班组长管理能力提升实务训练

1、班组长管理能力提升实务训练主讲老师：贺君宏【课程背景】微利时代，无论哪个行业都会面临着竞争，企业的竞争即是人才的竞争。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的管理团队。企业的班组长，对于企业的决策执行 ,效率提升 ,品质监控 ,安全预防 ,环境维护 ,有效的人员管理 ,减少人员流失都起着十分重要的作用。然而 ,由于本公司大多数的管理人员的学历 ,能力 ,经验 ,职业化素质良莠不齐 ,公司没有对他们进行过系统有效的培训、他们往往是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不会解决问题，会工作而不会处理关系，个人技能强而不

2、会利用资源 ,也不懂得团队合作和企业文化建设，提高公司凝聚力同时，个人职业素质仍存在着责任意识不到位，成本控制观念差的缺陷。因此，让班组长了解自己的职位角色 ,转变思想观念，系统提升他们的综合素质和管理能力,是当前面临的重要课题和亟待解决的问题。【课程收获】1 、使班组长了解自己的职位角色,建立责任意识和工作使命感,培养积极主动的精神；2 、懂得时间管理和做计划 ,有效管理日常工作 (如早会 ,交接班 ,领料 ,做报表 ,异常问题 处理，说写做统一和有效执行 ),提高工作效率；3 、掌握工作教导、沟通、协调、激励的技巧和原则,提高管理效能；4 、掌握现场目视管理技术、IE 改善技术、把握成本控

3、制关键,减低运作和管理成本；5 、懂得团队建设与冲突管理的方法 ,改善工作现场的人际关系 ,减少人员流失 ,增强公司的凝聚力 ,提高公司竞争力 .【课程特色】、本课程是一套针对基层班组建设与能力提升而设计的课程。课程成熟、简单、实用、有效，可提供学员在工作中的管理思路、实用方法和工具。、课程内容系统、案例经典、工具实用、培训之后的实操性强，培训内容与实战经验相结合，每个章节都有先进的工具和案例讲解。、顾问式培训方法（含案例分析、情景演练、分组讨论、互动交流、体验式培训、哲理游戏、课程相关视频欣赏等）；、培训师专业引导和启发，以及跟学员之间的交流、分析、思考和归纳，使学员对课程的内容获得正确的认

4、识和理解；、本课程培训将班组长在实际工作中遇到问题在课堂上探讨和解答， 同时跟培训同步实施辅导，使理论知识和实务技巧融为一体；【适用对象】公司各部门基层主管、班长、组长、储干和有潜力晋升班组长的人员【授课方式】讲授 40% ，案例分析、小组研讨30% ，实操练习 20% ，视频 10%【授课时间】三天【课程大纲】第一部分：管理者的角色认知与职责1、班组长的角色与职责2、班组长的工作任务与工作心态3、班组长在组织管理的位置4、班组长在组织中的执行力5、班组长应具备的价值观6、管理者的管理风格案例：管理者的PACE人格类型分析第二部分：时间管理1、时间管理的正确含义和特征2、善用时间资源3、错误的

5、时间观念有何特征4、正确的时间观念5、时间用度6、 80/20 原理在管理中之启发与应用7、紧急 / 重要的四个维度在管理中之启发与应用8、管理者12 种最常见的时间陷阱9、管理者如何规划好时间10、案例分析 : 班组长如何统筹方法安排一天的工作第三部分：目标管理与考评什么是成功的目标1.1 、目标的种类1.2 、目标的六大要素(CSMART)1.3 、区别目标和标准如何设定成功的目标2.1 、目标设定的思考方向案例 1: 分析 6 个目标的设定是否正确2.2 、形成的方式和形成的步骤2.3 、运用决策矩阵选择优先性目标如何将公司目标分解为下层目标3.1 、目标层次的区分3.2 、运用系统图法

6、分解目标3.3 、运用脑力激荡及特性要因法寻找达成目标的对策3.4 、运用决策矩阵选择达成目标的最佳对策3.5 、运用绩效驱动指针评估对策的有效性如何确保目标的执行过程4.1 、执行人自主管理并及时回馈4.2 、上级授权、分权、支持、沟通协调及例外管理4.3 、逐级控制、检查及考评4.4 、以目标追踪卡跟进目标的执行4.5 、定期编制执行报告书，检讨阶段性成果案例 :班组长月份目标跟踪表内容分析第四部分：问题分析与解决何谓问题员工面对问题的心态和行为图解了解员工的需求需求不满的行为马斯洛人类需求的五个层次分析案例 : 需求不满导致的问题现场问题的分类8. 人 的问题的四种发生类型研习 人 问题

7、解决四阶段法的目的案例 1: 老田的问题处理人际问题解决表增进人际关系的基本原则13. 物 的问题处理的方法( 系统图法和七步法)案例 2: 现场赶产量引起的问题处理方法案例 3: 工厂学员的有关 人的问题 案例分析第五部分：高效的会议管理1、会议的意义和目的2、会议的种类和频率3、会议效率不高的原因及预防性管理4、高效会议的八大特征5、固定的会议流程规范6、成功会议的五种策略7、如何做开场白8、如何分配发言时间9、如何掌握议事进度10、如何应对会议过程中的各种意见和冲突11、如何达成决议决策方式12、介绍 4 种群体决策13、如何圆满结束会议14、会议主持人的要求和职责15、给参加会议人员的

