统计确定以后流失人力资源需求对统计结果进行确认和调整将上述统计、预测结果进行统计人力资源部对预测期内离职情况进行预测人力资源部对预测期内的企业退休人员数量进行统计确定以后流失人力资源需求对统计结果进行确认和调整将上述统计、预测结果进行统计结束确定企业整体人力资源需求将上述3项预测结果统计、汇总结束确定企业整体人力资源需求将上述3项预测结果统计、汇总（五）人力资源供给预测的工作流程内部供给预测内部供给预测 外部供给预测 企业人力资源供给预测内部人力资源供给预测内部人事调整结果统计统计

36、各部门职员调整比例，了解人事调整情况分析阻碍人力资源供给的内部因素人力资源部组织了解企业人力资源现状开始内部人力资源供给预测内部人事调整结果统计统计各部门职员调整比例，了解人事调整情况分析阻碍人力资源供给的内部因素人力资源部组织了解企业人力资源现状开始外部人力资源供给预测将分析结果汇总要紧从地域、全国人力资源状况等方面进行分析人力资源部组织分析阻碍外部人力资源供给的因素外部人力资源供给预测将分析结果汇总要紧从地域、全国人力资源状况等方面进行分析人力资源部组织分析阻碍外部人力资源供给的因素结束形成企业人力资源供给预测，预测数据作为制订招聘打算、企业人力资源战略规划等的依据内、外部人力资源供给预测

37、结果汇总结束形成企业人力资源供给预测，预测数据作为制订招聘打算、企业人力资源战略规划等的依据内、外部人力资源供给预测结果汇总（六）人力资源战略规划工作流程人力资源现状分析人力资源现状分析 人力资源规划 规划结果执行与反馈组织进行企业现有人力资源核查、现状分析人力资源部分析企业战略规划及进展目标开始组织进行企业现有人力资源核查、现状分析人力资源部分析企业战略规划及进展目标开始编制人力资源策略规划书确定目标、制订各项工作打算及匹配的人事政策确定企业人力资源净需求企业人力资源供给预测企业人力资源需求预测编制人力资源策略规划书确定目标、制订各项工作打算及匹配的人事政策确定企业人力资源净需求企业人力资源

38、供给预测企业人力资源需求预测修订企业人力资源战略规划打算执行情况反馈，描述企业劳动力短缺、过剩等情况人力资源部执行打算结束修订企业人力资源战略规划打算执行情况反馈，描述企业劳动力短缺、过剩等情况人力资源部执行打算结束组织结构与职位讲明书设计（一）组织结构设计应遵循的原则原则简单描述目的性原则即各职能部门的设立要围绕组织目标和任务进行，要确保完成组织的经营活动，实现组织的战略目标适应性原则即在进行组织结构设计时，考虑内、外部环境对组织运行的阻碍与制约，应使组织结构与内、外部环境处于“最佳适应状态”明确性原则即在进行组织结构设计时要清晰界定组织内各层级的报告关系，明确各岗位的具体职责，以幸免重复管

39、辖和多头领导的情况，以利于经营活动的开展和提高组织的运作效率分工协作原则即按不同的方式进行组合，如职能型组合、事业部组合等。组织应依照自身特点和条件，选择适合自己的组合方式，通过分工协作提高工作效率协调配合原则立即组织结构设计为一个有机整体，保证组织内各部门之间的有机联系及相互协调配合适度分权原则即在组织结构设计时，应考虑权力的分配模式，要将集权与分权操纵在合适的基准上，既不阻碍组织的运作效率，也不阻碍治理层和基层职员的工作积极性，使组织具有高度的开放性和协作性精简性原则即在保证企业战略目标的前提下，力求部门数量最少，以幸免组织庞大和冗繁，有利于节约沟通成本和缩短企业各项业务的流程，从而大大提

