【方法】避免绩效考核负作用的十一条解决方案-26

1、避免绩效效考核负负作用的的十一条条解决方方案解决方案案一：绩绩效管理理，别让让考核绊绊住了脚脚 绩效效管理与与绩效考考核实在在是两个个差别很很大的概概念，两两者既不不能混淆淆，更不不能等同同。 综观绩效效管理的的理论与与实践，可可以看出出，谈考考核的多多于谈管管理的，谈谈结果的的多于谈谈过程的的，能从从系统的的观点看看待绩效效管理的的人更是是不多见见。谈绩绩效言必必称考核核，谈考考核言必必称量化化，似乎乎除了考考核与指指标的量量化，绩绩效管理理再也无无其他的的东西可可言，似似乎做了了指标的的量化，做做了考核核就是做做了绩效效管理。 仔细研研究绩效效管理的的理论，我我们可以以发现，我我们对绩绩效

2、管理理的认识识是多么么的错误误，绩效效管理与与绩效考考核实在在是两个个差别很很大的概概念，两两者既不不能混淆淆，更不不能等同同。 一、概概念 1、绩绩效管理理是员工工和经理理就绩效效问题所所进行的的双向沟沟通的一一个过程程。在这这个过程程中，经经理与员员工在沟沟通的基基础上，帮帮助员工工定立绩绩效发展展目标，然然后通过过过程的的沟通，对对员工的的绩效能能力进行行辅导，帮帮助员工工不断实实现绩效效目标，在在此基础础上，作作为一段段时间绩绩效的总总结，经经理通过过科学的的手段和和工具对对员工的的绩效进进行考核核，确立立员工的的绩效等等级，找找出员工工绩效的的不足，进进而制定定相应的的改进计计划，帮

3、帮助员工工改进绩绩效提高高中的缺缺陷和不不足，使使员工朝朝更高的的绩效目目标迈进进。 总结一一句话，绩绩效管理理是经理理和员工工的对话话的过程程，目的的是为了了帮助员员工提高高绩效能能力，使使员工的的努力与与公司的的远景规规划和目目标任务务一致，使使员工和和企业实实现同步步发展。 2、绩绩效考核核：绩效效考核是是对员工工一段时时间的工工作、绩绩效目标标等进行行考核，是是前段时时间的工工作总结结，同时时考核结结果为相相关人事事决策（晋晋升、解解雇、加加薪、奖奖金）等等提供依依据。二、区别别 1、绩绩效管理理是一个个完整的的系统，绩绩效考核核只是这这个系统统中的一一部分； 2、绩绩效管理理是一个个

4、过程，注注重过程程的管理理，而绩绩效考核核是一个个阶段性性的总结结； 3、绩绩效管理理具有前前瞻性，能能帮助企企业和经经理前瞻瞻性地看看待问题题，有效效规划企企业和员员工的未未来发展展，而绩绩效考核核则是回回顾过去去的一个个阶段的的成果，不不具备前前瞻性； 4、绩绩效管理理有着完完善的计计划、监监督和控控制的手手段和方方法，而而绩效考考核只是是考核一一个手段段； 5、绩绩效管理理注重能能力的培培养，而而绩效考考核则只只注重成成绩的大大小； 6、绩绩效管理理能建立立经理与与员工之之间的绩绩效合作作伙伴的的关系，而而绩效考考核则使使经理与与员工站站到了对对立的两两面，距距离越来来越远，制制造紧张张

5、的气氛氛和关系系； 三、联联系 二者的的联系是是绩效考考核是绩绩效管理理的一个个不可或或缺的组组成部分分，通过过绩效考考核可以以为企业业的绩效效管理的的改善提提供资料料，帮助助企业不不断提高高绩效管管理的水水平和有有效性，使使绩效管管理真正正帮助管管理者改改善管理理水平，帮帮助员工工提高绩绩效能力力，帮助助企业获获得理想想的绩效效水平。 四、考考核绊住住了管理理者的脚脚 在企业业的绩效效管理的的实践中中，许多多的管理理者只是是认识到到了绩效效考核的的作用，认认为通过过绩效考考核可以以将员工工的绩效效水平区区分开，可可以依据据绩效考考核结果果进行职职务变动动的决策策，可以以决定涨涨薪的差差别，可

6、可以决定定培训的的实施等等，认为为做到这这些就是是做好了了绩效管管理。 所以，在在企业具具体操作作绩效管管理时，断断章取义义地将绩绩效考核核定义成成绩效管管理，一一门心思思地设计计绩效考考核表格格，设计计考核指指标，研研究指标标量化的的可能性性，让数数字说话话。你不不能不说说，企业业的管理理者在如如何实施施绩效考考核，着着实是下下了一番番工夫的的，为了了能够获获得考核核的真经经与秘籍籍，他们们甚至不不惜重金金聘请咨咨询公司司做绩效效设计方方案，做做关键绩绩效考核核指标（KKPI）。 但是做做来做去去，却总总也逃不不出考核核的陷阱阱，总也也发现不不了十全全十美的的考核方方法，指指标的量量化总是是

7、不能尽尽如人意意，考核核的表面面文章，形形式主义义依旧十十分明显显，考核核造成的的经理厌厌烦、员员工害怕怕的局面面仍然没没有得到到有效的的改善，该该存在的的问题的的依然存存在，该该解决的的问题没没有解决决。 这样做做绩效的的路子，使使得管理理者就像像被考核核绊住了了脚，无无法前进进和提升升。 五、绩绩效管理理，别让让考核绊绊住了脚脚 考核固固然重要要，考核核指标的的量化也也很关键键，但一一定明确确，他们们不是绩绩效管理理的全部部，也不不能根本本解决管管理中存存在的问问题。要要使考核核成为顺顺利的必必然，成成为受人人喜欢的的东西，过过程的管管理一定定不能省省略，系系统的建建立、过过程的努努力才是

