哈佛组织设计与人力资源规划

1、哈佛组织织设计与与人力资资源规划划第一章组组织结构构一、企业业组织概概述(一)组组织概述述1.组织织的内涵涵组织织这一概概念同计计划一样样，既是是一个名名词又是是一个动动词。作作名词用用，指的的是按一一定规则则建立起起来的人人的集合合体。著著名的组组织学家家巴纳德德认为：由于生生理的、心理的的、物质质的、社社会的限限制，人人们为了了达到个个人的和和共同的的目标，就就必须合合作，于于是形成成群体，群群体发展展为组织织。作为为动词，指指的是组组织工作作，即对对人的集集合体中中各个成成员的角角色安排排，任务务分派。由于管管理因协协作而生生，协作作的外在在形式即即是组织织。过去去人们将将组织工工作与管

2、管理等同同也就情情有可原原，今天天仍有使使用组织织管理一一词来描描述管理理活动的的。在一一个组织织中，其其构成要要素除了了人之外外，还有有物、财财、信息息等。但但人是最最主要的的要素，是是起决定定作用的的要素，组组织工作作也就是是围绕组组织中的的人展开开的。管理理学意义义上的组组织，除除了具有有一般意意义上的的组织的的内涵之之外，还还包括如如下几点点涵义：（1）组组织是一一个职务务结构或或职权结结构它的的含义是是组织中中的每个个人都有有特定的的职责权权利，组组织工作作的主要要任务也也就在于于明确这这一职责责结构以以及根据据组织内内外环境境的变化化使之合合理化。组织中中的每一一个成员员不再是是独

3、立的的、自己己只对自自己负责责的个人人，而是是组织中中的既定定角色，承承担着实实现组织织目标的的任务。（2）组组织是一一个责任任系统，反反映着上上下级关关系和横横向沟通通网络在这这个网络络中，下下级有向向上级报报告自己己工作效效果的义义务和责责任，上上级有对对下级的的工作进进行指导导的责任任，同级级之间应应进行必必要的沟沟通。这这些都由由组织工工作来完完成。正正如孔茨茨所说：正式组组织是通通过对职职务结构构的理解解而设想想出来的的。按此此含义，可可把组织织工作看看做是把把为达到到目标而而必需的的各项活活动进行行组合，把把管理每每项活动动所必需需的职权权授予该该管理者者，规定定企业结结构中的的横

4、向的的和纵向向的协调调关系。（3）组组织可分分为正式式组织与与非正式式组织在管管理上，人人们把组组织分为为正式组组织与非非正式组组织两大大类。正正式组织织一直是是管理学学研究的的重点。进入220世纪纪20年代代以后，随随着行为为科学的的产生和和发展，非非正式组组织也逐逐渐引起起了管理理学家们们的重视视，成为为一种独独立的研研究对象象。所谓谓正式组组织，指指的是为为了达到到一定的的目的，由由两个以以上的人人所组成成的，具具有明确确的内部部结构和和制度规规范的分分工协作作系统。正式组组织与非非正式组组织的根根本区别别在于前前者具有有明确的的制度规规范，从从而确定定了成员员系统，非非正式组组织却没没

5、有。2.组织织的特点点（1）组组织必须须有一个个共同的的目标组织织目标是是指一个个组织要要达到的的主要目目的，任任何一个个组织都都是为一一定的目目标而组组织起来来的，目目标是组组织的最最重要条条件。无无论其成成员各自自的目标标有何不不同，但但一定有有一个为为其成员员所接受受的共同同目标。组织目目标就是是组织的的宗旨或或纲领，它它说明建建立这个个组织的的目的性性。不同同组织有有不同的的目标。组织目目标是识识别组织织的性质质、类别别和职能能的基本本标志。任何组组织都把把确定组组织目标标作为最最重要的的事。因因为组织织目标对对组织的的全部活活动起指指导和制制约作用用。（2）由由一定数数量的、经过挑挑

6、选的人人员所组组成组织织成员是是组织存存在和发发展的基基础，是是组织得得以进行行活动的的先决条条件。因因为组织织中的一一切工作作都要人人去做。没有一一定的人人，就不不能构成成组织。组织可可以说是是特定成成员的结结合。“特定”就是有有特殊的的要求，不不是任何何一个人人都可以以成为某某种组织织的成员员。不同同组织对对其成员员有各种种不同的的具体要要求，比比如对知知识、经经验、能能力等的的要求，不不具备相相应的要要求，一一般不能能成为该该组织的的成员。成员在在组织中中应表现现出为组组织目标标的实现现的积极极性。组组织成员员的积极极活动是是组织存存在和发发展的关关键。只只有全体体成员的的积极活活动，组

7、组织目标标才得以以实现。（3）有有统一指指挥统一一指挥是是任何组组织达到到共同目目标的必必要条件件。行船船要有人人掌舵，演演奏要有有人指挥挥，打仗仗更要有有统一指指挥。诺诺曼底登登陆战役役取得胜胜利的一一个重要要原因就就是统一一指挥，不不论美国国军队、英国军军队，还还是其他他国家参参战的部部队，不不论陆军军、海军军还是空空军，都都由欧洲洲盟军最最高统帅帅部统一一指挥，打打破了国国与国之之间的界界限，也也打破了了三军司司令各自自为政的的惯例。如果缺缺乏统一一指挥，必必然没有有统一步步调，那那就不能能起到管管理的作作用了。（4）成成员的分分工合作作组织织目标是是组织内内单个的的成员无无法实现现的，

