管理者应该懂的驭人之术(管理技巧)

1、管理者应该懂的驭人之术一艘在海上航行的船离不开掌舵手，任何一个集体也不能没有优秀的管理者。西游记在中国是家喻户晓的故事。唐僧、孙悟空、猪八戒和沙僧， 徒弟三人保护师傅唐僧去西天取经。在保护唐僧去西天取经的路上，孙悟空能七十二般变化、降妖除魔、冲锋陷阵；猪八戒虽然贪吃贪睡，但打起仗来也能上天入海，助猴哥一臂之力；沙僧憨厚老实、任劳任怨，把大家的行李挑到西天；唐僧最舒服，不仅一路上有马骑、有饭吃， 而且妖魔挡道也不用其动一根指头，自有徒儿们奋勇上阵。那么，在他们4 个当中，谁最重要呢？唐僧，唐玄奘。这是因为唐僧心里清楚地知道，他去西天的目的是要取回真经普渡众生。他知道为什么要去西天，他知道他为什么

2、做，他知道他要什么；而3 个徒弟，他们并不知道为什么要去西天，他们只是知道保护好唐僧就行，至于为什么要保护好唐僧，他们不用去考虑，他们知道的是怎样做，并且把它做好。所以， 无论路程多么艰险、无论多少妖魔挡道、无论多少鬼怪想吃其肉，唐僧都毫无畏惧，奋勇前进。最后，唐僧不仅取回了真经，而且还使曾经被称为妖精的3 个徒弟，最终功德圆满而成佛。 因此一个优秀的管理者善于运用各种技巧激励员工完成预定的目标。那么一个优秀的管理者应该具备哪些素质呢？将军不抢士兵的活在战场上， 冲锋陷阵是士兵的事，而将军的任务是统兵布阵，指挥作战，不到万不得已的时候， 作为将军是不用亲自操起刀去和敌人拼命的。今天的管理者就如

3、同一个坐在帐篷里运筹谋划的将军， 下属则好比是上阵冲杀的士兵，管理者事必躬亲的话就好比统帅跑出军营跨上战马披起盔甲代替自己的士兵去上阵冲杀。所以， 管理者要像将军一样运筹帷幄，统筹全局，也曾说过， 一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，而不是抢着干士兵的活。松下幸之助不做部属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。前人的这套说法今天仍有意义， 凡有上级与下级、 用人者与被用者关系存在的地方， 就有领导与被领导的关系， 领导的工作就是抓纲举目，抓紧大事：制定军事战略方针，作战计划是军事统帅的大事；企业的发展规模，产品的品质种类、发展远景是企业的大事。陶弗格特是一家私人电脑公司的经理，

4、他的工作就是每天应付成百份的文件，这还不包括临时得到的诸如海外传真送来的最新商业信息。他经常抱怨说自己要再多一双手，再有一个脑袋就好了。 虽然陶弗格特已明显地感到疲于应付，他也曾考虑增添助手来帮助自己。但他终于及时刹住了自己的一时妄想，这样做的结果只会让自己的办公桌上多了一份报告而己。公司人人都知道权力掌握在自己手里，他们每一个人都在等着自己下达正式指令。所以陶弗格特依然坚持“亲力亲为”。实际上，陶弗格特已经成为了真正意义上的“管家婆”，而非管理者。每天从他走进办公大楼开始， 他就会被等在电梯口的职员团团围住，一个接一个的问题等待着他来接军，等他走进自己的办公室，已是满头大汗。这样的工作让陶弗

5、格特疲惫不堪，终于有一天陶弗格特醒悟过来了，他把所有的人关在电梯外面、自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外。他让他的属下自己拿主意，不要来烦自己。陶弗格特还给自己的秘书做了硬行规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过十份。 刚开始， 秘书和所有的属下都不习惯，他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意，他们真的有点不知所措。但这种情况没有持续多久， 公司便开始有条不紊地运转起来，属下的决定是那样的及时和准确无误， 而且工作的效率也大幅度的提高了，往常经常性的加班现在却取消了。从此后，陶弗格特有了读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间、进健身房的时间，他感到惬意极了

6、。他现在才真正体会到自己是公司的管理者，而不是凡事包揽的老妈子。现实中，有很多管理者做事，都喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手， 造成自己整天忙得像无头苍蝇，却毫无成效。一个管理者即便是能力再强，也只有一双手，一个脑子，一天即使不睡觉也只有二十几个小时可供使用。另外，企业的发展壮大不能只光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧， 群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导， 也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。为了能够最大限度的挖掘员工的潜能，管理者必须摈弃这种管家婆式的做法，让员工有自由发挥的空间， 从而增强员工的责任感

7、和自主意识，进而更高效率地工作。每个员工都有自己的工作范围， 可以独立处理自己权限范围内的事，不用向上级汇报或请示，公司以最终结果来衡量员工的工作成绩。 这样的管理方式， 给了员工最大的自由空间，而员工回报给公司的则是极大的努力，从而形成良性循环。管理的目的不是让自己越来越繁忙，而是越来越轻松。因为管理者不是“管家婆”，不能包揽一个公司大大小小的事。聪明的领导者就应该把自己手中的大部分权力给各主管以及每一个员工， 这不仅能让他们有机会发挥自己的优势，而且能为自己省下了宝贵的时间去做更重要的事情。示弱是一门技术如何激励下属， 并且发挥他们的潜能，是经理人一直在探究的命题。但常常因为管理者的强大，