8、是解决绩绩效考核核难题的的关键。 不让考考核绊住住脚，首首先解决决绩效观观念的问问题，树树立管理理出绩效效，而非非考核出出绩效的的观念。绩效一一定是管管理出来来，而非非考核出出来的。 建立PP-D-C-AA的绩效效管理循循环系统统。所谓谓P-DD-C-A循环环即是计计划、实实施、检检查、调调整。落落实到绩绩效管理理上就是是设定绩绩效目标标、持续续不断的的过程沟沟通、做做文档记记录、绩绩效考核核、绩效效管理的的诊断与与提高的的五步一一循环。 通过这这样五步步一循环环的操作作，真正正建立起起企业的的绩效管管理体系系，将绩绩效的关关注点落落脚在管管理提高高上，融融入到管管理活动动的过程程中，在在企业

9、管管理者中中树立绩绩效管理理不是额额外的工工作，而而是工作作方法和和管理方方式的改改变的观观念。使使管理者者明白通通过实施施绩效管管理是为为了建立立管理者者与员工工的绩效效合作伙伙伴的关关系，而而不是为为了制造造对立，通通过完善善的绩效效管理体体系的操操作，一一定能很很大的程程度上消消除管理理者与员员工之间间的对，营营造一个个共同创创造绩效效的良性性循环的的管理环环境。 确立绩绩效管理理的远期期目标，着着眼于未未来求发发展。战战略性地地看待绩绩效管理理，绩效效管理在在短期内内可能受受不到什什么明显显的效果果，甚至至可能出出现一些些不良的的反映，受受到一些些外来的的阻力。但是企企业的管管理层一一

10、定不能能浅尝辄辄止，盲盲目下结结论，盲盲目判断断。给绩绩效管理理三年的的观察期期，以足足够的耐耐心和爱爱心去培培育它的的成长，也也许到了了三年的的时候，你你想放都都放不下下了。 结束语语：谈绩绩效一定定要从管管理的角角度出发发，系统统地看待待它，千千万别让让考核绊绊住了脚脚。解决决方案二二：挤掉掉绩效考考核的泡泡沫 在数数字繁荣荣、员工工努力和和业绩增增长的前前提下，企企业的可可持续发发展能力力却下降降了，有有的甚至至出现了了严重的的危机。 绩效效考核是是人力资资源管理理中的焦焦点问题题，也是是难点问问题。有有调查资资料表明明，900以上上的企业业对自己己的绩效效考核是是不满意意的。绩绩效考核

11、核问题的的一个重重要表现现，就是是形成绩绩效泡沫沫，表面面上看起起来企业业销售生生产空前前繁荣、员工行行为规范范有序、公司业业绩不断断增长、甚至出出现短期期盈利，但但这些都都是泡沫沫，在数数字繁荣荣、员工工努力和和业绩增增长的前前提下，企企业的可可持续发发展能力力却下降降了，有有的甚至至出现了了严重的的危机。 一、绩效泡泡沫的类类型和表表现 （一一）数字字泡沫 因为为要考核核绩效，就就必须把把各种工工作要素素量化。考核者者为了真真实全面面的了解解被考核核者的工工作情况况，为了了尽量避避免主观观因素过过多的干干扰,人人们总希希望考核核能够尽尽量客观观量化,以反映映员工的的真实水水平。从从被考核核

12、者的角角度来说说，因为为考核与与个人收收入密切切相关，因因此，在在制定考考核要素素时，为为了强调调部门的的工作量量大和重重要程度度高，不不断增加加部门工工作考核核的项目目数量、工作难难度、工工作压力力。于是是考核规规则越来来越细，考考核周期期越来越越短，考考核表格格越来越越多。表表明上看看起来该该企业时时时有考考核、事事事有考考核，凡凡考核就就有数字字结果。在数字字就是一一切的主主导下，考考核数据据越来越越多，看看起来十十分规范范，结果果却没有有多大意意义。因因此考核核的精确确性和可可操作性性常常是是相互背背离的，不不断的观观察记录录、评价价打分、沟通反反馈，对对考核者者来说，考考核成为为一件

13、劳劳心费力力的苦差差，对被被考核者者来说，考考核成为为一件繁繁琐的事事情，还还影响了了正常的的工作。 （二二）行为为泡沫 由于于绩效考考核与个个人收入入密切相相关，员员工势必必以考核核指标为为导向，考考核细则则中有规规定的事事情就做做，考核核细则没没有规定定的事情情就不做做。办公公室文员员为了达达到考核核标准，天天天上班班不迟到到、不早早退、不不违纪，但但分外的的事情一一件也不不做，因因为考核核细则没没有规定定。事情情做到什什么水平平，也是是看考核核的要求求，于是是员工成成为了争争工分的的机器，看看起来公公司的员员工每个个人都在在忙忙碌碌碌，文文员为了了博得考考核者的的好印象象不断的的在敲打打

14、键盘，甚甚至加班班；销售售人员为为了完成成销售的的指标整整天在外外面奔波波；研发发团队一一个礼拜拜就提出出一个产产品方案案；公司司高管天天天开会会研究解解决问题题。但这这些都是是泡沫，都都是为了了完成考考核细则则和标准准而做的的，并不不是从企企业的长长远发展展而做的的行为。员工工工作的兴兴趣、热热情、创创造性和和团队精精神这些些极有价价值的东东西被考考核要素素和标准准所取代代了。 （三三）业绩绩泡沫 在绩绩效考核核的指挥挥棒下，员员工的工工作业绩绩和公司司利润获获得了较较大提升升，甚至至出现飞飞跃，但但这同样样是泡沫沫。一方方面，由由于员工工的绩效效考核的的结果与与其工作作目标密密切相关关，在