8、必必须由全全体成员员分工合合作才能能共同完完成。为为什么组组织内成成员要分分工合作作呢？这这是因为为分工合合作可以以提高工工作效率率。188世纪时时，英国国的经济济学家亚亚当斯密就就提出了了这个观观点。他他曾用制制针业的的例子来来说明分分工合作作能提高高效率：无分工工合作时时，一个个工人最最多只能能生产 20枚枚针，分分工协作作后，一一个工人人平均每每天可生生产4880000枚针。至于现现代的大大规模活活动，就就非分工工协作不不可了。像第二二次世界界大战，盟盟军组织织的诺曼曼底登陆陆战役，前前方、后后方、天天上、地地上以及及各个兵兵种之间间分工都都非常严严密，以以飞机轰轰炸、军军舰炮击击为掩护

9、护，从空空中、海海上两栖栖登陆，配配合得十十分严密密。这样样，才取取得了辉辉煌的胜胜利。3.组织织的分类类根据不同同的标准准，可以以对组织织进行不不同的分分类。根据据组织的的目标来来分类，可可以把组组织分为为公益组组织（政政府机关关、研究究机构、消防队队等）、互益组组织（政政党、工工会、俱俱乐部以以及其他他团体等等）、工工商组织织（工矿矿企业、商业公公司、银银行等）、服务组组织（医医院、托托儿所、党校及及其他社社会服务务机构等等）。（1）根根据组织织是否自自发形成成，组织织可以分分为正式式组织与与非正式式组织正式组组织具有有下述特特征：a.有明明确的组组织目标标，组织织内有明明确的分分工与明明

10、确的职职责范围围。b.讲求求效率，工工作协调调，处理理人、财财、物及及人与人人之间的的关系，以以高效率率地实现现组织目目标。c.组织织成员之之间有一一定的上上下层次次，各自自分担一一定的角角色任务务。但组组织内个个人的职职位可以以取代，而而某一成成员离职职后，其其工作可可以由另另一其他他成员替替代。d.领导导者具有有组织正正式赋予予的权力力和权威威，下级级须服从从上级；个人行行动受各各种规章章制度的的约束，强强调组织织行动的的一致性性。非正式式组织主主要特征征：a. 组组织成员员之间带带有明显显的情绪绪色彩，其其连结的的纽带往往往是个个人之间间的需要要、爱好好与兴趣趣。b.组织织的主要要功能在

11、在于满足足组织成成员个人人的各种种不同的的需要。主要是是满足心心理需要要。c.组织织成员个个人行为为受自发发形成的的各种行行为规范范的约束束，其行行业规范范可能与与正式组组织相一一致，也也可能相相抵触。（2）根根据个人人参与组组织活动动的程度度等标准准，对组组织又可可进行如如下分类类疏远的：个人与与组织活活动很少少有共同同之处；精打细算算的：参参加工作作的原则则是“干一天天活，拿拿一天工工资”；道义上的的：自觉觉自愿完完成组织织的任务务，积极极参与组组织活动动，个人人与组织织目标一一致。从组组织的目目标，正正式与非非正式和和个人与与组织的的关系等等方面，来来了解和和分析不不同组织织的心理理与社

12、会会结构，这这对于研研究组织织心理是是十分重重要的一一个方面面。（3）根根据运用用的权利利和权威威的程度度，组织织可以分分为功利利性组织织、规范范性组织织和强制制性组织织功利性性组织领导导者在运运用权力力和权威威的同时时，实行行经济和和物质奖奖励，如如工商企企业及农农场等经经济实体体组织。规范性性组织领导导者的权权威建立立在业务务专长之之上，其其用来激激励职工工的多为为内在的的价值。如学校校、医院院、社会会团体等等均属于于这类组组织。强制性性组织领导导者运用用强制性性的措施施手段约约束组织织成员，如如监护性性的精神神病院、劳教所所、监狱狱等组织织。4.组织织的功能能特别别是近半半个世纪纪以来，

13、人人类社会会活动日日趋复杂杂，出现现了众多多的“大科学学”、“大工程程”、“大企业业”。有的的大型水水利工程程、供电电工程、超高层层建筑工工程等等等，从设设计到施施工，从从工艺到到造型，异异常复杂杂，耗资资巨大，用用工惊人人。还有有一些规规模庞大大的联合合企业，职职工以数数十万计计，机构构遍布全全世界，几几乎成了了一个自自成体系系的“经济王王国”。这类类大科学学、大工工程、大大企业，程程序复杂杂、功能能综合、因素众众多、规规模宏伟伟，实是是人类组组织方面面的巨大大杰作。从对组织织发展的的分析中中，不难难看出组组织具有有多重功功能，主主要讲有有以下三三个方面面：（1）产产生一种种新的合合力一位思

14、想想家曾说说过：要要使一百百个人发发挥一千千个人的的作用，靠靠什么？靠组织织。也就就说，当当人们通通过组织织把许多多孤立的的个人结结合成一一个能动动的团体体，把许许多单个个劳动者者组织起起来进行行协作时时，它所所产生的的生产力力必然超超过同样样数量单单个劳动动者个人人生产力力的“机械总总和”。正像像亚里士士多德所所说的：整体大大于它的的各部分分的简单单总和。正是通通过企业业组织使使企业上上下同心心协力，克克服困难难，面对对竞争，发发挥巨大大潜能，从从而实现现企业的的奋斗目目标。众所所周知，1961年美国组织的规模巨大的 “阿波罗登月计划”，它发射的火箭“土星5”有560万个零件，先后参加这项计

15、划的研制人员有400万，最多时一次就动员了42万人。200家公司、120所大学分工协作，奋战八年，用去300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获得成功。是什么使它们成功的？1942年研制第一批原子弹的“曼哈顿工程”的技术总负责人奥本海默先生早就说过“使科学技术充分发挥威力的是科学的组织管理”。这次“阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织。” （2）满满足人们们的心理理需要一个个人从生生到死，在在学习、工作、生活的的各个阶阶段、各各个方面面要加入入许多组组织，甚甚至同时时加入几几个组织织，成为为许多组组织的成成员。这这些组织织都有满满足