8、而扼杀了员工的创造力、洞察力、执行力。这就像是一个恶性循环，强势的管理者在抱怨下属“不让自己放心”的同时，却不知不觉地享受着“不可或缺”和“独揽大权”的优越感，于是愈发强势；而员工要么落得轻闲地逆来顺受，有点儿追求的就选择离开，去追随更能体现自我价值的公司和管理者。管理者是直接影响员工表现的关键人物，而学会适时地“示弱”正像要学会“授权”一样，给员工一个可以有更广阔的成长空间和挖掘潜能的机会。首先，做个“不逞强”的管理者。有个完美管理者是很让人害怕的事，虽然的确可以鞭策人成长。但同时也意味着员工很难超越，得不到肯定。所以，即使你很强势，也要记得脱下强势的外衣，感动和激励人的永远不是你的强势作风

9、，而是你坚硬外壳下柔软的、更需要人理解和支持的心。同情心、 同理心是每个人都会有的心态。谁也不容易体会强悍者的艰辛，认为那是他能力所及，理应如此；而弱者的小小成绩，便会赢得人们的肯定和赞美。这并不是说，管理者要假装软弱， 而是要有勇气表达心境、困扰和压力， 以为更多下属树立起自己需要承担的责任感。 强势管理者更要学会把肩上的担子向下属身上倾斜一些。没有愿意示弱的员工，只是在强势的压力下，他的能量无法反弹，如同被压迫的弹簧，只有管理者松一下手，他才能弹起来，并且弹得更高。第二，不是任何时候都示弱。当团队处于面临问题和生死存亡时期，可不是示弱的时候。但在团队正常运行和高速发展时期，要想方设法让员工

10、冲在前面，比如这样表达： “我在 XX 方面不如你精通，就看你的了。” “你从其他行业过来，思维还没有定式，尽管天马行空多想些点子”等。客观地反应出自己的弱势， 以及强调下属的优势， 不仅可以使员工强化优势， 还能使他有体现自我价值的自豪感。示弱， 不是把自己说得过于不堪，而是相较之下，对方在某方面更优秀。这样的示弱就是“适度”。第三，示弱是一种态度。张扬与低调的人相比，人们往往喜欢后者。 示弱并不是真正的弱势，而是愿意成就他人、考虑他人感受的态度。适时地示弱，也是一个妥协的艺术。对于一个管理者来说，最大的成就莫过于成就下属。有人说，这是一个情商制胜的时代，领导力不是手段、技巧或经验，而更多的

11、是情商。 “我很需要你们的帮助，才能成就我们的事业。”这不仅是一句客套话，面对别人的优秀时，要发自内心地赞美。做人的最高境界不是一味低调，也不是一味张扬，而是不卑不亢。第四，会示弱让人更稳健。人在何种情况下最容易自我膨胀？过于强势、自信，会让人失去对不确定因素的担心，没有敬畏之心将使人滑向深渊。让你的下属勇于承担责任的基础是，给他更多的信任和授权，你的示弱是为了让他变得更强。同时，有示弱之心会让人思考自己的不足，会更稳健处世。强势往往会让人朝着一个方向直冲下去，一时失误就会难以挽救。每个人都有自己的性格死角、能力死角， 坦然地示弱比死要面子的强硬更受人尊敬。在这个人人都自信爆棚的时代，我们需要

12、一点点示弱之心，才不至于迷失自己的方向。即使你很强悍，也不妨适时示弱，既可以不树敌，也可以多收获一些亲和力与支持。而且显而易见的弱点再遮掩也没用，还不如承认它、接受它，这种真实的态度也是一种成熟的表现。管理者的责骂管理术骂人的艺术不是人人都懂，然而当上管理者之后，面对部属各种出错的状况，要如何善用这项必要之恶，达到有效的沟通与管理，让部属谨记错误、从中成长，甚至，让部属被你骂得心悦诚服，对你尊敬万分？管理者骂人是因为不想放弃任何一个部属，而最高的责骂沟通术，是学会利用正确的心情、词汇，针对出错的问题提出质疑，进而改善部属工作效率。有鉴于此，斋藤整理了管理者在指责部属的过程中，应保有的四大正确心

13、态：1.不要害怕骂人没有人想要被讨厌，但是身为管理者的你必须要让部属有做事、蜕变的动机， 因此必须毫不迟疑地指正员工错误的行为，放下不该有的罪恶感及恐惧，让责骂变成带给对方内心喜悦、信赖的沟通，才能带来积极改正的动力。若很难跨出第一步，不妨先从“要求”开始，例如：“如果你可以帮我做这件事的话，我会很感谢你帮了大忙。”这样不卑不亢的态度，你和部属都不会反感。2.责骂不是乱发脾气，而是为双方着想责骂与发怒是两件截然不同的行为，责骂是提出问题、找出对方成长的可能性，陪伴着他一起成长，发怒只是随意发泄情绪而已。因此斋藤建议，在骂人时应该要透露出“我认同你，希望你成长、正因为你有潜力，所以才说你”的想法，试着以拉抬对方身价“因为你的能力很好、我真的很看重你”，用这样的诉求将责骂转变成良药苦口的期许。3.千万别长篇大论、乱翻旧帐啰哩啰嗦骂了老半天，反而只会换来敷衍的响应，管理者应该要直接了当地指出问题，提高你的责骂效率。此外“你又、你总是”这种说法完全犯了以偏概全、否定部属全面表现的错误，