15、考考核的指指挥棒下下，员工工更倾向向于提出出容易实实现的目目标，其其结果是是人人都都达到了了良好的的业绩指指标，员员工的挑挑战精神神消失了了。另一一方面，为为了业绩绩考核优优秀，员员工更清清晰于做做那些立立即能产产生结果果的行为为，即追追求个人人的眼前前利益。生产工工人为了了完成生生产定额额，水龙龙头坏了了视而不不见，也也不向管管理部门门汇报；销售人人员为了了达到完完成销售售任务的的目的，不不惜置公公司信誉誉于不顾顾，采取取贿赂手手段，获获得政府府支持；财务人人员为了了迅速收收款，不不惜破坏坏公司与与客户多多年来的的默契；研发人人员为了了完成研研发任务务，不惜惜剽窃他他人专利利，以减减少研发发

16、周期。索尼公公司前常常务董事事天外伺伺朗甚至至认为“因实行行绩效主主义，索索尼公司司内追求求眼前利利益的风风气蔓延延。这样样一来，短短期内难难见效益益的工作作，比如如产品质质量检验验以及老化处处理工序都都受到轻轻视。”二、绩效泡泡沫产生生的原因因 （一一）绩效效考核与与企业战战略脱钩钩 根据据财富杂杂志（119999年）的的一项调调查显示示，“有超过过百分之之七十的的企业失失败的真真正原因因不是因因为策略略不好，而而是贯彻彻执行的的不到位位”。由于于战略管管理引入入我国的的时间还还不长，因因此，相相当一部部分企业业的绩效效考核指指标的选选取缺乏乏同企业业发展战战略的联联系,企企业绩效效考核资资

17、源未能能得到充充分挖掘掘。 绩效效考核是是一个很很好的工工具，但但是，当当公司管管理者不不能很好好的把企企业战略略目标与与他们日日常的营营运活动动联系起起来，不不能意识识到绩效效考核与与企业战战略的内内在联系系，当然然就不能能推动公公司战略略的成功功实施。企业战战略目标标不明确确，绩效效考核就就会没有有方向，没没有重点点，专注注于细枝枝末节的的考核，其其结果是是考核项项目越来来越多，考考核指标标越来越越细，考考核周期期越来越越短。如如某企业业考核指指标主要要包括四四个层面面,即本本部门日日常性任任务、计计划任务务、交办办工作任任务及工工作创新新性,然然后每一一项又细细分为若若干小项项。基本本没

18、有战战略分解解指标,其结果果是在绩绩效考核核上下功功夫不小小,但可可能对企企业发展展的促进进作用并并不是很很明显。 由于于绩效指指标不能能与企业业战略发发展需求求充分相相连，也也不能真真实和全全面地度度量各工工作团队队及员工工的实际际工作绩绩效，因因而也就就不能准准确判断断其行为为与企业业要求之之间的拟拟合程度度。对于于员工来来说，企企业战略略目标与与绩效考考核脱节节，员工工看不到到绩效达达成与企企业战略略实现的的关系，势势必出现现盲目最最求考评评分数的的短期逐逐利行为为。 （二二）绩效效考核与与企业文文化脱节节 出现现泡沫绩绩效的另另一个原原因就是是绩效考考核与企企业文化化的脱节节。任何何管

19、理工工具和模模式的导导入，都都必须首首先适应应企业的的文化，然然后再在在融合中中改进企企业的文文化。每每个企业业都在其其发展过过程中形形成了自自身独特特的企业业文化,企业文文化浓缩缩的是企企业的价价值取向向，发展展目标，精精神理念念，并为为企业的的发展支支撑着无无形的力力量，能能转化为为员工的的精神动动力，也也是企业业可持续续发展的的动力源源泉。绩绩效考核核是一个个不错的的外来工工具，当当绩效考考核的原原则与指指标与企企业文化化出现冲冲突时，对对企业文文化的破破坏是显显而易见见的，企企业文化化的破坏坏又成为为企业可可持续发发展的障障碍，牺牺牲的是是公司的的长期利利益。在在索尼充充满活力力、蓬勃

20、勃发展的的时期，公公司内流流行这样样的说法法：“如果你你真的有有了新点点子，来来”，员工工根本不不畏惧上上司的权权威，上上司也欣欣赏和信信任这样样的部下下。索尼尼公司的的绩效考考核脱离离了公司司原有企企业文化化中的创创新精神神、团队队精神和和挑战精精神，其其永续发发展的动动力消逝逝了。 员工工的绩效效固然重重要，应应成为员员工业绩绩考评的的主要依依据，但但企业同同时也应应了解员员工怎样样获得的的绩效。有的员员工通过过欺骗的的手段来来增加销销售额，虽虽然绩效效不错，但但却违背背了企业业的诚信信原则，给给企业的的长期发发展带来来大于其其个人业业绩的损损失。 （三三）盲目目追求指指标量化化，关键键性

21、绩效效指标缺缺失 从定定性的一一维考核核到定量量的多维维考核，中中国企业业的绩效效考核越越来越程程序化、数量化化，多数数企业希希望能在在准确的的“算分”中“算”出公平平、公正正。为此此，人力力资源管管理者可可谓是挖挖空心思思来设计计名目繁繁多的记记分题目目，在月月末、年年末更是是不辞辛辛劳地为为每位员员工计算算各考核核项的得得分。在在某些考考核者看看来，考考评结果果越准确确越好，考考评方法法越时髦髦越能体体现绩效效管理水水平之高高。其兢兢兢业业业之心虽虽难能可可贵，但但遗憾的的是，这这种耗财财费力的的庞大考考核工程程为企业业赢得的的不是业业绩的持持续攀升升，而是是人际关关系的紧紧张与核核心人才