16、其成成员某个个方面的的心理需需要的功功能。如如人们在在企业组组织中，有有可能获获得生存存的安全全感；可可以满足足社会交交往的需需要；可可以满足足自尊的的需要；可以增增加自信信感；还还可以增增加力量量感等。（3）有有效提高高工作效效率成功功的企业业必然是是高效的的企业，高高效的企企业有赖赖于有效效的组织织。有效效的组织织必然是是内部分分工合理理、职责责明确，从从而可以以避免各各环节之之间、各各部门之之间互相相推诿和和扯皮。同时，有有效的组组织必然然是以人人员组合合合理，各各环节、各层次次合理安安排为特特点。这这样，自自然能有有效提高高工作效效率，尽尽快完成成预定的的目标。高效率的的组织具具有以下

17、下六项标标志：良好的的沟通联联络。集集体成员员之间、成员与与上级之之间、成成员与广广大职工工之间信信息交流流畅通无无阻。高度的的相互作作用与影影响力。组织成成员之间间彼此相相互影响响，有良良好的组组织心理理气氛，彼彼此容易易调整相相互关系系，合作作共事。组织成成员民主主协商、共同决决策，都都感到有有较大自自主权控控制自己己的工作作。成员乐乐意接受受组织的的目标。每个成成员都了了解和接接受组织织的目标标，能自自觉把组组织、集集体和个个人的目目标有机机地结合合起来。成员有有良好的的精神状状态。组组织中士士气高昂昂，大家家都充满满自信心心与自尊尊心，减减少挫折折情绪。管理成成果好，能能出色完完成管理

18、理目标。5.组织织原则在实施组组织职能能中应遵遵循以下下原则：（1）统统一指挥挥原则这是是大多数数西方学学者都十十分强调调的一项项组织原原则。它它是指组组织中任任何下级级不应受受到一个个以上的的上级的的直接领领导。遵遵循这一一原则，可可以避免免不同人人员对同同一问题题所下达达的命令令发生冲冲突，意意在简化化上下级级的关系系。无论论是在组组织机构构的设计计和管理理权限的的划分方方面，都都应考虑虑到这一一原则。（2）例例外原则则这是关于于组织分分权与授授权的重重要原则则之一。这一一原则强强调，高高层管理理人员由由于时间间和精力力是有限限的，他他们不应应陷入例例行的琐琐事当中中，而应应将重点点放在研

19、研究组织织发展战战略和重重大问题题的处理理上。因因此遵循循这一原原则，管管理者应应将组织织的管理理权限适适当分散散下放，对对于组织织内部程程序化的的例行决决策问题题应当下下放给较较低层的的管理人人员，让让他们按按照常规规来处理理，而对对于那些些涉及到到非程序序化的决决策问题题和其他他一些特特殊的管管理问题题时，应应由高层层管理人人员来负负责处理理。（3）部部门化原原则，即即专业化化分工协协作原则则按照照这一原原则，组组织内的的各项活活动应加加以划分分并组成成专业化化的群体体，它的的目的在在于各种种活动专专业化，这这有利于于简化管管理人员员的工作作，提高高工作效效率，便便于对各各种活动动进行控控

20、制。（4）等等级原则则按照照等级原原则，组组织是一一种等级级制度，在在组织内内应明确确划分各各管理层层次。组组织内的的职权与与责任按按照明确确而连续续不断的的系统，从从最高管管理层一一直贯穿穿到组织织的最低低层，即即做到责责权分明明、分级级管理。（5）适适度管理理幅度原原则简单单地说，管管理幅度度就是指指一个管管理者能能直接管管理的下下属的人人数。由由于任何何管理者者的时间间和精力力都是有有限的，他他的管理理能力也也因知识识、经验验、个性性、年龄龄等的不不同而不不同。不不同的管管理者有有不同的的管理幅幅度。因因此，在在组织机机构的设设计上，尤尤其是在在组织纵纵向管理理层次的的划分时时，不存存在

21、一成成不变的的、对于于任何组组织和任任何管理理者普遍遍适用的的模式。应根据据不同管管理者的的具体情情况，结结合工作作的性质质以及被被管理者者的素质质特征来来确定适适用于本本组织和和特定管管理者的的管理幅幅度，既既做到能能够保证证统一指指挥，又又要便于于组织内内信息的的沟通。（6）分分权原则则按照照这一原原则，组组织内最最高管理理层应将将管理权权部分地地分配给给各个下下级管理理层去行行使。它它与例外外原则的的道理相相类似，但但它特别别强调了了管理的的参与要要求以及及便利的的信息沟沟通。（7）弹弹性结构构原则现代代组织理理论特别别强调组组织结构构应具有有弹性，以以适应环环境的变变化。所所谓弹性性结

22、构，是是指一个个组织的的部门结结构、人人员职责责和工作作职位都都是可以以变动的的，以适适应组织织内外部部环境的的变化，以以便保证证组织结结构能动动态地调调整。在在组织的的权变理理论中，如如明茨伯伯格组织织设计权权变理论论、劳伦伦斯和洛洛希组织织设计权权变理论论都反映映了弹性性组织结结构的要要求。根根据这一一原则，首首先应使使部门结结构富有有弹性，即即根据组组织目标标的需要要，定期期审查组组织内任任何一个个部门存存在的必必要性，如如果已不不必要，就就应撤销销或改组组该部门门。此外外，还可可设置临临时工作作小组，以以适应组组织环境境和不同同工作性性质的要要求。弹弹性结构构原则还还要求组组织内工工作

23、职位位的设置置也应富富有弹性性，使之之可以及及时更换换和调整整。(二)企企业组织织结构1.概念念任何何组织都都是由许许多要素素、部分分、成员员，按照照一定的的联结形形式排列列组合而而成的。企业组组织结构构，就是是组织内内部各个个有机构构成要素素相互作作用的联联系方式式或形式式，它涉涉及到决决策权的的集中程程度、管管理幅度度的确定定、组织织层次的的划分、组织机机构的设设置、管管理权限限和责任任的分配配方式和和认定、管理职职能的划划分，以以及组织织中各层层次、各各单位之之间的联联系沟通通方式等等问题。企业业组织结结构的本本质是反反映组织织成员之之间分工工协作关关系。企企业设计计组织结结构的目目的是

