XXXX年绩效管理方案

1、20111年绩效效管理方方案第一章 目的的一、围绕绕公司战战略目标标，通过过绩效计计划、绩绩效实施施与指导导、绩效效评估与与结果应应用三大大环节，实实现对全全公司各各部门、各类员员工工作作绩效的的客观衡衡量，及及时监督督、有效效指导、科学奖奖惩，从从而达成成公司预预算，推推动公司司发展和和员工发发展；二、奖优优罚劣，有有效指导导、培养养和激励励员工，提提高员工工的工作作能力和和专业水水平，重重在改进进、提升升员工工工作绩效效；三、促进进各级管管理者之之间、管管理者和和员工之之间的沟沟通、协协调，增增强企业业的凝聚聚力，树树立较强强的团队队意识。第二章 原则则四、公司司绩效与与部门绩绩效、个个人

2、绩效效相结合合；五、涵盖盖全员，同同时区分分层级、区分岗岗位重要要性；六、公平平、公正正、公开开；七、绩效效评估结结果与奖奖惩挂钩钩。第三章 时间间范围20111年1月月1日20111年112月331日第四章 绩绩效分类类与对象象八、部门门绩效（一）关关键部门门：1、企业业发展总总部：拓拓展部；2、采购购总部：采购部部、配送送中心；3、营运运总部：深圳AA、深圳圳B、广广州A、广州BB、惠州州、佛山山六区及及各门店店；4、KAA总部：KA渠渠道、传传统渠道道西南、华中两两区及各各门店。绩效内容容：KPPI达成成率（二）非非关键部部门1、人事事行政总总部；2、财务务总部；3、信息息总部；4、企业

3、业发展总总部：工工程部。绩效内容容：工作作目标、工作评评估九、个人人绩效（一）关关键部门门关键岗岗位：1、企业业发展总总部：拓拓展总经经理、拓拓展经理理；2、采购购总部：采购总总经理/副总、总经理理助理、品类经经理、支支持经理理、配送送经理；3、营运运总部：营运总总监、区区域经理理、店长长；4、KAA总部：KA总总监、KKA副总总经理、区域经经理、店店长。（二）非非关键部部门：行政副总总/总监监、财务务总监/经理以以及其他他人员。第五章 绩效效评估方方式序号岗位（各各核心业业务单位位第一负负责人）评估人内容周期流程方法法1企业发展展总经理理直接上级级KPI达达成率季度考核核，季度度结果应应用1

4、、计划划2、执行行与指导导3、评估估4、结果果运用2采购总经经理3营运总监监4KA总监监序号岗位（各各核心业业务单位位其他负负责人）评估人内容周期流程方法法1拓展经理理直接上级级1、KPPI达成成率2、工作作态度评评估3、工作作技能评评估工作态度度月考核核，工作作季度评评估1、计划划2、执行行与指导导3、评估估4、结果果运用2采购支持持经理品类经理理配送经理理3区域经理理、店长长4KA经理理序号岗位评估人内容周期流程方法法1行政总监监财务总经经理直接上级级工作目标标月考核季度应用用1、计划划2、执行行与指导导3、评估估4、结果果运用2部门负责责人直接上级级工作目标标态度评估估能力评估估月考核季

5、度评估估3门店员工工直接上级级区域经理理人事行政政部门店KPPI达成成态度月评评估技能评估估季度评估估4其他员工工直接上级级工作目标标态度评估估能力评估估月考核季度评估估第六章 制定定绩效计计划十、关键键部门及及关键岗岗位（一）公公司财务务部按照照公司要要求，于于20110年112月229日前前下发220111年度各各经营单单位KPPI指标标；（二）各各相关部部门根据据下发经经营指标标，层层层分解，并并以书面面形式下下发到下下一层级级部门；考核双双方签字字确认；同时将将分解报报表上报报财务总总部，抄抄送人事事行政总总部。220111年3月月23日日以前完完成。十一、非非关键部部门各岗岗位（一）

6、根根据公司司年度预预算，制制定月度度、季度度、年度度工作计计划，确确定工作作目标；（二）每每月288日上报报下月工工作计划划，1日日上报上上月工作作总结到到人事行行政总部部。第七章 绩效效执行与与指导十二、计计划跟进进与调整整（一）在在计划执执行过程程中，如如出现重重大计划划调整，部部门负责责人与上上级主管管应及时时确认计计划的更更改，并并重新调调整行动动计划。KPI指指标完成成情况反反馈：1、公司司层面：通过月度度经营分分析会议议，每月月回顾一一次各部部门达成成情况，并并据此调调整次月月指标，如如上月未未完成则则须在下下月补足足。2、部门门层面：每月部门门内对本本部门绩绩效计划划的完成成情况

7、进进行检查查、回顾顾和改进进。3、个人人层面：每季度评评估双方方对于被被评估者者个人工工作业绩绩、工作作态度、工作能能力等方方面进行行交流、回顾和和改进。 第八章 绩效效评估与与结果运运用十三、绩绩效计算算基本公公式（一）参参加绩效效管理人人员的收收入=基基本工资资（工资资总额的的90%）+绩绩效工资资（工资资总额的的10%）+奖奖励工资资（二）奖奖励工资资总额：=（当当期季度度利润总总额-预预算利润润）*330%（三）各各部门奖奖励工资资=参与与分配部部门/参参加分配配总部门门*奖励励工资总总额（四）KKPI达达成率=达成权权重/总总权重其中：达达成权重重= KKPI达达成率11X权重重1+