40、高运营效率（二）职位设置需要遵循的原则职位设置原则讲明责权相符原则岗位设置除了要明确各岗位的职责外，还需给予其履行职责需要的权限，保证职责、权力相统一有效治理幅度在设置岗位时，要确定一个合适的治理幅度的比例，保证组织的有序运行协调原则职位设置的目的是为了实现企业的进展目标，因此，上下级职位、同级职位必须相互协调，形成系统，共同完成企业的整体目标因事择人原则企业是为了实现特定工作目标、成果来设置职位并选择担任该职位的人，而不是因人设岗，因此进行职位设置时要遵循“因事择人”原则最低数量原则即岗位数量最小化，确实是设置岗位时数量要尽可能地少，使所有工作尽可能集中，保证每一个岗位的工作负荷（三）企业职

41、位设置表部门岗 位现有人数拟增人数拟增人员须到位时段描述讲明项目事业部现有岗位项目事业部副经理高级项目经理项目代表拟增岗位售前支持经理小计数据加工部现有岗位数据加工部副经理数据加工作业主管项目经理技术服务工程师作业员拟增岗位小计产品营销部现有岗位副经理经理助理市场推广经理市场策划经理市场宣传经理统计员拟增岗位销售经理文案策划编辑小计北京分公司现有岗位经理业务经理技术支持工程师文秘（兼出纳）会计（兼职）拟增岗位小计上海办事处现有岗位办事处副主任销售经理销售代表技术支持工程师文员拟增岗位产品培训工程师小计技术开发部现有岗位部门副经理高级项目经理软件工程师美工资料治理员拟增岗位小计技术支持部现有岗位

42、技术支持部副经理测试经理测试/技术支持系统集成/网管/采购拟增岗位产品培训经理产品培训工程师小计财务部现有岗位财务部副经理主办会计出纳仓管小计总经办现有岗位总经理技术总监销售副总市场总监财务总监总经办主任人力资源经理总经理秘书企管经理行政主管前台/文秘司机小计（四）职位调查表调查岗位名称调查方式调查项目具体内容1工作内容等差不多信息工作性质工作内容工作程序工作地点工作时刻2教育背景、任职条件学历经验年龄其他3工作关系内部外部4工作中应掌握的技能5本岗位的责任6工作环境条件备注结合实际调查，依照表格中内容的提示，填写相应内容（五）部门职位设置表部门名称部门内职位设置总数部门目前总人数职位名称（按

43、自高至低填写）职位人数要紧职责123456备 注结合企业内部各部门的职位设置情况填写相应内容（六）组织结构设计工作流程规划企业战略目标规划企业战略目标组织结构设计组织结构调整确定企业主导业务及具体业务内容企业经营层规划企业进展战略目标开始确定企业主导业务及具体业务内容企业经营层规划企业进展战略目标开始设计组织结构，编制组织结构手册，与领导商讨确定设置辅助职能部门以主导流程为基础，划分职能部门确定治理层次、治理幅度，并与领导层沟通、确认人力资源部经理分析主导业务流程，编制流程图设计组织结构，编制组织结构手册，与领导商讨确定设置辅助职能部门以主导流程为基础，划分职能部门确定治理层次、治理幅度，并与

44、领导层沟通、确认人力资源部经理分析主导业务流程，编制流程图结束依照企业的进展变化对组织结构进行调整、变革使用、验证结束依照企业的进展变化对组织结构进行调整、变革使用、验证（七）职位分析工作流程预备工作预备工作 职位分析实施 分析结果及运用职位分析小组选择信息来源及收集信息的方法职位分析小组制定职位分析工作规范组建职位分析小组，着手进行工作分析工作人力资源部依照实际需要选择需要分析的职位人力资源部确定职位分析目的及工作打算开始职位分析小组选择信息来源及收集信息的方法职位分析小组制定职位分析工作规范组建职位分析小组，着手进行工作分析工作人力资源部依照实际需要选择需要分析的职位人力资源部确定职位分析