24、为为了更有有效和更更合理地地把组织织成员组组织起来来，即把把一个个个组织成成员为组组织贡献献的力量量有效地地合成组组织的合合力，让让他们有有可能为为实现组组织的目目标而协协同努力力。组织织结构的的内涵是是组织成成员在职职、责、权方面面的结构构体系。所以，组组织结构构又可以以简称为为权责结结构。这这个结构构体系的的内容，主主要包括括：（1）层层次结构构。即组组织中各各管理层层次的构构成，又又可称为为组织的的纵向结结构。组组织中的的管理层层次反映映组织的的纵向分分工关系系，不同同层次执执行不同同的管理理任务。（2）职职能结构构。即实实现企业业目标所所需的各各项职能能（管理理和业务务）工作作及其比比

25、例和关关系。（3）职职权结构构。即各各层次、各部门门在权力力和责任任方面的的分工及及其相互互关系。（4）部部门结构构。即各各管理部部门的构构成，又又可称为为组织横横向结构构。组织织中不同同的管理理部门代代表不同同的管理理专业，部部门结构构就是管管理分工工和专业业化结构构。2.分类类组织结构构随着组组织工作作内容的的发展而而不断演演变，主主要有以以下几种种：（1）直直线职能能制直线职能能制是在在直线组组织基础础上增设设职能机机构和职职能管理理人员的的一种形形式。这种种组织形形式把组组织机构构和人员员分为两两类：一一类是直直线指挥挥机构和和人员（工工厂、车车间、工工段、班班组、经经理、厂厂长、车车

26、间主任任、工段段长、班班组长），他他们对下下级下达达命令，进进行指挥挥，并对对该组织织负全部部责任；另一类类是职能能机构和和职能人人员（如如生产技技术科、财务科科、宣传传科等及及各种职职能科室室科长），他他们是直直线指挥挥机构和和指挥人人员的参参谋部或或参谋，只只能对下下级机构构的工作作出谋划划策，进进行业务务指导，但但没有决决策权，也也不能对对下级机机构下达达命令，进进行指挥挥。这种种组织结结构虽有有只按生生产系统统划分直直线指挥挥系统而而没有按按销售系系统或技技术系统统划分直直线指挥挥系统等等弊病，但但它毕竟竟比较适适应现代代企业管管理高度度集中统统一指挥挥的要求求，有利利于建立立严格的的

27、责任制制，发挥挥职能机机构的作作用，因因而工业业企业绝绝大部分分中小企企业都广广泛采用用这种组组织结构构。（2）直直线制的的组织结结构所谓谓直线制制的组织织结构，是是指整个个组织结结构自上上到下实实行垂直直领导，指指挥与管管理职能能基本上上由主管管领导去去自己执执行，各各主管人人员对所所属单位位的一切切问题负负责，不不设职能能机构，只只设职能能人员协协助主管管人员工工作。这这种组织织结构的的长处是是决策迅迅速、命命令统一一、机构构简单、权责分分明、组组织稳定定，它的的不足之之处是组组织缺乏乏弹性，下下级对上上级绝对对服从，缺缺乏民主主，容易易造成独独断专行行。同时时由于它它要求主主管领导导者熟

28、悉悉所管辖辖范围的的全部业业务，对对主管领领导者在在管理知知识和专专业技能能方面要要求较高高，因此此它一般般只适用用于规模模较小、生产过过程简单单的企业业，而不不适用于于生产过过程复杂杂、管理理任务繁繁重的大大规模的的现代化化企业。3.组织织结构的的功能（1）企企业组织织机构是是实现企企业生产产经营总总目标和和总任务务的工具具它是是通过设设置各级级行政组组织和各各类职能能部门，规规定它们们的责任任、权限限和应有有的利益益，协调调各部门门内部和和相互间间的分工工与协作作关系，把把各个方方面的积积极性都都充分调调动起来来，使企企业的生生命机体体更加生生动活泼泼，协调调统一，讲讲究效率率，充满满活力

29、。企业业的目标标、任务务是一个个大系统统，它由由很多子子系统的的目标、任务，经经层层分分解、具具体划分分之后，就就要按照照分工协协作的要要求分层层次地设设置相应应的组织织机构去去贯彻执执行。例例如，建建立企业业的生产产指挥系系统（即即厂部车间班组三三级组织织）、企企业职能能管理系系统（即即职能科科室车间工工段职能能室）等等等。这这样，各各司其职职，各行行其权，便便形成一一个纵分分横联、责权统统一的分分工协作作的网络络。（2）企企业组织织机构的的功能是是协调企企业内部部各方活活动，谋谋求企业业整个系系统的高高效率化化为了了使企业业组织机机构的功功能得以以发挥，管管理体系系的有效效性得以以保证，企

30、企业主要要借助于于以下两两种方法法：经济方方法。即即运用经经济手段段和经济济方式，特特别是运运用经济济杠杆来来组织、调节和和引导企企业的各各方活动动。经济济手段在在企业中中主要是是工资、奖金、罚款等等经济杠杠杆和工工具，而而经济方方式，主主要是经经济合同同、经济济责任制制等管理理方式。在企业业生产经经营活动动中，外外部环境境和内部部条件的的变化，局局部与整整体活动动复杂的的关系和和交叉效效应，使使企业各各级各层层组织常常常发生生这样那那样的矛矛盾。这这样，企企业组织织机构的的功能必必然要在在协调各各方行动动上下功功夫，既既要鼓励励各单位位的主动动性和积积极性，更更要从全全局出发发，采取取各种有