8、 KPII达成率率2X权权重2+ KKPI达达成率nnX权重重n总权重=权重11+权重重2+权重重n十四、奖奖励工资资发放（一）前前提：公公司当期期季度利利润总额额达成并并超出预预算（二）按按部门分分配-强调调部门的的整体协协作，分分为关键键业务部部门（企企业发展展、采购购、营运运、KAA）和非非关键业业务部门门，关键键业务部部门按照照部门计计算KPPI，并并将奖励励工资总总额的880%按按照部门门KPII完成情情况分配配奖励工工资。非非关键部部门（行行政、财财务）部部门按照照工作目目标完成成情况分分配奖励励工资总总额的220%。（三）以以上岗位位只有所所负责的的整体指指标都完完成，才才能获得

9、得奖励工工资；部部分完成成但整体体指标未未完成的的，不能能获得奖奖励工资资。（四）部部门内部部具体奖奖励工资资的再分分配，由由各部门门的第一一负责人人统筹，包包括企业业发展总总经理、营运总总监、采采购总经经理、KKA总监监、行政政总监、财务总总经理。（五）统统筹人依依据部门门的奖励励工资基基数，并并根据该该部门具具体KPPI 达达成情况况对部门门内相关关人员奖奖励工资资的再分分配进行行调整，具具体分配配清单需需上报公公司审批批。十五、绩绩效结果果运用（一）关关键部门门、关键键岗位1、如果果部门季季度整体体KPII1000%，发发放季度度绩效工工资，满满足大前前提条件件，各部部门可以以获得本本部

10、门奖奖励工资资；2、如果果部门季季度整体体KPII901000%，发发放评估估对象季季度绩效效工资；3、如果果部门季季度整体体KPII900%，扣扣发评估估对象当当季度绩绩效工资资。（二）非非关键部部门、岗岗位1、如果果公司整整体利润润达成预预算1000%，发发放季度度绩效工工资，满满足大前前提条件件，各部部门可以以获得本本部门奖奖励工资资；2、如果果部门季季度整体体KPII901000%，发发放评估估对象季季度绩效效工资；3、如果果部门季季度整体体KPII900%，扣扣发评估估对象当当季度绩绩效工资资。（三）其其他运用用：l 晋级级1、所有有岗位晋晋级均根根据工作作业绩评评估、态态度、能能力

11、的综综合排名名来确定定资格晋晋升/降降级；2、营运运部、KKA部所所属员工工每半年年考评一一次，根根据考评评成绩晋晋升/降降级一次次；其余余部门所所属员工工每年考考评一次次，根据据考评成成绩晋升升/降级级一次；3、晋升升/降职职的具体体方案另另行规定定。l 技能能提高和和岗位轮轮换公司将根根据绩效效评估结结果，结结合其他他考核，发发掘出绩绩效突出出、素质质好、有有学习和和创新能能力的优优秀管理理人员和和员工，通通过岗位位轮换、特殊培培训等方方式，从从素质和和能力上上进行全全面培养养，在公公司各管管理层级级调整补补充人员员时，优优先予以以提拔重重用。l 提供供培训机机会1、对KKPI达达成率10

12、00%且全全公司整整体排名名第一的的部门，公公司将提提供培训训基金，给给该部门门绩效出出色/优优秀的员员工参加加专业培培训，提提升专业业技能；2、对年年度绩效效出色/优秀的的员工，公公司优先先安排外外派专业业培训和和管理提提高培训训。l 奖励励1、公司司设立的的其他奖奖励方式式包括：销售奖：凡参加加绩效考考核的门门店销售售达成1100后，根根据超出出部分销销售额的的1发发放销售售奖。因因为销售售而增加加编制外外临时人人员的门门店，扣扣除临时时人员工工资后的的销售额额超过预预算1000，才才能按超超出的销销售额的的1提提取奖金金。2、公司司将根据据不同类类型人员员、不同同地点时时间以及及员工不不

13、同的奖奖励需求求选择不不同的奖奖励方式式、具体体的时间间、得奖奖类型等等，以达达到真正正、具体体、及时时的激励励；2、具体体办法另另出。第九章 绩效效管理实实施说明明十六、各各部门（一）应应严格按按照本方方案执行行，各级级评估人人必须做做到客观观、公正正，认真真负责，确确保绩效效管理的的有效实实施；（二）直直接上级级和员工工作为评评估双方方，应就就员工个个人绩效效计划完完成情况况进行详详细面谈谈，面谈谈中确定定员工各各项指标标的绩效效得分，加加权计算算个人绩绩效得分分。对于于双方产产生分歧歧的部分分应尽量量进行沟沟通，力力求达成成一致意意见，同同时在相相关绩效效评估表表格上签签字确认认。如仍仍