22、才的外流流，得到到的是数数字泡沫沫。 合理理科学的的考核指指标是整整个考核核工作的的基础和和前提条条件。考考核的指指标并非非越细致致越好，它它必须简简单明了了、容易易操作，同同时还应应该能够够科学地地反映工工作中与与绩效密密切相关关的关键键因素，即即KPII（关键键绩效指指标）。关键性性绩效指指标的缺缺失和定定义错误误，是绩绩效数字字泡沫的的重要原原因。 （四四）绩效效考核与与利益挂挂钩引起起考评失失调 绩效效考核的的结果通通常是岗岗位绩效效工资/奖金的的决定性性因素，由由于绩效效考核与与员工利利益高度度相关，常常常引起起员工的的考评失失调。“考评失失调”指考评评过程本本身带来来的行为为与公司

23、司的最佳佳利益相相反。IIBM绩绩效考评评高级研研究顾问问恩.RR.斯彼彼德曾经经说：“无论是是等级评评估法、序列比比较法、强制比比例法、情境模模拟法，还还是所谓谓的3660度评评估，都都难免犯犯一个只只治标的错误误。这只只是考评评了容易考考评的事事而非最重要要的事。绩效效考核的的结果用用来帮助助团队成成员提高高管理及及完成工工作的能能力时，是是非常珍珍贵的，但但当考核核结果与与奖惩紧紧密联系系时，员员工的考考评失调调就出现现了，一一旦出现现考评失失调现象象，虽然然企业具具体的数数字可能能有所上上升，员员工的工工作行为为得到加加强，但但真正重重要的绩绩效却将将越变越越糟。员员工为了了得到好好的

24、考评评结果，自自我培训训、团队队精神、创新精精神和企企业的长长远利益益都被忽忽视了。 解决决方案三三：忘掉掉绩效评评估吧！ “你可以以说我是是笨蛋，也也可以说说我是叛叛逆者，但但我就是是看不出出绩效评评估有丝丝毫的建建设性意意义”，本文文作者、UCLLA管理理学教授授Sammuell如是说说。在SSamuuel看看来，绩绩效评估估打击士士气、损损坏团队队合作，它它与公司司整体绩绩效站在在对立面面。 Faillingg Grradee * Thhe PPrommisee: PPerfformmancce rreviiewss arre ssuppposeed tto pprovvidee ann

25、 obbjecctivve eevalluattionn thhat hellps dettermminee paay aand letts eemplloyeees knoow wwherre ttheyy caan ddo bbettter. * Thhe PProbblemms: Thaatss noot mmostt peeoplless exxperriennce witth pperfformmancce rreviiewss. IInevvitaablyy reevieews aree poolitticaal aand subbjecctivve, andd crreatte

26、sschiismss inn booss-empployyee rellatiionsshipps. Thee liink bettweeen ppay andd peerfoormaancee iss teenuoous at besst. Andd thhe nnotiion of objjecttiviity is abssurdd; ppeopple whoo swwitcch jjobss offtenn geet mmuchh diiffeerennt eevalluattionns ffromm thheirr neew bbossses. * Thhe SSoluutioon:

27、 Perrforrmannce preevieews inssteaad oof rreviiewss. IIn cconttrasst tto oone-sidde-aaccoounttablle rreviiewss, pperfformmancce pprevviewws aare recciprrocaallyy acccouuntaablee diiscuussiionss abboutt hoow bbosss annd eemplloyeee aare goiing to worrk ttogeetheer eevenn moore efffecttiveely thaan tt

28、heyy diid iin tthe passt. Preevieews welld ffatees ttogeetheer. Thee boosss sskinn iss noow iin tthe gamme. （htttp:/slloannrevvieww.miit.eedu/bussineess-inssighht/aartiiclees/220088/6/?soourcce=llibrraryy）解决决方案四四：到底底什么才才是绩效效管理？ 1、绩效管管理，22、系统统化，33、合作作伙伴，44、没有有意外。通过这这几个关关键词，我我们能很很快地抓抓住绩效效管理的的精神实实质，正正确

29、地认认识和理理解绩效效管理。 到底什么么才是绩绩效管理理？什么是绩绩效管理理，如何何理解绩绩效管理理？ 本文选取取了绩效效管理中中几个关关键词，进进行解读读，希望望能起到到提纲挈挈领的作作用，通通过这几几个关键键词，使使我们能能很快地地抓住绩绩效管理理的精神神实质，正正确地认认识和理理解绩效效管理。这几个个关键词词是：11、绩效效管理，22、系统统化，33、合作作伙伴，44、没有有意外。对HR经经理来说说，最头头疼的工工作恐怕怕非绩效效管理莫莫属， HR经经理们在在绩效管管理上花花的心思思最多，用用的时间间最长，但但收效却却最少，出出力不讨讨好，怎怎能不烦烦恼？ 关于如何何推行绩绩效管理理，如

30、何何使之落落到实处处，业界界也做了了大量的的讨论和和研究，其其中不乏乏优秀方方案和办办法。这这里，笔笔者从理理念的角角度，对对涉及绩绩效管理理的几个个关键词词做一个个解读，以以做抛砖砖引玉之之用。关键词一一：绩效效管理做绩效管管理之初初，我们们首先必必须明确确概念，首首先对什什么是绩绩效管理理做一个个深入透透彻的剖剖析，避避免从一一开始就就走错了了方向。重点解读读绩效管管理的概概念非常常必要，毕毕竟还有有很多HHR经理理不能够够正确理理解它的的概念，更更没有能能够很好好地将其其传达给给经理和和员工，以以致于在在经理和和员工之之间造成成了误区区认识，使使绩效管管理还没没有开展展就遭遇遇尴尬境境地

31、。关于绩效效管理的的概念，目目前比较较流行的的解释是是：“绩效管管理是一一个经理理和员工工持续不不断双向向沟通的的过程。在这个个过程中中，经理理和员工工就绩效效目标达达成一致致，经理理作为员员工的辅辅导员、教练帮帮助员工工不断提提高能力力以使绩绩效目标标得以达达成，最最终使员员工达到到绩效目目标的要要求，获获得自身身能力的的提升，最最大程度度地激发发员工的的潜能”。从这个不不算复杂杂的概念念解释里里，我们们可以进进一步获获得如下下信息：1、绩效效管理是是一个管管理过程程，而非非阶段性性的绩效效考核，绩绩效考核核与绩效效管理不不等同。如果你你能够从从一开始始就用管管理过程程的观念念理解和和传达绩