31、有效的措措施使分分散的主主动性和和积极性性纳入企企业的整整体规划划之中。实践证证明，仅仅借助于于行政方方法是不不行的，还还必须借借助经济济方法，凡凡属对整整体有利利的则奖奖，有害害的则罚罚，促使使每个单单位和个个人在其其位、谋谋其政、行其权权、尽其其责，从从而保证证提高企企业的整整体效率率。行政方方法。即即依靠领领导机构构的权威威，使用用命令、指令性性计划、严格的的规章制制度等手手段采取取令行禁禁止的方方式，协协调关系系，保持持协作。4.组织织结构的的权变因因素（1）任任何一个个组织都都存在一一定的环环境之中中，组织织要生存存和发展展，就必必须不断断地适应应环境的的变化、满足环环境对组组织提出

32、出的各种种要求。按照权权变学派派的组织织理论，没没有普遍遍适用的的、最佳佳的组织织结构模模式。（2）不不同的企企业以及及同一企企业的不不同的发发展阶段段，都应应当根据据各自面面临的外外部条件件来设计计相应的的组织结结构。影影响组织织结构设设计的主主要因素素有：企业战战略。企企业的组组织结构构是其实实现经营营战略的的主要工工具，不不同的战战略要求求不同的的结构。著名管管理学者者钱德勒勒指出：战略决决定结构构，高度度多样化化的战略略需要的的就是分分权式的的结构。因为多多样化经经营战略略意味着着企业的的经营内内容涉及及到多方方面，需需要采用用集权度度较低的的组织结结构，如如事业部部制组织织，才能能从

33、总体体上推进进多样化化战略的的实施。而单一一经营战战略则可可选择集集权度较较高组织织结构，如如直线职职能制组组织。企业环环境。企企业环境境指所处处行业特特征、市市场特点点、经济济形势、政府管管理、原原材料供供应和人人力资源源条件等等。环境境因素可可以从两两个方面面影响组组织结构构的设计计，即环环境的复复杂性和和环境稳稳定性。环境越越复杂多多变，则则组织设设计就越越要强调调适应性性，如降降低组织织结构的的刚性，加加强非程程序化决决策能力力等等。人员素素质。企企业人员员素质包包括各类类职工的的价值观观念、思思想水平平、工作作作风、业务知知识、管管理技能能、工作作经验以以及年龄龄结构等等。企业技技术

34、。关关于技术术对组织织结构的的影响，权权变理论论已有较较多的论论述，如如伯恩斯斯的理论论、伍德德沃德的的理论等等。(三)组组织结构构类型1.直线线式组织织结构（1）定定义直线线式组织织结构是是历史最最为久远远的组织织结构。它具有有如下特特征：组组织从决决策到执执行构成成一个单单线系统统，组织织的最高高领导人人是组织织的决策策者，最最低一级级的是执执行者，从从上至下下执行着着单一的的命令。在直直线式组组织结构构中，每每一级主主管人员员都不设设参谋机机构，向向上级负负责，直直接指挥挥下级。这种组组织结构构的优点点是结构构简单，管管理人员员少，职职责权力力明确，上上下关系系清楚。但不足足之处是是：组

35、织织结构缺缺乏弹性性，同一一层次之之间缺乏乏必要的的联系，主主管人员员独揽大大权，任任务繁重重，一旦旦决策失失误，就就会造成成较大损损失。所所以这种种结构一一般只适适应于小小规模的的组织。（2）图图示（此此处图略略）组织结构构如图11-1所所示。2.直线线职能式式组织结结构（1）定定义直线线职能式式组织结结构是在在直线式式组织结结构的基基础上发发展起来来的。这这种形式式的组织织结构就就是在直直线式组组织结构构的每一一领导层层中设置置必要职职能管理理部门，以以协助该该层次主主管人员员管理工工作。总经理厂长乙工厂主主任丙工厂主主任甲工厂主主任工长工长长工长工工长工长长工长工工长工长长工长图1-11

36、 （此此处图略略）（2）优优点直线职职能式组组织结构构有以下下两个方方面优点点：可以减减少主管管人员的的决策失失误。有利于于加强同同一职能能的管理理工作，提提高该职职能的管管理效率率，因为为各种管管理职能能专业化化了。（3）缺缺点容易滋生生本位主主义，使使职能部部门之间间的协调调变得困困难；增加管管理人员员和管理理费用。直线职能式式一般适适应于组组织规模模较小，产产出比较较单一，集集中在一一个地区区的组织织。（4）图图示（此此处图略略）一般的的组织结结构如图图1-22所示。美国大大型工业业公司的的管理组组织结构构如图11-3 所示。总经理厂长乙工厂主主任甲工厂主主任总经理销售副总经理理技术副总

37、经理理财务副总经理理人事副总经理理后勤副总经理理供应副总经理理生产副总总经理图1-22 3.事业业部制式式组织结结构（1）定定义事业业部制是是大企业业常采用用的一种种组织结结构。该该结构最最初是由由美国通通用汽车车公司总总裁斯隆隆于19924年年提出来来的。目目前已成成为特大大型企业业、跨国国企业普普遍采用用的组织织结构。它的特特征是按按企业生生产的产产品或各各个不同同的生产产地建立立经营事事业部，这这些经营营事业部部均是独独立的利利润中心心，在总总公司的的领导之之下实行行独立的的经济核核算，自自负盈亏亏。（2）优优点事业部制制式组织织结构有有如下几几个优点点：改善了了组织的的决策结结构，划划

