岗位应知应会手册内容

1、 10改善学问应知应会手册第一章原理原则1登。2、永登公司精益改善规划“1321”战略指的是：一个目标:企业效益(Q 质量、C 本钱、D；三大根底:七大铺张、标准化、5S；两大支柱:TPM3、现场改善十大原则：(1)打破固有观念；(2)查找可行方法；(3) (4)不要力求完善，50(5)错了马上改； (6)先从不花钱的改善做起； (7)穷则变，变则通； (8)(9)十个人的才智比一个人的才智超群； (10)改善是无限的。4 、改善的六个概念是： 改善和治理； 过程和结果； 遵循PDCA/SDCA 循环；将质量放在第一位；用数据说话；下一道工序是客户。5、改善的六个主要系统是：全面质量把握TQC

2、)/全面质量治理(TQM)；准时制生产体系 JIT；全面生产维护(TPM)；方针开放；提案建议制度；小组活动。6PDCAPlanDoCheckAct。第一阶段 P-打算包含做什么/怎样做/时间/负责人/到达什么目标等； D- 按打算人、时间、地点、方法做事；分工合作，向目C-依据打算，参照目标对相关指标进展检查、核对;第四阶段 APDCA。7、ECRS取消：完成了什么？是否必要？为什么？合并：假设工作和动作不能够取消，则考虑能否与其他工作进展 合并。重排：对工序的挨次进展排列。简化：指工作内容、步骤或动作的简化；力量的节约。 8、三现主义：现场、现物、现实。9、现场治理的金科玉律：第一、当问题

3、发生时，要先去现场；第 二、检查现场现物；第三、当场实行暂行处置措施；第四、找出根本缘由；第五、标准化防止问题再发生。10、生产作业质量理念“三不”原则：不接收不合格品、不制造 不合格品、不流出不合格品。11、精益生产：是一个解决问题、持续改进的过程。改善定义：改善就是觉察问题和解决问题的过程。12、精益生产五原则：价值、价值流、流淌、拉动、尽善尽美。价值：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只 有满足特定的用户需求才有存在的意义。价值流：是指从原材料到成品赐予价值的全部活动。识别价值流 是精益生产的起步点，并依据最终用户立场寻求全过程的整体最正确状态。拉动：拉动生产亦即按用户需求

4、拉动生产，而不是把产品强行推 给用户。流淌：精益生产强调要求各个制造价值的活动需要流淌起来，强 调的是动。尽善尽美：用完善尽美的价值制造过程为用户供给尽善尽美的价值。13 、丰田生产模式TPSTPS 即 TOYOTA ProductionSystem(丰田生产方式)的缩写，是由丰田汽车公司开发、推广的一种 生产方式，主要目的是通过改善活动消退隐蔽在企业里的种种铺张现象，进而降低本钱。14、QCDMS其次章工 具1、铺张铺张的定义：铺张指不增加附加价值,只会增加本钱的全部生产要素。生产现场的三种铺张：MUDA(铺张)，MURA(不均衡)，MURI(过载)。一切不为顾客制造价值但却消耗资源的活动

5、Muda。生产运作的不平衡Mura,超载的设备或是超负荷的工人，通常是由于工作 节拍比原设计的规格更高、更困难所致Muri。铺张的七大分类：过量生产铺张、过度加工铺张、等待铺张、库 存铺张、搬运铺张、不良品铺张、动作铺张。过量生产铺张：生产产品超过客户需要的量。过度加工铺张：不必要的流程步骤和操作。等待铺张：当两个相关的变量工序、作业、流程等不完全同 步时产生的停赶忙间。库存铺张：库存的量比需要的资源多，造成空间资源的铺张。 搬运铺张：物料和产品不必要的传输所造成的铺张。不良品铺张：在生产时没有依据正确的操作标准执行，导致返工 和报废。动作铺张：任何对生产和效劳没有带来价值却带来时间和资源消

6、耗的人员或机器的运动。51三现原则去现场、看现物、分析现象；对作业的反问 What-反问那个作业是什么； 3追究功能Why- 反问为什么要做那作业4除本质功能外全部是铺张，生疏作业中的本质功能，对附加的作业可以认为全都是铺张；5对浪 费的反问5Why52、5S5S 是：1S，整理； 2S，整顿；3S，清扫；4S，清洁；5S，素养。5S5S定义目的输出结果备注平面布局图、人行通道图、整理腾出空间、消退铺张四图一表消防通道图、物流通道图、弃物品清单必要的物品归类，整顿拿取便利、提高效率定位置、定数量、定容器三定并目视化和目视化标准清扫定期清扫、防止污染干净干净、无污染清扫标准责任人、清扫工具、清扫

7、程度清洁保持清洁、标准化操作易于遵守、特别暴漏清洁保持清洁、标准化操作易于遵守、特别暴漏标准制度化对于规定的事情，人素养人依规定行事养成好习提高素养持续改善惯不需要存放的物品，然后进展彻底的整理。目视化：用眼睛看得懂而非大脑想得通的一种治理方法。 目视化的三个水准：目视化的三个作用：1让特别和问题点得到暴露，以便准时处 理；2防止误推断、误操作、不留意、错觉或淡忘等问题的发生；3、标准化标准化的定义：标准化就是制定标准 执行标准完善标准的循环过程。标准：做某项工作的最正确方式。标准作业：以人为中心，将人、物、设备有效地组合，把治理要求质量 Q、本钱 C、交付 D、安全 S 等依据目标设定最有效