14、有分歧歧，由直直接上级级的上级级进行沟沟通，确确认最终终绩效得得分，并并在相关关绩效评评估表格格上签字字确认。十七、人人事行政政部（一）负负责各项项绩效评评估量表表的制作作、发放放、回收收、结果果运用、奖惩报报批、申申诉接待待等；（二）对对于整个个绩效管管理各个个环节过过程中包包括评估估过程、得分等等，员工工如有意意见建议议，可向向人事行行政部投投诉反馈馈。十八、财财务部负责关键键部门、关键岗岗位KPPI达成成率计算算。十九、信信息部负责其他他相关考考核数据据的数据据统计工工作。第十章 员工工岗位变变动的绩绩效评估估二十、原原则上尽尽量避免免关键岗岗位人员员在季度度内的岗岗位调整整；二十一、员

15、工在在季度内内工作岗岗位发生生变动时时，对该该季度的的绩效评评估原则则上以员员工该季季度大部部分工作作时期所所在岗位位为主；二十二、若新岗岗位调整整并更新新了绩效效计划，则则以新的的绩效计计划内容容进行评评估。第十一章章 实实施流程程及时间间安排：二十三、企业发发展总经经理、采采购总经经理、营营运总监监、KAA总监（一）根根据公司司下达的的经营目目标，层层层分解解各单位位预算目目标KPPI，制制定行动动计划、讨论确确认、落落实到人人（20011年年3月前前）；（二）实实施绩效效管理（2011年112月）；（三）绩绩效评估估、反馈馈、沟通通（20011年年1月20111年112月）；（四）结结果

16、运用用（20011年年4月、7月、10月月、20012年年1月）。二十四、拓展经经理、采采购支持持经理、品类经经理、配配送经理理、区域域经理、店长、KA经经理（一）根根据公司司下达的的经营目目标，层层层分解解各单位位预算目目标KPPI，制制定行动动计划、讨论确确认、落落实到人人（20011年年3月前前）；（二）实实施绩效效管理（2011年112月）；（三）绩绩效评估估、反馈馈、沟通通（20011年年1月20111年112月）；（四）结结果运用用（ 220111年4月月、7月月、100月、220122年1月月）。二十五、行政总总监、财财务总经经理、信信息副总总经理、工程经经理以及及其他人人员（一

17、）根根据公司司经营目目标，制制定工作作计划、讨论确确认、落落实到人人（20011年年3月前前）；（二）实实施绩效效管理（2011年112月）；（三）绩绩效评估估、反馈馈、沟通通（20011年年1月12月月）；（四）结结果运用用（ 220111年4月月、7月月、100月、220122年1月月）。第十二章章 KKPI体体系KPI整整体方案案关键项目目关键部门门KPII企业发展展总部采购总部部营运总部部KA渠道道销售额新店开店店数量100%100%新店开店店质量100100销售总额额80%100%100%销售毛利利毛利率100%/500%80%100%采购收入入100%合同费用用07新签签合同费费用

18、率100%100%销售回款款销售回款款及时率率100%100%经营费用用可控费用用总额100%100%部门管理理库存周转转天数100%100%部门员工工满意度度100%部门费用用100%KPI岗岗位方案案部门关键岗位位KPI权重说明企业发展展总部企业发展展总经理理新店开店店数量100%新店开店店质量10007新签签合同费费用率100%销售回款款及时率率100%部门员工工满意度度100%部门费用用总分增减减栏拓展经理理/主管管管辖区域域/渠道道新店开开店数量量100%管辖区域域/渠道道新店开开店质量量100管辖区域域/渠道道07新新签合同同费用率率100%销售回款款及时率率100%工程经理理新店

19、工程程完成及及时率100%新店工程程验收合合格率100新店工程程费用控控制率100%采购总部部采购总经经理销售额80%毛利率（传传统渠道道1000%，KKA渠道道50%）100%采购收入入100%公司库存存周转天天数100%部门员工工满意度度100%部门费用用总分增减减栏采购副总总经理销售额80%毛利率（传传统渠道道1000%，KKA渠道道50%）100%采购收入入100%公司库存存周转天天数100%品类经理理销售额100%毛利率（传传统渠道道1000%，KKA渠道道50%）100%采购收入入100%公司库存存周转天天数100%支持经理理订单准确确率100公司库存存周转天天数100商品变价价准

20、确率率100内部满意意度100配送经理理配送准时时率100%配送准确确率100%库存准确确率（数数量）100%物流配送送费控制制率100部门员工工满意度度100%部门费用用总分增减减栏营运总部部营运总监监销售额100%毛利率（传传统渠道道）80%门店损耗耗控制达达成率100%门店库存存周转天天数50%部门员工工满意度度100%部门费用用总分增减减栏区域经理理区域销售售总额100%区域所辖区域域损耗控控制达成成率100区域区域销售售毛利率率80%区域库存周转转天数50区域区域员工工离职率率50%区域区域门店店可控费费用总额额总分增减减栏门店店长长门店销售售额100%门店门店损耗耗控制率率100门店员工离职职率50%门店门店可控控费用总总额总分增减减栏