32、绩效管理理理念，你你就能更更好地获获得员工工的信任任和直线线经理的的支持，绩绩效管理理获得成成功的可可能性就就更大。2、绩效效管理的的过程由由经理和和员工的的共同努努力达成成。在绩绩效管理理实施的的过程中中，经理理不是单单打独斗斗，员工工也不是是孤独的的行者，绩绩效管理理目标的的实现需需要经理理和员工工的共同同努力，离离开任何何一方的的配合，绩绩效管理理都将流流于形式式，招致致失败。3、绩效效管理的的实现需需要经理理和员工工就工作作目标达达成一致致。绩效效管理的的基础是是员工的的职位说说明书，一一切的讨讨论和沟沟通都是是围绕员员工的职职位和工工作内容容展开，离离开了对对职位说说明书的的关注，绩

33、绩效目标标将无法法达成，绩绩效管理理就失去去了逻辑辑性，也也就不称称其为绩绩效管理理，至多多只是个个形式性性的考核核“表演”。所以以，要想想使绩效效管理取取得成功功，经理理必须和和员工就就工作目目标达成成一致，形形成书面面化，可可追溯的的绩效目目标。4、绩效效管理的的终极目目标是提提升员工工的能力力、激发发员工的的潜能。当然，从从企业的的角度讲讲，企业业会更加加关注战战略目标标的实现现和经营营业绩的的增长，但但这并不不矛盾，任任何的战战略和规规划都需需要有能能力的人人力资源源去促成成，所以以提升员员工的绩绩效能力力实际上上就是帮帮助企业业实现其其目标和和规划，这这二者是是一致的的。有人人这样形

34、形容企业业的战略略目标的的高度“33万英尺尺的高度度”，绩效效管理就就是帮助助企业把把战略目目从“3万英英尺的高高度”转化为为员工的的具体行行动的最最为有效效的管理理思想和和管理工工具，使使战略目目标得到到有效的的分解和和落实。关键词二二：系统统化我们必须须摒弃以以前那种种做绩效效管理就就是填写写绩效考考核表的的观念，重重新以系系统化的的观念看看待绩效效管理。绩效管理理绝对不不是单纯纯的绩效效考核，更更不是一一年一度度的填表表“仪式”，考核核与填表表只是绩绩效管理理的一个个环节，做做绩效管管理需要要做绩效效考核，但但绩效考考核完全全不能等等同于绩绩效管理理。在这一点点，HRR经理有有误区认认识

35、，死死抱着绩绩效考核核表这个个法宝不不放，言言绩效必必称考核核，言考考核必称称考核表表，言考考核表必必称量化化，这就就是一些些HR经经理操作作绩效管管理的行行事逻辑辑，而恰恰恰是这这些错误误的想法法和做法法使得绩绩效管理理难以被被直线经经理认可可，结果果，费尽尽心思做做出来的的绩效考考核方案案难以得得到有效效的推行行。实际上，绩绩效管理理并不是是单纯的的工具和和方法，而而一个完完整的管管理系统统，我们们必须把把它视为为一个完完整的系系统，以以系统的的观点出出发看待待和对待待它。作为“系系统”的绩效效管理，要要求我们们必须做做好如下下工作：1、明确确企业的的战略目目标和规规划绩效管理理是为企企业

36、的战战略目标标服务的的，作为为企业战战略目标标实现的的重要辅辅助手段段帮助企企业有效效分解战战略目标标，使之之落实到到每个具具体的员员工身上上，使企企业的战战略实现现有效的的分解。为此，企企业管理理层必须须首先对对战略目目标和战战略规划划达成一一致，这这是绩效效管理的的前提和和基础性性的工作作，不但但要做，而而且要认认真做好好，惟有有如此，我我们才可可以谈后后续绩效效管理工工作的开开展。2、明确确员工的的职位说说明书职位说明明书是人人力资源源管理的的基础，所所有的人人力资源源管理工工作都围围绕员工工的职位位说明书书展开，诸诸如薪资资、培训训、晋升升、发展展等人事事决策都都离不开开定位准准确、描

37、描述详尽尽、职责责分明、权责清清晰的职职位说明明书。很多企业业在没有有做职位位分析的的情况下下，就匆匆忙上马马绩效管管理，使使绩效管管理成为为“空中楼楼阁”，没有有了根基基，所以以他们都都没有获获得成功功。3、明确确绩效管管理中的的角色分分工绩效管理理作为企企业的一一个系统统化的管管理工作作，每个个员工都都牵涉其其中，任任何人包包括总经经理都不不能概莫莫能外。这里，包包括总经经理，共共有四个个层面的的角色分分工，分分别是：总经理：提供支支持，推推动绩效效管理向向深入开开展。HR经理理：制定定绩效管管理方案案，提供供绩效管管理工具具，提供供相关咨咨询和帮帮助，对对绩效管管理的实实施、评评估和改改

38、进进行行组织等等。直线经理理：绩效效管理的的直接责责任者，对对下属员员工的绩绩效发展展负责，帮帮助员工工提升绩绩效能力力，与员员工保持持持续的的绩效沟沟通，辅辅导员工工达成和和超越绩绩效目标标。员工：绩绩效的“主人”（Owwnerr），拥拥有并产产生绩效效。4、完善善绩效管管理流程程与单纯的的绩效考考核不同同，绩效效管理作作为一个个系统，拥拥有完备备的流程程，包括括：1） 设设定绩效效目标；2） 绩绩效沟通通与辅导导；3） 记记录绩效效，建立立员工业业绩档案案；4） 绩绩效考核核与反馈馈；5） 绩绩效诊断断和提高高。关键词三三：合作作伙伴与绩效考考核时经经理单向向考核员员工不同同，绩效效管理“