8、建议16、例案 : 某企业接到订单后的班组主持工作会议真实案例17、游戏 : 会后的执行比会中的决议更重要第六部分：计划与执行1、什么是计划2、计划的种类3、计划规划的方法( 甘特图法和关键链法)3.1 、甘特图法的运用3.2 、关键链法的运用4、计划拖延的原因分析、拟订计划的思维与原则5.1 、理念和目标明确5.2. 事实经验掌握各项分析思考5.3. 根据事实分析思考5.4.拟订具体可行方案5.5. 健全的判断6、计划的内容7、PDCA管理循环计划的重要8、计划执行的步骤9、如何跟进计划执行的效果案例 : 请班组长根据一周的工作制定一个计划. 然后讨论哪个组的计划最好.第七部分：控制与授权的

9、技巧1、何谓控制2、控制的目的3、控制时应掌握的原则4、控制的类型有哪些5、问题的类型与控制的技巧6、控制的幅度过小有何危害7、控制的幅度过大有何危害8、如何有效的实施的控制案例 1: 控制不足的现场问题9、何种工作可授权10、授权的程序11、授权的态度12、授权的原则( 人的考虑 , 事的考虑 , 组织制度的考虑)13、什么是反授权14、如何避免部属反授权案例 2: 小王工作中的反授权第八部分：高效沟通技巧和激励的目的和特性沟通的种类及形式沟通的方法和步骤沟通的策略及途径常见的沟通的障碍克服沟通的障碍的技巧 ( 映的技巧和增项反映技巧 )跟上司、同事、部属之间的沟通技巧沟通的 PAC心理分析

10、教导概念、思考概念、求知概念的定义与说话特征人与人之间为何会吵架如何运用 PAC心理化解争执吵架案例 : 5 个日常工作中的说话案例分析沟通 VCD欣赏 : 说话的技巧 (25 分钟 )激励的责任系统（员工要知道他们需要干什么）激励的业绩数据系统（好的行为是什么）激励的回馈系统（他们干得怎么样）认可系统（他们能从好的业绩中得到什么）最有效的激励因素 ( 尊敬、认同、责任、娱乐）员工激励的误区第九部分：工作教导工作教导应有的理念传统的教导有哪些缺失（案例演练）正确的工作教导的四阶段法教导前的准备事项工作分解表的制作方法（用企业实际案例分析）冗长的工作教导原则感觉的教导原则吵杂环境中的教导原则工作

11、教导的成效评价表工作教导对工厂现场会有哪些效果？案例 1: 班组长的对新进人员教导不足引起的问题案例 2: 现场工作教导的VCD欣赏 :正确的工作教导的方法(27 分钟 )第十部分：现场目视管理技术的运用目视管理的含义目视管理的优点目视管理的内容3.1 规章制度与工作标准的公开化3.2 生产任务与完成情况的图表化3.3 与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化3.4 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化3.5 物品的码放和运送的数量标准化3.6 现场人员着装的统一化与实行挂牌制度3.7 色彩的标准化管理推行目视管理的基本要求目视管理的三级标准案例 : 生产现场 11 种目视管理的运用第十一

12、部分：生产过程浪费的控制与IE 工作改善成本控制对企业生存的重要性现场典型浪费的分析与案例如何做好现场物料的管理现场呆废料产生的原因分析管理呆废料的注意事项做好现场备品备件的管理，减少浪费物耗产生的原因分析做好物耗管理应注意的细节如何减少生产切换的时间，减少浪费10.IE 改善对现场的意义防错法的运用动改法的运用流程法的运用14.班组长以上的管理人员如何运用IE 技术改善现场案例 : 现场流程的改善第十二部分：现场的日常管理讨论与总结：怎样开好班前会讨论与总结：如何做好生产的准备工作什么是生产线平衡如何调节生产的平衡性如何进行生产进度的控制正确处理生产异常的思路和方法提高生产效率的方法总结如何

13、进行交接班管理讨论与总结：现场生产效率提高的方法班组质量管理的观念常见的 7 种统计手法的运用纠正与预防措施的处理方法现场不合格品的处理方法如何处理客户抱怨什么是设备的一、二、三级保养设备点检的方法和步骤设备点检的注意事项如何做好设备的运行管理设备防护的要领班组工具管理的方法案例 : 去公司工作现场观察和提出建议方法第十三部分：团队建设与冲突管理何谓团队案例分析 : 团队和小组有何不同组建团队2-1 、团队的类型和特征2-2 、团队的形成过程和形成途径2-3 、团队形成角色2-4 、团队建设的原则团队的领导3-1 、团队的管理过程3-2 、团队的愿景与目标3-3 、团队的角色与职责3-4 、团

14、队的组织气氛和绩效评估团队4-1 、开放式沟通4-2 、相互信任和尊重4-3 、共享领导权4-4 、有效的工作程序4-5 、团队成长4-6 、评估结果分析冲突管理5-1 、冲突的定义与冲突的产生5-2 、冲突的种类及特点5-3 、冲突的程度及效应5-4 、冲突处理的五种技巧5-5 、案例 :某企业生产车间的冲突管理出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作

15、奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。“能 ”，是以众议举宠为督：愚以为营中之亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来