8、的全员必需遵守的作业规章，严格实施持续改善。4、全员生产维护全员生产维护TPM定义：以提高设备综合效率为目标，以全 系统的预防修理为过程，全体人员参与为根底的设备保养和修理治理体系。全员生产维护TPM三个要点：全员；自主；持续。TPM 的八大支柱是：1)自主保全(2)专业保全；(3)个别保全(4)初期治理；(5)品质保全；(6)教育训练；(7)治理效率；(8)安全环境。全员生产维护TPM中自主维护七个步骤是：初期清扫、二源改善、准基准、总点检、标准化、自主检查、彻底自主治理。设备六大损失：故障的损失，换模调整损失，设备停顿损失，速 度减慢损失，质量缺陷损失，开机的损失。初期清扫的标准如下：清洁

9、：指设备外观及配电箱柜无灰垢、油腻；润滑：指设备各润滑部位的油质、油量满足要求；紧固：指各连接部位紧固；调整：指有关间隙、油压、安全装置调整合理；防腐：指各导轨面、金属构造件及机体去除腐蚀介质的侵蚀及锈迹。二源改善指：污染源和清扫困难源。 5、全员改善提案改善的定义：指针对在工作中存在的全部不合理或需改善的现象，实施改善方案或提出的合理化建议，同时其方案必需满足投入 产出最优化经济原则。改善提案评审的五个维度：改善认真度、现场改善度、效率提高度、效益提升度、适宜推广度。六个方面：质量、本钱、交付、士气、 安全、效率。QCC 工程：活动就是由一样、相近或互补之工作场所的人们，为了要解决工作问题，

10、突破工作绩效，自动自发组成数人一圈的小圈团体。分析缘由、确定主因、制定对策；实施阶段实施对策；检查阶 段包括检查效果；行动阶段包括标准化、活动总结及下一步工 作。圈会召开的原则：不否认：不打断别人发言，不否认其他人建议。不迷信：紧紧结合三现剖析问题，不迷信书本理论，不迷信以往阅历，不迷信领导指示。不问责：为确保找到问题真因，对全部问题的分析目的和关注点 是问题的解决，不涉及以往问题的考核或责任。6、价值流 包括增值的及非增值的步骤。价值流图：依据从顾客到供给商的挨次，跟踪一个产品制造从开 始到完毕的全过程，用图形化的方法，认真地画出表达物料流和信息流中的每一个步骤，然后对这张图进展分析、提出问

11、题，再用图标画出 “将来的状态”图，以指明价值应当如何流淌的一项活动。价值流图作用2支持价值流层面和工厂层面不断改进展动的优先次序化。3为流程再造、布局规划的进展供给根底。4价值流包含的是特定产 品从进公司到发货至客户的全部要素(包括增值的和非增值的)。识别增值与非增值：1站在客户的立场上，只有四种增值活动使物料变形、转变性能、组装、局部包装；2站在客户的立场 上，以下四种不是增值的工作任何不增值的活动、任何不利于满足客户需求的做法、任何客户不情愿付款的做法、使用多余最小需求的量。第三章方 法451、SWOT 分析法：是针对优势、劣势、时机、威逼四个层面进行分析。实施 SWOT 分析的根本规章

12、如下:进展 SWOT1、SWOT 分析法：是针对优势、劣势、时机、威逼四个层面进行分析。对手进展比较，比方优于或是劣于你的竞争对手;简洁化，避开简单化 与过度分析;最终 SWOT2、OGSM 是一种打算与执行的治理工具， OGSM 是目的、目标、策略、测量组成。3(1(2)可衡量的； (3(4)有关联的，与工作的重点相关的； (5)有时间范围，在肯定时间限制内。4、单点课OPL：一般被称为单点课，单点教育，又称为一点 课，是一种在现场进展培训的教育方式。OPL 要点:1必需简洁明确、条理清楚、字体整齐、能够让人一看就清楚；2OPL115、5W2H 指的是：1Why为什么说明为什么制定对策，问题

13、是什么； 2what做什么)做到什么程度，即目标值； 3where在哪里答复在哪里进展；4who谁答复谁来做，即 负责人；5when何时6 how怎样答复怎样来进展和完成，即对策措施；7做多少，做 到什么程度(How much,How many)作业标准、作业标准、评价标准。6、QC图、流程图和散点图。4M1E 法、环。7、A3行打算囊括在一张大的(A3)纸上。在丰田公司，A3 报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进展状态报告，以便绘制价值流图。8、丰田问题解决八步法包括：明确问题、分解问题、设定目标、 把握真因、制定对策、实施对策、评价结果和过程、将成果标准化。91034完成数

14、据表绘制等待天数；6填充时间线；7计算增值比例；8绘制原材料供给；9绘制信息流；10识别改善工程。 121010哪里可以按节拍时间平衡周期时间?哪里可以通过单件流连接流程?哪里必需使用看板来保持流淌?我们将按什么方式拉动，补充或连续?流程中哪一点作为生产排程点和释放订单?用什么方式均衡产品品种和数量(均衡化)?哪里可以建立品质内置，而不是靠检验?哪些流程有损失(产能低，不机敏，或失效)需要改进?哪里可以建立标准作业?哪些流程或产品需要重设计来到达抱负状态?第四章安全常识1、安全目标：消灭二级及以上非伤亡事故。二级及以上非伤亡事故的定义：凡符合以下状况之一的，为二级 非伤亡事故：530电解系列供电中断 4 小时及以上 6 小时以下，中频炉、混2448企业由于机械、工艺、电气设备、自管供电线路被雷击等故 244821012车间行车运行中造成被吊物件脱钩坠落；施工地点龙门吊、厂区正常运输的汽车、叉车、吊车发生翻 车的。 损害。2、生产厂区十不准：不准在