39、不是经经理对员员工做某某事”，不是是经理对对员工的的单方面面考核，而而是经理理和员工工共同的的事情，是是经理和和员工之之间共同同进步的的机会。填表打分分式的绩绩效考核核使经理理和员工工站到了了对立面面，形成成了水火火不相容容的对立立局面。而系统统化的绩绩效管理理则不同同，它倡倡导管理理者和员员工之间间的关系系是绩效效合作伙伙伴的关关系，即即员工的的绩效是是经理和和员工两两者共同同的事情情，员工工有责任任把工作作做好，取取得好的的绩效，经经理也有有责任在在员工完完成绩效效目标的的过程中中做出一一定的付付出，帮帮助员工工取得好好的绩效效，因为为只有员员工取得得了好的的绩效，经经理的绩绩效评价价成绩

40、才才可能好好，否则则，经理理只能和和员工一一起受罚罚，一起起制造平平庸而不不是追求求卓越。绩效管理理更多强强调的是是经理与与员工的的合作，实实践表明明，只有有经理与与员工进进行合作作，绩效效管理才才能取得得成功！因此，经经理与员员工是绩绩效合作作伙伴，这这个观念念必须得得到有效效传达并并认真执执行。对对于合作作伙伴关关系，可可以从以以下几个个方面进进行理解解：1、 经经理对员员工的绩绩效负责责，对员员工的绩绩效管理理本身就就是各级级直线管管理者的的工作职职责，管管理者有有责任帮帮助员工工提高能能力，提提升业绩绩。2、 经经理和员员工就共共同达成成的绩效效目标进进行合作作，经理理帮助员员工实现现

41、目标。3、 经经理作为为员工的的辅导员员、教练练员，在在员工实实现绩效效目标的的过程中中，不断断与员工工保持高高效的绩绩效沟通通，帮助助员工认认识并清清除工作作中的障障碍，提提供各种种资源支支持，做做好“服务员员”。关键词四四：“没有意意外”（Noo suurprrisee）这个词也也许很陌陌生，但但很重要要，成功功实施绩绩效管理理的每一一步都离离不开它它。绩效管理理的一个个很重要要的原则则就是没没有意外外（Noo suurprrisee），即即在年终终考核时时，经理理与员工工不应该该对一些些问题的的看法和和判断出出现意外外，至少少不能出出现较大大的分歧歧，一切切都应是是顺理成成章的，经经理与

42、员员工对绩绩效考核核结果的的看法应应该是一一致的。绩效考核核中的争争吵是让让经理比比较头疼疼的一个个问题，也也是许多多经理回回避绩效效考核，回回避绩效效反馈的的一个重重要原因因。为什什么会出出现争吵吵？很多多时候就就是因为为经理缺缺乏有说说服力的的事实依依据。试试问，不不做绩效效记录，有有哪一个个经理可可以清楚楚地说出出一个员员工一年年总共缺缺勤多少少次，都都是在哪哪一天，是是什么原原因造成成的？恐恐怕没有有，因为为没有，员员工才敢敢于理直直气壮地地和你争争论，和和你据理理力争。也正因因为没有有合理的的解释和和有说服服力的事事实依据据，你无无法使愤愤怒的员员工满意意地离开开你的办办公室，你你们

43、之间间的争吵吵只会使使工作氛氛围更紧紧张，使使工作关关系更加加恶化。为了避免免出现这这种情况况，为了了使绩效效管理的的过程变变得更加加自然和和谐，经经理有必必要花点点时间，花花点心思思，认真真当好“记录员员”，记录录有关员员工绩效效表现的的细节，形形成员工工的业绩绩档案，以以此作为为绩效考考核的依依据，确确保绩效效考核有有理有据据，公平平公正，没没有意外外发生。做好记录录的最好好的办法法就是走走出办公公室，到到能够观观察到员员工工作作的地方方进行观观察和记记录，当当然，观观察以不不影响员员工的工工作为佳佳。记录录的文档档一定是是经理自自己的切切身观察察所得，不不能是道道听途说说，道听听途说得得

44、来的信信息只能能引起更更大的争争论。这里，有有一个很很好的绩绩效记录录的工具具，可以以帮助你你更好地地记录员员工的绩绩效，那那就是，关关键事件件记录法法。所谓谓关键事事件，即即是那些些特别好好的事件件（如：友善对对待客户户的刁难难、攻坚坚时刻的的监守、积极应应对特别别具有挑挑战性的的工作任任务等）和和特别不不好的事事件（如如：对待待客户的的要求置置之不理理、特别别重大的的质量事事故，特特别重大大的安全全事故等等）。经理可以以对这些些关键事事件发生生的时间间、地点点、起因因、经过过以及结结果进行行记录，以以保留事事实依据据，为绩绩效考核核做好基基础准备备。这里里，需要要注意的的是，对对于不好好的

45、关键键事件，经经理应该该在记录录完成后后马上找找员工签签字确认认，以免免在考核核的时候候，出现现员工不不认帐、胡搅蛮蛮缠的现现象。当然，记记录关键键事件，只只是绩效效记录的的方法之之一，并并非全部部。在此此之外，经经理还应应对员工工其他方方面的数数据进行行收集，比比如工作作任务完完成的时时间，工工作任务务完成的的数量，工工作任务务完成的的质量，以以及为完完成工作作任务所所付出的的成本。这些记记录可以以通过报报告、报报表的形形式加以以收集，对对每个员员工的绩绩效表现现做针对对性的收收集，最最终形成成员工的的业绩档档案。这样一个个绩效周周期下来来，经理理就可以以掌握员员工的全全部资料料，在考考核员