38、小了核核算单位位，有利利于大企企业进行行分解和和决策管管理。总经理销售副总经理理技术副总经理理一分厂二二分厂三三分厂四四分厂铸造加工工热处理理装配质质检包装装仓库股东董事事会公司总经经理法律顾问问公共关系系主任财务长管管理工程程师主任任秘书有利于于调动各各事业部部的积极极性。有利于于协调联联合与专专业化的的矛盾，可可适应大大型企业业的多角角化、跨跨地区的的生产经经营要求求。图1-33 （此此处图略略）（3）缺缺点事业部制制的不足足之处主主要是：从整个个企业的的角度来来看，职职能部门门设置重重复，会会增加管管理费用用。如果控控制不力力，独立立的事业业部可能能会向“小公司司”发展；此外，各各事业股

39、东董事会公司总经经理法律顾问问公共关系系主任财务长行政副总总经理产品研究究发展副总经理理工业关系系副总经理理业务副总总经理制造副总总经理采购副总总经理财务副总总经理公司品质质控制经经理公司工厂厂工程经经理部的的本位利利益容易易不适当当的强化化，造成成各自为为政、协协调困难难、不利利于公司司总体战战略目标标实现的的局面。总的的来说，事事业部制制式结构构是比较较好的一一种现代代企业组组织结构构，最适适合于大大型的多多角化、跨地区区经营的的企业。（4）图图示（此此处图略略）一般的的组织结结构如图图1-44所示。图1-44 美国通通用汽车车公司组组织如图图1-55所示。4.矩阵阵式组织织结构（1）定定

40、义矩阵阵式组织织结构是是一种非非长期性性的组织织结构。在这种种组织结结构中，成成员要受受两位主主管人员员的领导导，当然然，这种种双重领领导是针针对不同同方面的的，与管管理所要要求的惟惟一上级级原理并并不相冲冲突。矩矩阵式组组织结构构又可划划分为按按项目设设置的矩矩阵董事长总经理食品事业业部经理理玩具事业业部经理理化妆品事事业部经经理财务生产产人事生产产人事财务务服装事业业部经理理股东董事会董事长总经理执行副总总经理汽车及零零件事业业部其他事业业部台教教家用电电器及引引擎集团团部副总总经理海海外及加加拿大集集团部本本身及装装备集团团部副总总经理轿轿车及货货车集团团部副总总经理配配件集团团部副总总

41、经理财财务及保保险集团团部通用用汽车承承兑公司司共设三三个分公公司或事事业部共共设六个个事业部部共设三三个事业业部共设设十二个个事业部部或分公公司阿里里森事业业部汽车车保险公公司式结结构和按按产品的的地区设设置的矩矩阵式结结构两种种。图1-55 （此此处图略略）按项项目建立立矩阵结结构的具具体方法法是：为为了完成成某一项项特别任任务，在在项目实实施的各各个阶段段，如研研究、设设计、试试制、开开发等，由由有关职职能部门门派人参参加，组组成项目目攻关小小组，任任务完成成之后，成成员仍回回到各自自原来的的部门中中去。显显然，按按项目建建立起来来的矩阵阵结构不不是永久久性的，项项目完成成之后会会自动撤

42、撤销。所所以，它它一般只只适用于于重大项项目的开开发研究究。按产产品建立立起来的的矩阵式式结构可可以作为为企业的的一种较较稳定的的组织形形式。它它的基本本特征是是在每一一个地区区建立起起地区和和职能部部门共同同领导的的机构，使使条块有有机地结结合起来来。股东董事会董事长总经理执行副总总经理执行副总总经理台教教家用电电器及引引擎集团团部副总总经理本本身及装装备集团团部副总总经理轿轿车及货货车集团团部副总总经理通通用汽车车承兑公公司共设设三个分分公司或或事业部部黄氏汽汽车信贷贷公司（2）优优点矩阵阵式组织织结构的的主要优优点是：机构的的设置和和人员安安排比较较灵活，有有较强的的应变性性；有助助于提

43、高高组织内内各项资资源的利利用率；在新产产品的开开发研制制中，有有利于技技术进步步；有利利于协调调条块关关系。（3）缺缺点矩阵阵式组织织结构也也有不足足之处，主主要是：条块发发生矛盾盾时，处处于双重重领导之之下的成成员往往往会面临临两难困困境；稳稳定性较较差，容容易使成成员产生生临时观观念；决决策效率率较低。（4）图图示（此此处图略略）一般的组组织结构构如图11-6，图图1-77所示。图1-66 (四)企企业组织织机构图图1.概述述人事工作作的第一一步是组组织机构构图，每每一个企企业应该该有一张张组织机机构图，每每总经理技术副总总经理财财务副总总经理生生产副总总经理后后勤副总总经理工程财务务生

44、产后后勤技术人员员管理人人员人员员服务人人员甲项目负负责人乙项目负负责人工程财务务生产后后勤技术术人员管管理人员员人员服服务人员员一个人人事经理理首先要要了解，这这个企业业由哪些些部门组组成？每每一个部部门的作作用、功功能以及及职责是是什么？每个部部门中又又有哪些些职位？为什么么要设立立这些职职位？每每一个职职位起什什么作用用？假如如没有这这个职位位，那么么又有什什么事情情不可以以做了？这个职职位没有有了，对对公司有有什么影影响？每每一个职职位之间间又有什什么关系系？如果果人事经经理不能能清楚地地回答上上述问题题，那么么一定要要把这些些问题搞搞清楚，非非搞清楚楚不可。因为，一一家企业业如果没没

45、有组织织机构图图，请人人事经理理来做人人事工作作是非常常盲目的的。企业业如果存存在机构构虚设、人浮于于事或因因人设事事的情况况，那么么，人事事经理是是不可能能将上述述问题回回答清楚楚的。换换句话说说，这个个企业的的组织机机构图是是存在问问题的。对于有有问题的的组织机机构图必必须加以以修改，否否则人事事经理要要进行科科学的人人事管理理以及做做到公平平合理是是一句空空话。图1-77 （此此处图略略）2.图示示某企业组组织机构构如图11-8所所示。总经理家俱部家家电部服服装部汽汽车部经理经理理经理经经理甲地区经理家俱家电电服装汽汽车销售人员员销售人人员销售售人员销销售人员员乙地区经理家俱家电电服装汽