45、目的及工作打算开始分析工作因素各项信息条理化，并据此编制职位讲明书通过访谈、问卷调查等方式收集职位信息分析工作因素各项信息条理化，并据此编制职位讲明书通过访谈、问卷调查等方式收集职位信息培训使用者依照工作分析的结果制作应用文件结束依照实际情况，人力资源部调整修订应用文件培训使用者依照工作分析的结果制作应用文件结束依照实际情况，人力资源部调整修订应用文件（八）岗位评价工作流程前期预备前期预备岗位评价总结调整小组学习，系统掌握岗位评价的差不多理论和实施方法组建专门岗位评价小组，小组成员要能代表企业各部门、各层次组织进行岗位调查，收集汇总有关岗位的信息和资料人力资源部组织人员进行岗位整理，如进行岗位

46、分类等开始小组学习，系统掌握岗位评价的差不多理论和实施方法组建专门岗位评价小组，小组成员要能代表企业各部门、各层次组织进行岗位调查，收集汇总有关岗位的信息和资料人力资源部组织人员进行岗位整理，如进行岗位分类等开始依照评价结果，将各岗位要素及等级讲明等汇编成册岗位评价小组选择适当的方法，依照评价标准实施评价依照岗位类不的不同确定其岗位评价因素和评价标准岗位评价小组整理分析岗位信息，找出与岗位有直接联系的、紧密相关的各种因素依照评价结果，将各岗位要素及等级讲明等汇编成册岗位评价小组选择适当的方法，依照评价标准实施评价依照岗位类不的不同确定其岗位评价因素和评价标准岗位评价小组整理分析岗位信息，找出与

47、岗位有直接联系的、紧密相关的各种因素结束将岗位评价指导手册修订后移交负责薪酬设计的人员，作为薪酬设计的差不多依据人力资源部进行岗位评价工作总结，找出经验、教训结束将岗位评价指导手册修订后移交负责薪酬设计的人员，作为薪酬设计的差不多依据人力资源部进行岗位评价工作总结，找出经验、教训人才测评治理（一）个人履历项目核查表核查的项目问题备选答案家庭状况目前您的婚姻状况如何未婚 已婚、无子女 已婚、有子女 分居或离婚健康状况您曾患过的病过敏 哮喘、咳嗽 高血压 胃病 头痛 无兴趣爱好您常远足旅游吗经常 间或 专门少 全然不社会关系您对您邻居的感受没兴趣 专门喜爱，但不常见面 经常互相访问工作态度工作时刻

48、您讲笑话的频率经常 间或 专门少讲 全然不讲（二）治理人员素养测评评分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容组织治理能力统筹规划能力推断决策能力组织指挥能力团队建设能力危机处理能力财务敏感性治理风格人际沟通能力用人授权能力教练能力沟通表达能力阻碍力沟通风格个人内在能力生理素养专业知识与技能相关经验心理素养创新能力合 计100%备注：三大维度的权重因治理人员的级不而异，总体上来讲，对高层治理人员进行测评时，三大维度的权重由大到小依次为组织治理能力、人际沟通能力、个人内在能力；而对基层治理人员进行测评时，三大维度的权重由大到小则依次为个人内在能力、人际沟通能力、组织治理能力。（三）市场人员素养测评

49、评分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素养体质精力外在形象知识技能生活、专业知识专业知识人际沟通能力市场洞察力方案创作能力推断推理能力综合分析能力心理素养个人能力倾向性格特征成就动机职业兴趣与价值观意志力合 计100%（四）销售人员素养测评评分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素养体能仪表知识与技能销售专业知识产品知识销售技能专业能力人际交往能力沟通能力分析推断能力讲服表达能力心理素养职业兴趣与价值观自信心意志力成就动机人际敏感性情绪稳定性诚信倾向合 计100%（五）生产人员素养测评评分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素养体质体力专业知识与技能生产专业知识专业技能操作

50、技能心理素养智力水平职业适应性职业能力倾向人格特质合 计100%（六）技术人员素养测评评分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素养躯体健康状况知识经验专业技术知识水平工作经验外语水平专业能力理解能力打算能力思维能力科研创新能力性格特性人际交往倾向信息敏感性进取心自信心职业兴趣与价值观合 计100%（七）行政人员素养测评评分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素养体质躯体条件（身高、听力、视力）知识技能行政专业知识相关专业技能沟通协调能力自我治理技能人格特质智力水平一般能力倾向专门能力倾向（文书能力倾向、制造力倾向、人际交往倾向）职业兴趣与价值观责任倾向合 计100%（八）财务人员素