46、工工的时候候就有依依据可以以遵循，做做到心中中不慌了了，考核核也更加加公平公公正，绩绩效管理理就更加加容易被被员工接接受。heigght: 1550%; msso-bbidii-foont-sizze: 12.0ptt;这样一一个绩效效周期下下来，经经理就可可以掌握握员工的的全部资资料，在在考核员员工的时时候就有有依据可可以遵循循，做到到心中不不慌了，考考核也更更加公平平公正，绩绩效管理理就更加加容易被被员工接接受。解决决方案五五：绩效效管理“基本法法”总则则：把绩绩效指标标和公司司战略挂挂钩，变变静态考考核为动动态管理理。 国内许多多企业实实行的绩绩效考核核，其实实只是绩绩效管理理中的一一个

47、环节节。完整整的绩效效管理应应当是一一个循环环流程，包包括绩效效目标制制订、绩绩效辅导导、绩效效考核和和绩效激激励等内内容。美美世咨询询上海公公司的人人力资本本咨询总总监林光光明指出出，两者者最大的的不同在在于，绩绩效考核核是在年年底对过过去绩效效情况的的回顾，甚甚至有些些公司是是到了年年底才匆匆忙制订订了考核核的标准准、条款款和权重重，针针对的是是点；而绩效效管理则则是向前前看，侧侧重过程程，通常常需要一一年时间间完成整整个流程程。 年初，每每位员工工都需要要制订绩绩效目标标，然后后由直接接主管对对他进行行不定期期的辅导导、调整整，考察察目标完完成的情情况和存存在的问问题，在在年中六六、七月

48、月时作回回顾和反反馈，最最后才是是年底的的评估考考核，并并把绩效效结果和和激励机机制相挂挂钩。如果辅辅导和反反馈做得得到位，在在绩效年年度过程程中不断断地监督督和开发发绩效，那那么年终终的绩效效评估就就只是一一个正式式的讨论论形式，压压力就会会大大减减少了。翰威威特资深深顾问LLucyy Zhhou这这样说。分则一：目标分分解和制制订 这是绩绩效管理理过程中中最初始始的一个个环节，指指标设计计是否合合理，决决定了企企业上下下是否能能够纵向向一致地地达成战战略目标标。包括括美世、翰威特特、博意意门和思思滕思特特-远卓卓在内的的绝大多多数咨询询公司在在介绍成成功的绩绩效管理理案例时时，都不不约而同

49、同地提出出，整个个企业首首先要就就愿景目目标和长长期战略略达成共共识。把公司司的战略略目标从从上向下下进行沟沟通，是是绩效管管理很重重要的增增加值。Luucy Zhoou强调调。 根据调调查，战战略目标标制订之之后，只只有100%的企企业能够够按计划划实施，而而90%则是最最终不了了了之。对个人人来说，传传统的绩绩效目标标设定是是根据岗岗位职责责制订的的，有可可能每个个人岗位位职责都都完成得得很好，但但是和公公司目标标没有什什么关系系，整体体战略没没有完成成。 这就造造成了脱脱节，正正确的做做法不是是从下到到上累加加，而应应当是个个人绩效效目标从从公司战战略纵向向分解下下来。博意门门咨询的的孙

50、永玲玲博士指指出，从从战略分分解的高高度来看看，人力力资源部部门显然然力量不不足，一一定要有有公司高高层的介介入，才才能够实实现跨部部门的推推动。 企业业提出的的下一年年目标，如如要提高高客户满满意度、要提高高管理能能力等等等，给员员工的感感觉多数数比较抽抽象，没没有为他他们的工工作提供供明确界界定，导导致了实实施上的的困难。联想集集团在这这方面的的做法值值得借鉴鉴。联想想每年都都举行公公司战略略制订会会议和分分解会议议，这个个会议不不是一般般的纸上上谈兵了了事，而而是从高高层到事事业部，从从事业部部到具体体的运营营部门，从从部门主主管到员员工的沟沟通和教教育会议议。会议议的结果果，就是是公司

51、的的战略目目标深入入到每位位员工，使使他们明明白要做做什么，做做到什么么程度。 通过过逐层分分解，每每位员工工就会得得到量身身定做的的几项关关键绩效效指标，也也就是KKPI。林光光明分析析，不同同的KPPI驱动动着不同同的行为为方式，权权重的设设定也决决定着员员工的工工作是否否能和公公司战略略方向保保持一致致。他以以理发店店为例解解释说，如如果战略略目标是是提高客客户满意意度，吸吸引更多多客源，而而把理发发师的会会员卡推推销数量量指标建建的权重重太强，就就会引起起客户反反感，损损害整个个店的形形象；为为了调整整偏差，这这时应适适当提高高常客数数量指标标，促使使理发师师提升客客户满意意度。 又比

52、如如销售人人员的绩绩效管理理，最简简单的指指标当然然是销售售额。但但根据公公司目标标侧重点点的不同同，还可可以细化化。假如如重视新新产品的的推广，那那么新品品销售额额比例的的指标权权重就应应较高；假如近近期要求求开发新新市场，那那么就相相应提高高新市场场销售额额比例的的指标权权重。 分解指指标时，还还要综合合考虑业业务指标标和行为为指标，结结果性指指标和过过程性指指标的平平衡。简简言之，就就是防止止员工为为了完成成财务上上的任务务而不择择手段，比比如有人人可能为为了提高高今年的的业绩，影影响了明明年的工工作或者者损害了了其他同同事的利利益等等等。通过过行为指指标让员员工的工工作过程程符合企企业

53、文化化和价值值观的约约束。 在设计计指标时时，Luucy Zhoou会和和部门经经理、高高绩效员员工做行行为事件件访谈，探探究该岗岗位的成成功除了了业务指指标之外外还需要要任职者者表现什什么样的的行为，以以及为客客户提供供的增值值点何在在，据此此制订出出一系列列行为为标签。可可以让员员工了解解企业对对自己的的行为期期望，将将其通过过合适的的方式，一一定程度度地联结结到绩效效考核体体系会改改变员工工的行为为和做事事的方式式，如从从被动向向主动的的转换，从从管、控控制向服服务的转转换等。 KPII指标既既有定量量的也有有定性的的，即所所谓硬指指标、软软指标。如行为为指标、过程性性指标就就很难量量化