46、汽车销售人员员销售人人员销售售人员销销售人员员副总经理理秘书人力资源源部经理理秘书副经理-人事政政策-工作计计划和年年度评审审-人力资资源部的的发展-人事制制度-人力资资源部职职员训练练-制度的的发展-与外部部训练机机构及人人事的联联络-培训政政策-人力资资源的发发展-培训所所需的鉴鉴定及制制定培训训计划-组织和和联系较较高水平平的培训训节目和和研究会会-毕业工工程师及及学徒的的c 主任培训训-招聘及及录用-职员关关系-制度改改进-人事制制度-品质圈圈-现场访访问-特殊项项目-助理培培训所需需的分析析及制度度-助理组组织和联联系室内内培训内内容-监控见见习生的的情况-培训管管理-助理对对课程的

47、的评估-培训瞀瞀、归档档及记录录助理-培训轮轮廓及预预算-培训所所需的鉴鉴定及跟踪-组织联联系一般般的室内培训训内容-毕业工工程师的的辅导-课程的的评估办事员助助理-招聘及及录用-招聘信信函联系系-跟踪-离职人人员面谈谈办事员-月报表表-工资统统计-告示-试用期期批准信信-提供文文书上的的帮助-培训档档案及记记录-课程登登记-倡议程程序办事员-雇员工工伤赔偿偿-公司精精神编辑辑-职工娱娱乐-人事档档案及履历-医疗结结算-剪报办事员工作计划划和年度度- 评审文件件外国雇员员事务- 高级职员员工资- 公积金结结算及维维持- 工资税- 资金筹备备- 综合评述述及统计计- -项目奖奖金-告假记记录-职

48、员调调动-工资-职员退退休-一般通通知-公积金金图1-88 (五)编编制企业业组织机机构图企业业组织机机构图表表一般采采用文字字排列式式，可分分为宝塔塔形和帆帆船形两两种。前前者表现现为横式式层面，后后者表现现为竖式式层面，但但多数采采用宝塔塔形。企业组织织机构图图表的制制作要领领如下：（1）根根据资料料统计各各层次岗岗位数。（2）计计算各岗岗位所需需行列（直直为行，横横为列）。副总经理理秘书人力资源源部经理理秘书-人事政政策-工作计计划和年年度评审审-人力资资源部的的发展-人事制制度-人力资资源部职职员训练练-制度的的发展副经理办事员（3）画画一张方方格图。（4）将将岗位填填入草图图。（5）

49、正正式编制制机构图图表。(六)现现代企业业组织机机构1.有限限责任公公司有限限责任公公司依法法应设立立股东会会、董事事会、经经理、监监事会。股东会会由公司司全体股股东组阁阁，董事事、监事事由股东东会选举举产生并并组成相相应的董董事会和和监事会会，公司司经理由由董事会会聘任或或解聘。（1）股股东会定义有限限责任公公司由发发起人出出资成立立公司，并并成为相相应的股股东。有有限责任任公司应应设置股股东名册册，记载载下列事事项：股股东的姓姓名或名名称及住住址；股股东出资资额；出出资证明明书编号号（公司司应向股股东签发发其出资资的证明明性文件件出资资证明书书，以确确认股东东向公司司投入的的资金。）股东会

50、由由公司全全体股东东组成（有有限责任任公司依依法应由由2个以上上50个以以下股东东共同出出资设立立），股股东会是是公司的的权力机机构。职权a.决定定公司经经营方针针和投资资计划；b选举和和更换董董事，决决定有关关董事的的报酬；c.选举举和更换换由股东东代表出出任的监监事，决决定有关关监事的的事项；d.审议议批准董董事会报报告；e.审议议批准监监事会或或监事的的报告；f.审议议批准公公司的年年度财务务预算方方案和决决算方案案；g.审议议批准公公司的利利润分配配方案和和弥补亏亏损方案案；h.对公公司增加加或减少少注册资资本作出出决议；i.对公公司发行行债券作作出决议议；j.对股股东向股股东以外外他

51、人转转让出资资作出决决议；k.对公公司合并并、分立立、变更更公司形形式，解解散和清清算等事事项作出出决议；l.修改改公司的的章程。议事规规则股东会的的议事方方式和表表决程序序除公司司法有规规定外，由由公司章章程规定定。a股东东会表决决权。股股东会会会议由股股东按照照其出资资比例行行使表决决权。也也就是说说表决权权分量与与出资额额成正比比，出资资额占总总资本比比例是多多少，表表决权就就有多少少；b会议议时间。首次股股东会由由出资最最多的股股东召集集并主持持。之后后，股东东会定期期召开。此外，代代表四分分之一以以上表决决权的股股东（一一人或数数人），三三分之一一以上的的董事或或监事，可可提议召召开

52、临时时会议。召开股股东会应应于会议议召开115天以以前通知知全体股股东。股股东定期期由董事事会召集集，董事事长主持持。董事事长因特特殊原因因不能参参加会议议时，由由董事长长指定副副董事长长或其他他董事主主持；c重大大决议的的形式。主要包包括两项项：公司司修改章章程的决决议，必必须经代代表三分分之二以以上表决决权的股股东通过过；对公公司增减减注册资资本金，分分立、合合并、解解散或变变更公司司形式等等重大事事项进行行决议，必必须经代代表三分分之二以以上表决决权的股股东通过过。（2）董董事会定义有限限责任公公司由股股东会选选举出董董事，组组成董事事会。公公司法规规定：有有限责任任公司设设董事会会，成