51、养测评评分表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素养体质精力知识技能财务专业知识会计实务操作技能财务治理知识专业能力智力数字敏感性数字反应能力财务专业能力制造力人格特质职业兴趣诚信倾向责任心情绪稳定性内外向性压力承受能力合 计100%（九）无领导小组讨论评分表测评要素总分胜任素养定义被测人员A被测人员B观看记录一次评分二次评分观看记录一次评分二次评分分析能力301善于提出新见解和方案，能抓住问题实质，从不同立场和角度分析问题，提出有价值的解决方法2发言次数、质量均高，善于引导讨论并进行时期性总结打算决策能力10目标选择适当，价值推断准确，能分清主次，从已有信息中得出较好的、结论充分的推断责

52、任心10勇于承担责任，而不是躲避，对职位所承担的责任有充分的思想预备讲服能力20倾听各种不同的意见，用具有讲服力的证据清晰阐述自己的观点，力求让不人同意，以便达成共识协调组织能力20争取他人合作，加强团结，尊重不同的意见和看法，以容忍的态度与人和睦相处，达成一致意见风险精神10相信自己的能力，对问题采取乐观态度，有勇气面对各种风险合计100（十）公文筐测验评分表被测人员编号姓 名性不现任或竞聘岗位文化程度年龄测评要素胜任素养定义满分一次评分二次评分得分统筹打算能力1能够有条不紊地处理各种公文和信息材料，并依照信息的性质和轻重缓急，对信息进行分类处理2在处理问题时，能提出及时、可行的解决方案，能

53、系统地安排和分配工作，注意到不同信息之间的关系，有效地利用人、财、物和信息资源3能确定正确的目标安排和实现目标的有效举措和行动步骤，制定有效的行动时刻表15洞察问题能力能觉察问题的起因，把握相关问题的联系，归纳综合，形成正确推断，预见问题的可能后果10解决问题能力能提出解决问题的有效措施并付诸实施，即使在情况不明朗时也能及时果断地做出决策10任用授权能力1给下属分派与其职责、专长相适应的任务2给下属提供完成任务所必需的人、财、物的支持3调动下属的力量，发挥下属的特长和潜能20指导操纵能力给下属指明行动和努力的方向，适时地发起、促进或终止有关工作，维护组织机构的正常运转，监督、操纵经费开支及其他

54、资源15组织协调能力协调各项工作和下属的行动，使之成为有机的整体，按一定的原则要求，调节不同利益方向的矛盾冲突15团结合作能力理解、尊重下属，倾听下属意见，激发下属的积极性，关心下属适应新的工作要求，重视并在可能条件下促进下属的个人进展15合 计100测评人员评语 签字： 日期： 年 月 日（十一）人才测评工作流程前期预备前期预备 实施测评 统计分析、出报告 测评结果检验反馈人力资源部经理、测评专家拟订测评实施方案人力资源部经理、测评专家建立测评指标体系人力资源部及相关部门负责人组建测评小组开始人力资源部经理、测评专家拟订测评实施方案人力资源部经理、测评专家建立测评指标体系人力资源部及相关部门

55、负责人组建测评小组开始测评专家指导被测评人员人力资源部经理动员被测评人员测评人员收集测评数据测评人员操纵测评过程测评专家指导被测评人员人力资源部经理动员被测评人员测评人员收集测评数据测评人员操纵测评过程结束人力资源部调查测评结果应用情况，完善指标测评负责人出具测评报告、提出决策建议测评人员进行素养分析测评工作人员统计数据结束人力资源部调查测评结果应用情况，完善指标测评负责人出具测评报告、提出决策建议测评人员进行素养分析测评工作人员统计数据（十二）测评指标体系建立流程确定、分析、分解确定、分析、分解测评要素 确定测评标准 确定指标权重 试用、反馈、调整人力资源部经理、测评专家进行工作分析测评工作