54、，而而像客户户满意度度、品牌牌影响等等指标有有时不易易获取准准确的数数据。企企业也不不需要盲盲目地追追求量化化，林光光明提醒醒说：有一定定主观因因素在绩绩效管理理中是难难以避免免的，为为量化而而量化，这这个指标标体系就就会复杂杂而可笑笑。另另外，咨咨询顾问问们建议议，针对对员工制制订的绩绩效指标标不宜过过多，一一般4到到7个，最最多不要要超过110项，否否则不但但重点不不突出，管管理者也也不易于于跟踪辅辅导。绩效管理理的重要要工具 目标管管理和KKPI 由杜拉拉克在119544年提出出的目标标管理，是是把企业业的工作作目的和和任务自自上而下下地转化化为全体体员工的的明确目目标，据据此考核核。也

55、要要求经理理人从控控制下属属变成与与下属一一起设定定客观目目标，让让员工依依靠自己己的积极极性去完完成。目标管管理主要要是制订订目标，下下放目标标，然后后考核。Luucy Zhoou认为为虽然其其中也有有一些跟跟踪的内内容，但但还是注注重结果果而不是是对行为为过程的的管理。 而从这这种纵向向目标一一致的理理念中衍衍生出的的关键绩绩效指标标（KPPI），却却成为动动态绩效效管理中中都需要要用到的的概念。它既保保留了目目标管理理从上到到下的指指标分解解过程，也也结合了了有形财财务指标标和无形形指标（如如工作态态度、公公共责任任等等）的的思路，但但更侧重重过程中中的辅导导和沟通通。每位位员工的的KP

56、II选择标标准一般般是对工工作绩效效产生重重大影响响或占用用大量工工作时间间的内容容。 它的优优点是简简单，比比如销售售人员的的KPII可以选选择销售售额、利利润率或或市场份份额，对对于规模模较小、经营模模式单一一、业务务单元不不重叠的的企业来来说易于于操作。缺点也也比较明明显：选选择KPPI的标标准相对对随意零零散，标标准的配配比权重重也是随随机确定定，可能能管理层层拍拍脑脑袋就做做出了决决策。 3600度打分分 在LLucyy Zhhou看看来，3360度度打分的的用意在在于从多多维度来来考核员员工绩效效，包括括了员工工本人、上下级级、同事事之间以以及终端端客户的的打分，但但如果打打分的内

57、内容缺乏乏针对性性，如很很多企业业对德德能勤绩绩的抽抽象概念念打分，3360度度的时间间和人力力的耗费费就没有有起到积积极的作作用，因因此最重重要的还还是清晰晰界定打打分的内内容，使使其能够够真正反反映该岗岗位对客客户（包包括内部部客户）的的增值点点，使打打分更具具有针对对性。 但对一一些支持持部门，如如财务部部、行政政部和人人力资源源部等，在在考核内内部客户户满意度度时，可可以采用用类似3360度度打分的的方法。林光明明建议在流程程上还是是要由上上对下，而而不采取取由下对对上的做做法。 平衡计计分卡 平衡计计分卡（BBSC）虽虽然被很很多企业业应用于于绩效管管理当中中，但孙孙永玲认认为，平平

58、衡计分分卡从119922年诞生生到现在在，已经经超越了了绩效管管理方法法，而成成长为战战略执行行的工具具。一一个成功功的绩效效管理系系统应当当把战略略置于中中心地位位。她她强调。 平衡计计分卡的的优势在在于，从从财务、客户、流程以以及学习习与成长长四个维维度，将将总体战战略由公公司、部部门到员员工逐层层分解。它不仅仅强调了了纵向的的一致,而且突突出了横横向的，也也就是跨跨部门的的协调。孙永玲玲指出，平平衡计分分卡框架架帮助管管理团队队共同开开发新的的愿景和和战略。随着战战略的每每个要素素都分解解成平衡衡计分卡卡格式，许许多交叉叉性收益益都开始始显现出出来。同同时，平平衡计分分卡还弥弥补了KKP

59、I在在指标选选择和权权重配比比方面的的随意性性-既跟跟踪财务务业绩，同同时监督督员工能能力的建建立和成成长，驱驱动每个个人的工工作重点点不会偏偏离战略略方向。 从目目前企业业实行的的现状来来看，多多数企业业还只是是汲取了了平衡衡的概概念，简简单地用用于设定定员工的的KPII，而实实际上在在企业里里没有达达到纵向向的一致致,以及及横向的的协调。孙永永玲说。 EVAA价值管管理 基基于EVVA的绩绩效管理理方法，把把企业内内部制订订的很多多离散指指标统一一成一个个最终指指标，无论是是提高销销售额还还是提高高市场份份额，最最终目的的是为企企业创造造价值。思滕滕思特-远卓咨咨询（中中国）公公司总裁裁康

60、雁解解释说，EEVA不不衡量过过程，直直接切入入为股东东创造的的价值，是是一种概概念朴素素的方法法，避免免了考核核中间过过程指标标可能造造成的管管理上的的误导。 EVAA绩效管管理对最最终创造造价值的的考核并并不是孤孤立的，而而是以公公司从上上至下的的价值链链相贯穿穿，能够够有效地地将高层层压力分分解到基基层。但但这种方方法的强强项是针针对财务务指标，因因此又引引入了独独立绩效效因素（IIPF），类类似于KKPI中中的行为为过程指指标。通通过IPPF把行行政、人人事等不不创造价价值的支支持部门门的奖金金总额，与与所服务务的内部部客户创创造的价价值额度度按比重重挂钩，再再决定部部门内每每个员工工