53、员员为313人。董事会会设董事事长1人，副副董事长长12人。董董事长产产生的办办法由公公司章程程规定。董事每每届任期期不超过过三年，但但可连选选连任，任任期届满满前，董董事不得得无故解解除其职职务。董董事会是是公司的的最高经经营决策策机构。职权董事会向向股东会会负责，行行使下列列职权：a.负责责召集股股东会，并并向股东东会报告告工作；b.执行行股东会会的决议议；c.决定定公司经经营计划划和投资资方案；d.制订订公司年年度财务务预算方方案、决决算方案案；e.制订订公司的的利润分分配方案案和亏损损弥补方方案；f.制订订公司增增加或减减少注册册资本方方案；g.拟订订公司合合并、分分立，变变更公司司形

54、式、解散的的方案；h.决定定公司内内部管理理机构的的设置；i.聘任任或解聘聘公司经经理，根根据经理理的提名名，聘任任或解聘聘公司副副经理和和财务负负责人，并并决定其其报酬事事项；j.制定定公司的的基本管管理制度度。议事规规则董事事会议事事方式和和表决程程序除公公司法有有规定外外，由公公司章程程规定。董事事会议由由董事长长召集和和主持（或或董事长长不在时时，由董董事长指指定的副副董事长长或董事事召集并并主持）。三分之之一以上上董事可可提议召召开董事事会议。召开开董事会会应于110天前前通知全全体董事事。董事事会议应应有记录录，出席席的董事事应在会会议上签签名，以以明确法法律责任任。股东东人数较较

55、少、规规模较小小的，可可不设董董事会而而只设一一名执行行董事。执行董董事可兼兼任公司司经理。董事事长是公公司的法法定代表表人。经理责任公司司经理由由公司董董事会聘聘任或解解聘。经经理对公公司董事事会负责责，行使使下列职职权：主持公公司的生生产经营营管理工工作，组组织实施施董事会会决议；组织实实施公司司年度经经营计划划和投资资方案；拟定公公司内部部管理机机构设置置方案；拟定公公司的基基本管理理制度；拟定公公司具体体规章；提请公公司董事事会聘任任或者解解聘公司司副经理理、财务务负责人人；聘任或或解聘除除应由董董事会聘聘解以外外的负责责管理人人员（如如部门主主管、部部门经理理等）；公司章章程和董董事

56、会授授予的其其他职权权；经理可可列席董董事会会会议。监事会会定义规模模较大的的有限责责任公司司应设监监事会，成成员不得得少于三三人。规规模较小小，可设设一至两两名监事事。监事事会是公公司的监监督机构构。监事事人员由由股东会会选出的的股东代代表和由由职工选选出的职职工代表表组成。监事任任期3年，可可以连选选连任。但公司司董事、经理、财务负负责人不不可以兼兼任监事事。职权监事会或或监事行行使以下下监督职职权：a.检查查公司财财务，防防止损坏坏公司利利益的各各种腐败败行为；b.对董董事和经经理执行行公司职职务时违违反法律律法规或或公司章章程的行行为进行行监督；c.当董董事或经经理的行行为损害害公司利

57、利益时，要要求董事事和经理理予以纠纠正；d.提议议召开临临时股东东会；e.公司司章程规规定的其其他职权权；f.列席席公司董董事会会会议。通过过监事会会或监事事的监督督，可以以及时发发现并纠纠正董事事、经理理人员的的违法行行为和损损害公司司利益的的行为；当监事事对这些些行为无无力纠正正时，可可提议召召开临时时股东会会，由股股东会这这一最高高权力机机构来对对上述不不良行为为予以彻彻底的制制止。在公公司内设设立监事事会是保保障股东东及职工工权益、促进企企业依法法经营的的最有效效组织机机构，也也是现代代企业普普遍采用用公司制制的最主主要原因因之一。2.股份份有限公公司（1）定定义股份份有限公公司的组组

58、织机构构与有限限责任公公司相近近似，但但由于股股份有限限公司将将其资本本分作等等额股份份后，往往往可以以对社会会公开发发行，因因而其股股东人数数将大量量增加。股份有有限公司司组织机机构比有有限责任任公司更更加严密密。（2）股股东大会会定义股东东大会是是股份有有限公司司的权力力机构。原则上上，它应应由公司司全体股股东组成成，但事事实上，对对于募集集设立的的公司而而言，向向社会发发行股份份后的股股东比较较分散，个个人持股股量也很很少，因因而股东东大会可可以理解解为由公公司的大大多数股股东组成成，也就就是持股股量较大大的所有有股东组组成。权利股东大会会行使下下列职权权：a.决定定公司经经营方针针和投

59、资资计划；b.选举举和更换换董事，决决定有关关董事的的报酬事事项；c.选举举和更换换由股东东代表选选出的监监事，决决定有关关监事的的事项；d.审议议批准董董事会报报告；e.审议议批准监监事会的的报告；f.审议议批准公公司的年年度财务务预算方方案和决决算方案案；g.审议议批准公公司的利利润分配配方案和和弥补亏亏损方案案；h.对公公司增加加或减少少注册资资本作出出决议；i.对公公司发行行债券作作出决议议；j.对公公司合并并、分立立、变更更公司形形式，解解散和清清算等事事项作出出决议；k.修改改公司的的章程。股东大大会召集集股东东大会由由董事会会召集，董董事长主主持（董董事长因因特殊原原因不能能履行

60、职职务时，他他可指定定副董事事长或其其他董事事主持）。召开股股东大会会前应当当将会议议审议的的事项于于会议召召开300日前通通知各股股东。发发行无记记名股票票的，应应于455日前作作出公告告。无记记名股票票持有人人出席股股东大会会，在会会议期间间将股票票交存于于公司，以以明确股股东的身身份。监事股东东大会不不得对通通知中未未列明的的事项作作出决议议。股东东大会每每年应当当召开一一次年会会。有下下列情形形之一者者，应当当在两个个月内召召开临时时股东大大会：a.董事事人数不不足法定定人数5519人，或或公司章章程所定定人数的的三分之之二时；b.公司司未弥补补的亏损损达股本本总额三三分之一一时；c.