56、人员收集素养条件、绩效指标要素测评工作人员统计分析、初步确定测评要素人力资源部经理、测评专家进行工作分析测评工作人员收集素养条件、绩效指标要素测评工作人员统计分析、初步确定测评要素测评专家确定并完善测评要素开始测评专家将测评要素分解成测评维度及内容测评专家针对每项要素确定测评标志和标度测评专家针对每项要素确定测评标志和标度否测评专家针对每项要素确定指标权重否测评专家针对每项要素确定指标权重是是人力资源部经理选择试用对象测评专家操纵试用情景测评专家依照试用结果修改不合格指标结束测评工作人员记录试用情况及其结果合格测评专家构建指标体系招聘、面试与甄选治理（一）招聘方式 特点方式优 点缺 点广告招聘

57、信息量大，阻碍广；能吸引较多的应聘者；能够减少应聘的盲目性；优秀的招聘广告对企业形象宣传有好处广告费昂贵；保留时刻短；应聘者数量多造成招聘费用增加人员招聘双方在招聘前就有所了解；简化招聘程序，减少招聘费用；适合关键位的招聘人情广泛存在，会阻碍招聘的公正性；易在企业内部形成裙带关系内部晋升选拔招聘风险小；招聘成本低；有利于调动内部职员的积极性，有利于增加企业凝聚力选择范围小；不利于吸引社会的优秀人才从应届毕业生中招聘给企业注入活力；他们犹如一张白纸，可塑性强，容易同意企业文化；能够培养成为忠诚度较高的职员缺乏工作经验，增加了培训成本人才市场使本企业职员增强了来自外部的竞争压力招聘工作量猛增，所招

58、人员流淌性强网上招聘人才储备量大；招聘工作能够自行操纵；招聘费用较低网上信息繁杂，人才辨不难度大（二）人员需求申请表 填写时刻： 申请部门部门经理申请缘故职员辞退 职员离职 新增业务 新设部门讲明需求打算讲明职务名称工作描述所需人数最迟上岗日期任职条件职位1专业知识工作经验工作技能其他职位2专业知识工作经验工作技能其他合计人薪酬标准职位1差不多工资其他待遇职位2差不多工资其他待遇部门经理意见签字： 日期：人力资源部意见签字： 日期：总经理意见签字： 日期：（三）招聘工作打算表单位名称： 部门名称： 填表日期： 年 月 日招聘打算岗位名称人员数量人 员 要 求公布时刻公布渠道公布方式口报纸 口网

59、站 口专业/行业杂志口人才中介机构 口人才市场 口猎头 口其他公布安排招聘工作预算项目共计金额招聘小组成员分工职务姓 名所属部门工作职责组长副组长成员1成员2填表讲明：此表用于人力资源部门开展招聘工作往常的打算，由人力资源部填写，通知相关部门。（四）招聘费用估算表 方式部门费 用报纸方式广播方式招聘会方式网站方式最后选择部部部部合 计（五）应聘人员登记表应聘职位： 填表日期： 年 月 日姓 名性 不年 龄出生日期籍 贯民 族身 高体 重学 历职 称健康状况婚姻状况毕业院校所学专业第一外语级 不第二外语级 不联系方式身份证号期望工资上岗时刻其他要求所受教育起止时刻学校名称专 业学 历工作经验起止

60、时刻公司名称所担任职务相关证明人参加的培训培训机构培训机构培训内容所获得的相关证书所受过的奖励及处分兴趣和爱好个人特长及自我评价（六）面试通知单 先生/女士：您好！首先感谢您对本企业的信任和大力支持。通过初次接触，我们认为您差不多具备加盟本企业的能力，因此特不通知您于以下时刻、地点到本企业进行正式面试，具体要求如下。面试时刻年 月 日（星期 ） 午 时 分面试地点面试时限小时 分钟行车路线个人预备1携带个人身份证及复印件、学历证书及复印件、职称证书及复印件2资格证书及复印件、获奖证书及复印件3个人一寸免冠彩色照片 张4男士着装要求：5女士着装要求：良好的开端等于成功的一半，祝您成功! 单位名称